Выражение «лидерство как служение» прочно входит в употребление. Уолтер Кичел, главный редактор Fortune, писал, что во фразе «лидерство как служение» сопоставляются очевидные противоположности, чтобы побудить людей, идущих к новому пониманию: лидер существует для того, чтобы служить тем, кем он формально руководит, тем, кто за ним следует»{17}.
Несомненно, восприятие лидерства как служения поможет любому лидеру, особенно главе компании. Ведь он в большей степени ориентирован на успех дела и своих сотрудников, чем на собственные выгоды или личный престиж. Глава компании знает, что его репутация зависит от эффективной работы организации, точно так же, как ее потеря от неудачного ведения дел. Таким образом, генеральный директор, ставящий себе целью повышение результативности бизнеса, может полностью посвятить себя руководству другими лидерами в компании, ведь за результативностью генерального директора пристально следит вся организация.
Руководителю, желающему стать лидером, не стоит уподобляться в поведении генеральному директору из бестселлера «Варвары у ворот. История падения RJR Nabisco»[5]. В книге описаны будни тогдашнего главы корпорации RJR Nabisco. Авиапарк компании он использовал для своих личных нужд, его членство в бесчисленных гольф-клубах оплачивалось из средств компании. Его статус поддерживался самолетами, клубами и корпоративными конференциями и все за счет компании.
Возможно, этот генеральный директор и был «королем» для группки генеральных директоров, которые вели себя подобным образом и которых иногда называли «их американскими величествами». Однако настоящий лидер не будет играть в подобные игры. Подобные примеры в принципе разорительны для компании, таким он оказался и для RJR Nabisco.
Кроме того, истинный лидер предпочтет, чтобы штаб-квартира компании не бросалась в глаза своей роскошью. Я помню, как появилась мода на перенесение штаб-квартир компаний из Нью-Йорка в пригороды и соседний Коннектикут для того, чтобы избежать высоких нью-йоркских налогов. Каждая корпорация хотела превзойти остальные, и головные офисы становились все более роскошными. Здание одной из компаний называлось «Тадж-Махал», территорию другой украшали скульптуры музейного уровня. Примечательно, что IBM, поддавшаяся тогда той же моде, теперь стремится быть скромнее. Она выставила на продажу комплекс зданий своего основного офиса в Армонке, Нью-Йорк, спроектированных знаменитыми архитекторами и построенных на холме, откуда открывается потрясающий вид[6].
Старший вице-президент IBM по управлению персоналом и административным вопросам в интервью New York Times сказал:
«Наш взгляд на штаб-квартиру чем меньше, тем лучше В этом вопросе священных коров быть не должно, и Армонк не исключение. У [председателя совета директоров] Лу Герстнера, меня и еще нескольких людей должно быть рабочее место, но кто сказал, что оно должно быть в Армонке Огромное здание на холме наше прошлое»{18}.
Это свидетельствует о выбранном курсе революционных преобразований в американском менеджменте. А также демонстрирует одно из отличий лидера от менеджера: успешные лидеры непритязательны во всем. Непринужденность и неформальная атмосфера тоже являются частью культуры лидерства. В некоторых процветающих высокотехнологичных компаниях сотрудники одеваются и ведут себя неформально и это является неотъемлемой частью корпоративной культуры. В этом направлении движется и General Electric.
Я серьезно предлагаю всем сотрудникам компании обращаться друг к другу по имени. Это может выглядеть по-деревенски, но помогает бороться с пережитками иерархии. Мне не сразу удалось привить эту традицию в McKinsey, но благодаря ей взаимодействие сотрудников и отношения в компании значительно улучшились. Теперь, когда я говорю по телефону с коллегой, с которым даже незнаком, мы обращаемся друг к другу по имени. Это укрепляет наше ощущение единства как компании.
Все это напоминает мне историю о двух Макгрегорах. Когда я приезжал в наш лондонский офис, мне предоставлялась машина с водителем для встреч с клиентами. Однажды я ехал в компанию Coal Board на встречу с их руководителем приверженцем неформального стиля сэром Иэном Макгрегором. Оказалось, что водителя тоже зовут Иэн Макгрегор. В конце нашей встречи я спросил сэра Иэна, не хочет ли он спуститься к машине и познакомиться со своим тезкой. Он с удовольствием согласился. Когда я представлял их друг другу, сэр Иэн добродушно пошутил, и водитель почувствовал себя совершенно непринужденно. На следующее утро Иэн-водитель сообщил мне, что рассказал жене о вчерашней встрече. И затем добавил: «Теперь она будет смотреть на меня другими глазами!»
Все это напоминает мне историю о двух Макгрегорах. Когда я приезжал в наш лондонский офис, мне предоставлялась машина с водителем для встреч с клиентами. Однажды я ехал в компанию Coal Board на встречу с их руководителем приверженцем неформального стиля сэром Иэном Макгрегором. Оказалось, что водителя тоже зовут Иэн Макгрегор. В конце нашей встречи я спросил сэра Иэна, не хочет ли он спуститься к машине и познакомиться со своим тезкой. Он с удовольствием согласился. Когда я представлял их друг другу, сэр Иэн добродушно пошутил, и водитель почувствовал себя совершенно непринужденно. На следующее утро Иэн-водитель сообщил мне, что рассказал жене о вчерашней встрече. И затем добавил: «Теперь она будет смотреть на меня другими глазами!»
Уверен, что подобные истории о доступности лидеров могут вспомнить все генеральные директора, кто воспринимает себя как главных служителей компаний, но хочу добавить следующее:
Такие руководители удивляют посетителей и сотрудников своими кабинетами: уютными, функциональными, не подавляющими размерами или богатой отделкой. И они выходят из-за стола и садятся вместе с посетителями.
Американскому генералу Норману Шварцкопфу, командовавшему операцией «Буря в пустыне», монаршая семья Саудовской Аравии Аль-Сауд предложила виллу, но он выбрал маленькую комнатку неподалеку от штаба{19}.
Я знаком с некоторыми главами компаний, у которых на визитках написано просто «директор», а не «генеральный директор».
Я знаю также двух генеральных директоров, которые часто стоят в очереди в офисных столовых и едят вместе со всеми за общим столом.
Анализ успешных компаний, проведенный McKinsey, который лег в основу книги «В поисках совершенства»[7]{20}, показал, что непритязательные директора в основном проводят встречи вне своих кабинетов.
Если все руководители компаний будут отличаться скромным поведением, что создает непринужденную и неформальную атмосферу в компании, то в результате поведение сотрудников органично впишется в корпоративную культуру лидерства.
Умение слушать. Может казаться, что слушать не так уж и важно, но мой опыт показывает, что это не так. В опросе для крупного производственного предприятия в Чикаго один из участников проекта отметил: «Если честно, я никогда не думал об умении слушать как о чем-то действительно важном. Но сейчас, когда я задумался над этим, осознаю, что, вероятно, 80 % моей работы заключается в том, что либо я слушаю кого-то, либо кто-то слушает меня»{21}.
Я много раз убеждался, что руководители компаний с административно-командной моделью управления часто не умеют слушать. Им ничего не стоит прервать человека, который хочет сообщить им что-то важное, а это может отбить у того желание прийти в следующий раз, может быть, даже с более ценной информацией.
На самом деле генеральные директора в подобных компаниях обычно настолько плохие слушатели, что, просто начав слушать, они тем самым дадут понять, что перешли к лидерской модели. Возможно, сотрудники будут удивлены, но в любом случае они хорошо отнесутся к этому. Им будет льстить, что начальник прислушивается к их мнению. Начинающие же лидеры будут удивлены тем, сколько нового и важного для себя они узнают.
Ныне покойный Чарльз Мортимер, председатель совета директоров и генеральный директор General Foods, был прекрасным слушателем. Он часто рассказывал мне о том, что ему удалось узнать благодаря своему умению и как он действовал на основе полученной информации. Чарли был необычным человеком: он открыто пытался показать себя с лучшей стороны. Мы еще поговорим о нем подробнее.
На совещаниях я часто был свидетелем того, как генеральные директора упускали возможность узнать много нового, слишком рано высказывая свою точку зрения. Я знаком с одним выдающимся генеральным директором крупной международной компании, который постоянно совершает эту ошибку. Его коллеги сошлись во мнении, что он подсознательно пытается продемонстрировать свою исключительность. Но такая привычка в сочетании с благоговейным страхом, который он внушает, лишает его возможности узнать о многих важных фактах и интересных точках зрения.
Активное слушание убеждает собеседника в том, что его слышат и понимают. И подразумевает не только умение концентрировать внимание, но и умение задавать короткие ненаводящие вопросы. Это говорит об интересе и понимании, но необязательно о согласии.
Активное слушание убеждает собеседника в том, что его слышат и понимают. И подразумевает не только умение концентрировать внимание, но и умение задавать короткие ненаводящие вопросы. Это говорит об интересе и понимании, но необязательно о согласии.
Однако необходимо помнить о некоторых опасностях. Манера слушать в различных странах может быть разной. Один мой знакомый директор-американец отправился в Англию, чтобы договориться о создании альянса. Переговоры проходили гладко, но объединение оказалось бесперспективным. Позднее он сожалел: «Если бы я знал, что, когда британцы кивают головой, это, как правило, означает "Я вас понимаю", а не "Я согласен с вами"!»
Так как глобальная экономика стала реальностью, американцам стоит помнить об этой истории. Ведь даже сегодня американские руководители по сравнению с европейскими все еще провинциалы. Большинство американцев начинают карьеру, не владея вторым языком, тогда как образованные европейцы говорят на трех и даже четырех языках. Кроме того, юные европейцы путешествуют, чтобы изучить иностранные языки, а значит, знакомятся с культурой других стран.
Когда McKinsey начала открывать офисы по всему миру, я дал каждому американскому консультанту, уезжавшему работать в другую страну, книгу Эдварда Холла «Молчаливый язык» (The Silent Language). Название говорит само за себя. В ней рассказывается о различных культурах и национальных обычаях: об отношении в разных странах к пунктуальности, одежде, языку жестов (чего не знал мой друг, отправившийся в Великобританию) и к другим важным деталям поведения, которые помогают общаться без слов. Возможно, умение слушать как одна из черт лидера покажется более важной, если я приведу цитату из Fortune, в которой подчеркивается особая значимость данного умения при избрании шести новых героев в Галерею славы бизнеса каждый был «наделен как внутренним слухом, так и даром предвидения».