Страх перед возможной потерей мотивирует людей гораздо сильнее, чем мысль о возможном выигрыше такой же величины. Допустим, вы поставляете охранную технику для домов. Клиенты будут сильнее заинтересованы в вашем предложении, если вы им расскажете, как много денег они могут потерять без установки должной охранной системы, и не стоит упирать на то, сколько они сэкономят при хорошей охране. Даже если сумма одна и та же.
Такая же игра происходит на бирже. Инвесторы часто не обращают внимания на убытки, они предпочитают выжидать в надежде, что их акции «отдохнут» и «поправятся». Незамеченная потеря вроде бы и не потеря. И они не продают свои акции, даже если перспективы «поправки» не очень просматриваются, а вероятность дальнейшего падения курса весьма велика. Когда-то я был знаком с одним мультимиллионером, и он при мне ужасно разволновался, потеряв купюру в 100 евро. Какой взрыв эмоций, сколько энергии было растранжирено! Я не мог не привлечь его внимание к тому, что портфель его акций каждую секунду колеблется в цене минимум на 100 евро.
Сотрудники компаний (во всяком случае, когда они несут личную ответственность и не подвержены «группомыслию») чаще опасаются рисковать. Они охотнее занимают выжидательную позицию, а суть вот в чем: зачем идти на риск, если это в лучшем случае принесет хорошенький бонус, а в худшем может стоить тебе места? Почти во всех компаниях и почти во всех случаях риск крушения карьеры перевешивает возможные выигрыши. Если вы как руководитель недовольны тем, что вашим сотрудникам не хватает смелости, чтобы рискнуть, то теперь вам известна причина. Это из-за отвращения к потерям, которое всем нам свойственно.
Мы не можем тут ничего изменить: зло сильнее добра. На негативные явления мы реагируем более остро и чутко, чем на позитивные. Чье-то озлобленное лицо на улице замечаем быстрее, чем доброжелательное. Плохие поступки отпечатываются в памяти накрепко и сохраняются дольше, чем хорошие. Разумеется, с одним исключением: когда речь идет о нас самих.
Мы не можем тут ничего изменить: зло сильнее добра. На негативные явления мы реагируем более остро и чутко, чем на позитивные. Чье-то озлобленное лицо на улице замечаем быстрее, чем доброжелательное. Плохие поступки отпечатываются в памяти накрепко и сохраняются дольше, чем хорошие. Разумеется, с одним исключением: когда речь идет о нас самих.
34. Социальная леность. Почему люди в команде ленивы
В 1913 году французский инженер Максимилиан Рингелманн исследовал, как работают лошади. И вот что он выяснил: если в коляску или телегу запряжена пара лошадей, их совместная тягловая сила не возрастает вдвое по сравнению с силой одной лошади. Ошарашенный таким результатом, он распространил свое исследование на людей. Он просил мужчин перетягивать канат и измерял силу, которую прилагал каждый участник эксперимента. В среднем тестируемые если они участвовали в игре по двое выкладывались на 93 % своих возможностей; когда они тащили канат по трое, уже на 85 %, а если по восемь человек всего на 49 % собственных возможностей.
Таким результатам никто, кроме психологов, не удивился. В науке этот феномен называется социальной леностью (social loafing). Это явление возникает, когда личное достижение индивидуума не рассматривается отдельно, а растворяется в достижениях группы. Это бывает у гребцов, но никогда не встречается у бегунов, участников эстафеты поскольку здесь всем виден личный вклад каждого. Социальная леность вполне разумное, рациональное поведение: зачем выкладываться на полную катушку, когда можно действовать и вполсилы, причем этого никто не заметит?
Конечно, это один из видов обмана, позволяющий переложить ответственность на других. Чаще всего не нарочно. Мы обманываем неосознанно как лошади.
В общем, удивляет не сам факт, что наши личные достижения снижаются в зависимости от того, как много людей тащат веревку. Удивительно другое: почему наше участие в общем деле не падает до нуля? Почему не позволить себе абсолютную лень? Да потому что это бросается в глаза. И последствия общеизвестны: от исключения из коллектива до репутационных потерь. У нас развилось очень тонкое чутье: насколько можно лениться, чтобы это оставалось незамеченным.
Социальная леность характерна не только для физической активности. Наш ум тоже ленится: например, на заседаниях. Чем больше команда, тем слабее наше личное участие в работе. При этом важно количество человек в группе: при определенном количестве членов команды лень достигает максимального уровня и больше не растет. Состоит ли группа из двадцати или из ста человек, не так уж и важно: максимальный градус лени уже достигнут.
Пока все понятно. Но откуда берется распространенное и давно повторяемое утверждение, что команда якобы более результативна, чем отдельные люди? Может быть, из Японии. Японцы за тридцать лет наводнили своими продуктами мировые рынки. Хозяева западных компаний присмотрелись к японскому индустриальному чуду и заметили: там фабрики организованы по командному принципу. Именно эту модель они и попытались скопировать с переменным успехом. То, что отлично функционировало в Японии (мой тезис: в японской культуре практически отсутствует социальная леность), нельзя полностью повторить на иной почве с европейцами и американцами, которые привыкли думать иначе. В Европе и США команды показывают существенно лучшие результаты, только если составлены из разных специалистов. Это разумно, поскольку в таких группах легко определяется, кто именно отвечает за каждое достижение.
Социальная леность приводит к интересным последствиям. В коллективе снижаются не только наши личные усилия, но и уровень ответственности. Никто не хочет оказаться виноватым в плохих результатах. Самый яркий, поразительный пример поведение нацистов на Нюрнбергском процессе. Что-то похожее, хотя и менее впечатляющее, происходит в любом наблюдательном совете или группе менеджеров, управляющих компанией. Все стараются спрятаться, уйти от ответственности утверждая, что решение принималось коллективно. Для этого явления тоже есть специальный термин: диффузия ответственности.
И в силу тех же причин группа людей принимает более рискованное решение, чем могли бы принять ее участники поодиночке. Это явление называется сдвигом к риску: нарастание неосторожности и готовности к риску. Уже доказано, что при «группомыслии», обсуждении в группе принимаются такие решения, на которые чуть ли не каждый участник в одиночку и для себя не пошел бы. Люди рассуждают примерно так: «Я не один буду виноват, если что-то пойдет не так; это коллективная ответственность». Сдвиг к риску опасен при выборе стратегии компании или фонда, где речь идет о миллиардах, и в армии, когда штабная команда принимает решение о применении атомного оружия.
Вывод: в группе люди ведут себя иначе не так, как поодиночке (иначе и не было бы никаких групп). Недостатки коллективной работы можно уменьшить, для этого надо делать максимально заметными, видимыми индивидуальные достижения. И когда вы в следующий раз подойдете к Бранденбургским воротам и посмотрите с восхищением на квадригу коней, вспомните: ни один из них не скачет в полную силу.
35. Рост по экспоненте. Почему сложенный лист бумаги превосходит наши ожидания
Складываем лист бумаги пополам, потом снова пополам и снова, и снова. Если сложить его так пятьдесят раз, какой толщины он достигнет? Запишите свою оценку, прежде чем читать дальше.
Второй вопрос. Вы можете выбрать один из двух вариантов. А. В течение тридцати дней ежедневно я буду дарить вам по 1000 евро. Б. В течение тридцати дней я буду дарить вам в первый день один цент, во второй два, в третий четыре, в четвертый восемь и т. д. Решайте, недолго думая: А или Б?
Вы готовы? К делу. Предположим, лист имеет толщину 0,1 миллиметра. Тогда после 50 сложений пополам его толщина составит около 100 миллионов километров. Это приблизительно соответствует расстоянию между Землей и Солнцем, можете проверить по любому вычислительному устройству. При ответе на второй вопрос я бы вам посоветовал выбрать вариант Б, хотя А и звучит заманчивее. Выбрав А, через тридцать дней вы получите 30 тысяч евро, а ответ Б принесет вам более десяти миллионов.
Что такое линейный рост, мы понимаем интуитивно, даже подсознательно. Но представить себе рост по экспоненте (или процентный рост) мы не в силах. Почему? Потому что в своем эволюционном прошлом мы не были подготовлены к таким явлениям. Опыт наших предков включал в основном линейные расчеты. Кто потратил вдвое больше времени на сбор ягод в лесу, у того и улов будет вдвое больше. Кто загнал в яму сразу двух мамонтов, а не одного, тот получит еду на долгий срок. Вряд ли найдется пример из каменного века, когда человечество сталкивалось с таким явлением, как рост по экспоненте (exponential growth). Сейчас все иначе.
Политик говорит: «Количество несчастных случаев на дороге каждый год увеличивается на 7 %». Скажем честно: мы не понимаем, не чувствуем это много или мало? Давайте используем такой трюк: рассчитаем время удвоения[42]. Разделим число 70 на процент прироста: 70: 7 = 10 лет. И получается, что политик сообщил: «Количество несчастных случаев на дороге удваивается каждые десять лет». А это уже тревожно.
Другой пример. Новость: «Инфляция составляет 5 %». Кто это услышит, махнет рукой: «Не так уж страшно подумаешь, пять процентов!» Быстренько посчитаем время удвоения: 70: 5 = 14 лет. Через 14 лет евро будет стоить вдвое меньше, чем сейчас, печаль для всякого, кто имеет сберегательный счет.
Ничто из того, что растет в процентах, не может увеличиваться вечно и об этом часто забывает большинство политиков, экономистов и журналистов. Рост по экспоненте в определенный момент достигает верхнего предела и останавливается. Это гарантировано. Бактерия Escherichia coli[43] размножается делением каждые 20 минут. За несколько дней эти бактерии могли бы покрыть всю Землю. Но для питания им потребовалось бы больше кислорода и сахара, чем сейчас есть на Земле, что и тормозит прирост их популяции.
О том, что наш мозг очень плохо понимает суть экспоненциального роста, было известно еще в Древней Персии. Там бытовала такая легенда.
Жил да был один очень умный придворный, и подарил он своему царю шахматы. Царь спросил у него: «Как я могу отблагодарить тебя за этот прекрасный подарок?» «О, мой благородный повелитель! Я попрошу вас всего лишь наполнить рисом эту шахматную доску: так, чтобы на каждой следующей клетке лежало вдвое больше зернышек риса, чем на предыдущей. То есть две рисинки на второй клетке, четыре на третьей и так далее». Царь был удивлен и растроган: «Твоя скромность делает тебе честь, мой дорогой! Я исполню твое такое простое желание». Сколько же риса запросил придворный? Царь, наверное, думал, что речь о мешочке риса. Но на самом деле ему пришлось бы отдать риса больше, чем растет на всей Земле.