Почему же развитие прекратилось, и отношения вошли в фазу «плато»? Это результат недостаточной компетентности партнеров. Так она впервые проявила себя.
Выше мы упоминали, что почти все руководящие сотрудники организации (люди сообразительные, предприимчивые, стрессоустойчивые и т. д., иначе не видать бы им успешного бизнеса) не были профессионалами в полном смысле этого слова. Поэтому в своих решениях и поступках они принимали во внимание только то, что могли понять, осознать. Все остальное, вне зависимости от степени существенности, они попросту упускали из виду: и динамику рынка, и усилия конкурентов, и непомерно высокие издержки производства, и неизбежное моральное устаревание оборудования, и недостаток новых идей, и еще многое и многое другое. Удачный бизнес застилал им глаза, а дефицит менеджерских знаний и умений не позволял развеять эту завесу.
Не заглядывая вдаль, не отдавая себе отчета в необходимости профессионального развития всех участников бизнеса и его производственной базы, решая лишь повседневные, рутинные или оперативные, задачи, руководители (а вместе с ними и рядовые работники компании) все больше отставали от жизни.
Хотя им, опять же, в силу их некомпетентности, вовсе так не казалось. Напротив, они были убеждены, что превратились в ультрасовременных людей: приобрели последние модели автомобилей, дорогую модную одежду, внешне респектабельные манеры и привычки Поездки по всему миру как деловые, так и туристические стали для них чем-то обыкновенным. Ну, и тому подобное.
И снова есть смысл обратить внимание на эту закономерность: если интересы участников деловых отношений смещаются в область материального благосостояния (а сфера собственно бизнеса перестает их волновать, становясь для них чем-то обыденным, налаженным и не требующим наращивания усилий), значит, они исчерпали себя как профессионалы, и в делах наступила стагнация («плато»). А это предвестник кризиса. «Почивать на лаврах» вредно и опасно.
Это только кажется, что на стадии «плато» все хорошо. Да, достигнутое качество жизни всех как будто устраивает, но уже возникают некие «псевдозащитные» психологические и организационные механизмы. Наиболее распространенный из них недопущение в группу партнеров, объективно более компетентных, чем остальные (следование принципу паритетности ресурсного обмена в группе). Самое неприятное, что это логично. Ведь не только «слабый» партнер создает проблемы для «сильного», но и наоборот. «Сильный» привносит в группу такой образ поведения (технологии, деловые традиции, уровень оценки ситуации), который неизвестен другим. Эти «другие» (а к их числу могут относиться и топ-менеджеры, и владельцы бизнеса) в подобной ситуации должны будут либо сравняться в компетентности с «сильным» партнером, что потребует от них серьезной самомобилизации, к которой они не готовы, либо покинуть компанию (вот еще!), либо, сплотившись, постараться «выдавить» из группы «сильного» участника, что нередко и происходит в реальности. Поэтому, как представляется многим, лучше этого «сильного» вообще в группу не принимать[47].
Формируется «порочный круг»: стремление обезопасить коллектив от конфликтов, вызванных профессиональным неравенством партнеров, приводит к снижению общего уровня квалификации работников компании. А это еще более обостряет неприязнь к сильным профессионалам. Она (эта неприязнь) становится важным элементом корпоративной культуры[48]. Что же удерживает группу от кризиса? Благоприятные до поры внешние обстоятельства, при которых бизнес, даже без крепкого кадрового обеспечения, приносит стабильный доход. Высокое качество жизни вот цемент, еще скрепляющий партнеров на этом этапе.
Однако, как бы ни были тверды и последовательны руководители в соблюдении принципа «равенства в некомпетентности» работников компании, развитие сотрудников происходит по-разному и в качественном аспекте, и в динамическом. Ведь не бывает же одинаковых людей. Кто-то обязательно опережает других, кто-то отстает.
Нахождение организации в фазе «плато» не гарантия стагнации всех и каждого. Часто бывает, что наиболее развитых и, соответственно, прозорливых работников охватывает тревога по поводу будущего. Они, вольно или невольно, распространяют свою обеспокоенность и на остальных, становясь источником неприятных, разлагающих коллектив разговоров и поступков. Вот когда на первый план в сохранении целостности организации выходит фактор лояльности. Подчеркнем, искусственно насаждаемой, культивируемой лояльности.
Приоритет при найме на работу в компанию, при назначении на вышестоящие и иные ключевые должности отдается тем людям, чья лояльность гарантирована (не внутренними, связанными с производственными успехами, а внешними по отношению к бизнесу обстоятельствами моральным долгом перед работодателем, льготными условиями труда, родственными или иными важными, но не деловыми, социальными связями).
При этом ценность высокопрофессиональных работников для компании еще более снижается. Важнейшая цель менеджмента обеспечивать референтность организации для ее членов (поскольку, как мы помним, в референтную группу партнеры привносят ресурсы, а из нереферентной изымают) теперь понимается иначе.
Точнее, усилия руководителей направляются в этих условиях на поддержание, если можно так выразиться, «квазиреферентности» организации. Искомая внутригрупповая сплоченность достигается не за счет высоких производственных результатов и сопряженного с ними роста адаптационного потенциала коллектива, а совсем другими методами: прежде всего, проведением совместных мероприятий неделового характера.
К таким мероприятиям относятся разного формата собрания, где работников заставляют выполнять ритуалы лояльности: вставать при появлении руководства, аплодировать, петь гимны, выступать с верноподданническими речами, клеймить позором «отщепенцев» и «паникеров» (этакие оруэлловские «пятиминутки ненависти») и пр. В безобидном (менее агрессивном) варианте это всевозможные корпоративные вечера, пикники и экскурсии, спортивные соревнования и т. п.
Кто-то скажет: «Что же в них-то плохого? Это же все способствует командообразованию, разве нет?» При прочих равных условиях да, способствует. Но ни в коем случае не заменяет совместных усилий по профессиональному развитию членов коллектива.
Иначе создается лишь иллюзия сплоченности, которая разрушается при первом же столкновении с реальностью. Что толку, что мой коллега прекрасный футболист, певун, кроссвордный эрудит, хохотун и вообще добрый и славный малый, если он при этом малокомпетентный юрист, а ведь именно в этом качестве он работает в компании? Ведь именно на его участке ответственности то и дело происходят «проколы», возникают проблемы, мешающие и мне лично, и группе в целом становиться сильнее, отвечать на реальные вызовы динамично меняющейся жизни.
Парадоксально, но факт: стремление сотрудников больше времени проводить вместе, но не на работе, а на отдыхе это тоже признак надвигающегося кризиса в производственной организации[49].
В анализируемой нами компании, как мы помним, подобного рода внеслужебные отношения были традиционными. Но, как выяснилось при более тщательном изучении ситуации, эта традиция уходила в прошлое, образно говоря, ускоряя шаг. Взамен нарастало недоверие и раздражение коллег по отношению друг к другу. Почему? Да потому, что фаза «плато» грозила вот-вот перейти в кризис (если сопоставить с графиком, то это будет его отрезок непосредственно перед точкой t3).
Локальные кризисы уже имели место в компании: сотрудники жаловались, что постоянно кто-то кого-то подводит; каждый вспоминал, как ему приходилось нередко работать «за других», как по чьей-то вине срывалось выполнение производственных заданий, нарушались договоренности, страдало качество выпускаемой продукции. И это на фоне того, что за прошедшие с момента образования фирмы десять лет у нее образовались конкуренты, что усложнило отношения на рынке и заострило вопрос как внешней (связанной со сбытом и эксплуатацией оборудования), так и внутренней (отражающей состояние управления компанией) эффективности организации.
Хорошо задуманный бизнес пока выдерживал возрастающие нагрузки, но экономические показатели уже не росли, а обнаруживали тревожную тенденцию к снижению. Кризис компании, как целого, стоял на пороге, и не было оснований прогнозировать его благоприятное разрешение. Слишком много признаков управленческой некомпетентности, как говорят, «имело место быть».
Прежде чем продолжить разговор, ответим на вопросы и выполним задания.
Вопросы и задания на внимание и понимание:
1. Что понимается под «истинной» и «искусственно насаждаемой» лояльностью работников к организации? Приведите примеры.
2. Приведите примеры явных признаков стагнации и надвигающегося кризиса в профессиональных отношениях.
Прежде чем продолжить разговор, ответим на вопросы и выполним задания.
Вопросы и задания на внимание и понимание:
1. Что понимается под «истинной» и «искусственно насаждаемой» лояльностью работников к организации? Приведите примеры.
2. Приведите примеры явных признаков стагнации и надвигающегося кризиса в профессиональных отношениях.
3. Определите признаки стагнации и кризиса в вашей производственной организации.
Глава 8
Как в производственной организации появляются некомпетентные работники, или к вопросу о диагнозе «организационной немощи»
Спрашивать: «Кто должен быть боссом?» все равно, что спрашивать: «Кто должен быть тенором в этом квартете?» Конечно, тот, кто может петь тенором.
Генри ФордВот мы и вернулись к универсальной формуле. Что мы должны сделать в первую очередь, работая над устранением кризиса и предотвращением конфликта? Выяснить, кто из партнеров наименее компетентный, «слабый».
Если грубо (для начала) разделить партнеров этой производственной организации на три категории: 1) идеологи бизнеса (они же его лоббисты на политическом уровне управления), 2) менеджмент и 3) работники исполнительского звена, то «слабыми» среди них будут менеджеры всех уровней и, прежде всего, топ-менеджеры.
Как мы пришли к такому выводу? Довольно просто. Относительно высокая компетентность «идеологов» подтверждается тем, что бизнес, созданный ими на платформе постсоветского наследства, в течение многих лет оставался «на плаву», и не столько организация поддерживала его, сколько он поддерживал и оправдывал существование организации. Значит, замысел был действительно хороший.