Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке 24 стр.

 Не догадываетесь, откуда я точно знаю, что вы сейчас думаете?  спросила она, глядя в зал.  Да я и сама думала именно так, когда впервые услышала обо всех этих идеях. Сейчас я вам объясню

Послесловие

Послесловие

В книге «Человек решающий» рассказывается история вымышленной компании, но описанные принципы работают в реальной жизни, причем не только в малом бизнесе. Вместе с моим партнером Роджером Сантом мы сформулировали эти принципы и внедрили в компании The AES Corporation, ставшей крупной международной корпорацией с офисами в 27 странах и огромным штатом  27 000 сотрудников. На этой же основе я построил свою компанию Imagine Schools  крупнейшую некоммерческую сеть школ в США.

Эти основополагающие элементы просты; некоторые из вас наверняка скажут, что они очевидны. Но, если вы сможете выстроить на них весь бизнес и примените описанные в книге техники и приемы, преобразятся и компания, и жизнь каждого сотрудника.

Ниже я еще раз коротко изложу принципы корпоративной культуры, стимулирующей принятие решений, а также дам рекомендации в отношении того, каким должен быть человек решающий и как правильно организовать сбор мнений.

Каждый человек уникален. Справедливость не предполагает совершенно одинакового отношения абсолютно ко всем. Некоторым важно иметь больше свободного времени, другим нужна зарплата повыше, поэтому нет смысла применять одну и ту же систему поощрений к каждому сотруднику: у всех разные интересы и потребности. Мы относимся к каждому как к личности, задействуем мотивацию и раскрываем его потенциал.

Каждый человек способен на творческий подход к работе. Сталкиваясь с проблемой, люди находят остроумные решения. Им не нужно все время подсказывать, как действовать. Более того, те, кто оказывается ближе всего к ситуации, часто имеют больше возможностей найти оптимальное решение. Когда мы позволяем людям творчески подходить к задачам, они нередко предлагают вариант, который ни за что не найти с помощью лишь правил и инструкций.

Каждый человек способен учиться. Начиная работать после университета, люди не перестают совершенствоваться. Все способны к самообучению, особенно если сталкиваются со сложной, интересной задачей,  и даже других могут научить.

Каждый человек ошибается. У любого есть области знания, в которых он некомпетентен. А иногда люди просто делают неверный выбор. Чтобы работать с максимальной эффективностью, практически всем требуются помощь и знания коллег.

Каждый человек любит сложности. Люди не роботы: они рождены не для того, чтобы снова и снова делать одно и то же. Людям нравится справляться с трудными и неординарными задачами.

Каждый человек хочет внести свой вклад. Любой может предложить что-то уникальное, и всем нравится быть частью большого важного дела. Люди действуют с максимальной эффективностью, если знают, что мир становится лучше благодаря ним.

Каждый человек несет ответственность за свои действия. И каждый должен отвечать за последствия принимаемых им решений.

Каждый человек способен принимать важные решения. Руководители не единственные люди в организации, от которых можно ожидать серьезных шагов. Когда процесс принятия решений не узурпирован руководством, а разумно распределен между всеми сотрудниками, повышается и качество предпринимаемых действий, и удовлетворенность сотрудников, и эффективность компании в целом.

Если в компании развита корпоративная культура, стимулирующая принятие решений, основное, о чем приходится думать руководителю,  это выбор сотрудника, которому можно доверить подготовку и поиск необходимых вариантов. Предлагаю вам критерии.

Близость к проблеме. Кто из сотрудников ближе всего к проблеме? Достаточно ли глубоко он осознает контекст, детали ситуации, понимает ли общую картину?

Точка зрения и кругозор. Близость к проблеме  это важно, но не менее значима и точка зрения. Иногда способность посмотреть на проблему с разных сторон оказывается более ценной, чем знание деталей.

Опыт. Имеет ли сотрудник опыт принятия похожих решений? Каковы были результаты предпринятых им шагов?

Мудрость. Какие решения принимает этот сотрудник в других областях? Удается ли ему делать удачный выбор? Уверены ли вы в этом человеке и его способностях?

Никому не дано знать всего; совет не повредит даже эксперту. Если в компании развита корпоративная культура, стимулирующая принятие решений, сотрудник, ответственный за выбор, должен собрать мнения и советы и только после этого сформулировать окончательный вариант. С кем же советоваться и обсуждать ситуацию?

Опыт. Есть ли опыт решения подобных проблем у того, с кем собирается консультироваться сотрудник, ответственный за выбор? Опыт  лучший учитель.

Должность. В зависимости от должности люди могут видеть ситуацию по-разному. Ответственный за подготовку и принятие решения должен интересоваться мнением и руководства, и равных по должности коллег, и того, кто находится ниже в организационной иерархии, и даже партнеров вне компании  если проблема этого требует.

Ответственность. У каждого решения есть последствия. Тот, кто будет отвечать за его подготовку и принятие, должен нести за это ответственность. При этом нужно понимать, что никто не бывает всегда прав. В итоге главное при формировании варианта  сбор мнений и консультации с коллегами, а не попытки в одиночку угадать верное направление.

Вовлеченность. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением, он больше втягивается в работу. В идеале каждый участвующий в этапе принятия решения затем активно работает над его реализацией, словно над своим личным проектом. Так что процесс сбора мнений нужен не только для поиска оптимального решения: это помогает сформировать более сильную команду, наладить обмен информацией, вовлечь сотрудников  и в результате совершенствуется сам процесс подготовки и принятия решений.

Благодарности

Я бесконечно благодарен Эйлин Харви Бакке за то, что прошла со мной весь путь и в AES, и в Imagine Schools, и за то, что старалась наполнить радостью любую работу и вообще нашу жизнь. Эйлин не только лучшая в мире мать: она стала моим партнером и помогла создавать и развивать Imagine Schools  некоммерческую сеть школ, работающих с тысячами учеников и их родителей на всей территории США.

Огромная благодарность Трейси Качлоу за редактуру этой книги.

Благодарю Дженн Бранстеттер за готовность поделиться нашими идеями со всем миром.

Особая благодарность Марку Пирсону, который поддержал мою идею о том, что работа должна приносить радость, и опубликовал обе мои книги, Joy at Work и «Человек решающий».

Об авторе

Деннис Бакке  сооснователь сети школ Imagine Schols. Он также автор книги Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job, бестселлера по версии журнала New York Times. До этого был сооснователем, а также президентом и СЕО международной электроэнергетической компании AES, входящей в список Fortune 200. Деннис Бэкке живет с женой в Арлингтоне.

Эту книгу хорошо дополняют:

Открывая организации будущего

Фредерик Лалу

Культура для каждого

Как стать организацией осознанного развития

Роберт Киган, Лиза Лэйхи

Deadline

Роман об управлении проектами

Том ДеМарко

Сноски

1

Визионер (от лат. visio  видение)  человек с богатым творческим воображением, провидец. Прим. ред.

2

«Символ одноминутного менеджера  изображение одной минуты на циферблате электронных часов  призван напомнить, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они  наши главные ресурсы». Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон. Одноминутный менеджер. Минск: Попурри, 2013. Прим. ред.