«Из всех качеств лидера умение слушать одно из наиболее ценных и одно из недооцененных. Многие генералы отрасли слушают лишь изредка и в итоге остаются заурядными руководителями. Но есть великие лидеры их немного, которые слушают всегда. Они «слухоголики», готовы воспринимать новую информацию и на работе, и на отдыхе, и в обеденный перерыв, и во сне. Они прислушиваются к советникам, клиентам, к своему внутреннему голосу, к врагам, к ветру. Вот почему они первыми узнают о еще не возникших проблемах и новых возможностях»{22}.
Это на первый взгляд простое качество наряду с восприимчивостью к новому, широтой взглядов может стать крупным конкурентным преимуществом для любой компании.
Восприимчивость к новому. За годы работы я сталкивался со многими руководителями, кто был закрыт или почти закрыт для всего нового. Признаюсь, как консультант я был нетерпим к подобному недостатку. Зачем нанимать консультантов, если вы неспособны даже рассмотреть предложенные ими варианты и рекомендации?
Я много размышлял о том, почему так много руководителей невосприимчивы к новым идеям, и пришел к выводу, что во всем виновата командно-иерархическая система управления. Всемогущие главы компаний находятся наверху служебной лестницы и управляют организацией с высоты своего положения. Сотрудники почти не задают им вопросы и редко им возражают. В результате главы корпораций превращаются в самоуверенных командиров, отдающих приказы. И от этого кружится голова.
Уверенность в себе может быть плюсом, но чрезмерная уверенность ведет к самовлюбленности и высокомерию, делает человека невосприимчивым к мнениям других. Я видел, как это происходит.
У генерального директора может возникнуть, например, идея приобретения другой компании, и он должен суметь оценить плюсы и минусы этой сделки. Глава компании с командной моделью управления, зажегшись идеей поглощения, скорее всего, не захочет знать о минусах, которые сулит покупка. И если у этого генерального директора репутация человека, не отличающегося широтой взглядов, сотрудники, скорее всего, не побегут к нему с негативной информацией. Если же руководитель восприимчив ко всему новому, сотрудники сообщат ему и положительную, и отрицательную информацию.
Различия между компаниями основанной на лидерстве и с жестким административным управлением могут быть очень существенными, ведь в условиях иерархии сотрудники, знающие о негативной реакции руководства, просто не станут сообщать об отрицательной стороне дела. Если у людей в иерархических компаниях есть сомнения относительно того, как начальство воспримет их негативную информацию, они предпочтут «не высовываться».
Различия между компаниями основанной на лидерстве и с жестким административным управлением могут быть очень существенными, ведь в условиях иерархии сотрудники, знающие о негативной реакции руководства, просто не станут сообщать об отрицательной стороне дела. Если у людей в иерархических компаниях есть сомнения относительно того, как начальство воспримет их негативную информацию, они предпочтут «не высовываться».
Любой лидер, восприимчивый к другим мнениям, принимает более взвешенные решения, знает больше того, что нужно знать, и устанавливает конструктивные отношения с подчиненными и последователями. Еще раз отметим: стремление слушать и получать новые знания активизирует свободный, двусторонний обмен идеями, мнениями и информацией между лидерами и их последователями, а это суть лидерства.
Организация, где нет иерархии и сотрудники свободно высказывают свои мнения о работе компании и идеи по ее оптимизации, более эффективна. Подумайте, какое серьезное конкурентное преимущество получает компания, которой управляет лидер, восприимчивый к новым идеям, а руководители всех уровней готовы рассматривать и реализовывать полезные и продуктивные, по их мнению, идеи.
Приведу пример из практики McKinsey. В обязанность наших сотрудников входит поддержание демократичной атмосферы на всех уровнях компании, чтобы любой человек мог свободно высказываться и отстаивать свою точку зрения, не боясь каких-либо последствий. Когда я был управляющим директором, я придерживался этого правила: я лично беседовал с консультантами, включая совершенно новых сотрудников. Благодаря этому я получал много ценной информации.
Однажды, когда в апреле 1965 г. я приехал в женевский офис, меня попросили о встрече два новых консультанта-швейцарца. Они спросили: «McKinsey хочет работать в Швейцарии?» «Да, ответил я, поэтому мы и открыли этот офис». Консультанты стали уверять меня, что нам не удастся значительно расширить свою деятельность, работая в Женеве или из Женевы. Во-первых, здесь нет крупных банков или производственных компаний; во-вторых, наша фирма уже работала для международных организаций со штаб-квартирами в Женеве и европейских отделений американских компаний, располагавшихся здесь же; в-третьих, из Женевы сложно выехать, поэтому швейцарцы вряд ли захотят работать в нашем офисе.
Затем они объяснили мне, почему Цюрих более удобный город для открытия офиса и почему оттуда легче ездить в другие европейские страны и в Америку. Я сказал, что их точка зрения убедительна. И предложил им серьезно обсудить все эти вопросы с директором офиса, другими консультантами с любыми сотрудниками, с которыми они захотят говорить, чтобы подготовить для управляющего комитета отчет о целесообразности перевода офиса в другой город. В отчет необходимо было включить все затраты, связанные с переездом офиса и решением жилищных проблем сотрудников.
Через два месяца я получил превосходный отчет с документальным обоснованием всех деталей и реальным бюджетом. Отчет рассматривали не только члены управляющего комитета, но также все европейские партнеры, которых просили высказать свои соображения. Комитет одобрил переезд. Консультантам во всех офисах было отправлено объявление о переезде, включавшее имена двух начинающих консультантов, инициировавших переезд.
К моей следующей поездке в Швейцарию в апреле 1966 г. на этот раз в Цюрих все вопросы, связанные с переездом, были уже решены. Женевский офис был закрыт. В Цюрихе арендовали новый офис когда я приехал, его уже полностью подготовили к работе. Жилые помещения в Женеве также были проданы и найдены новые в Цюрихе. Все расходы не вышли за рамки бюджета. Как только я оказался в новом офисе, я нашел тех самых консультантов-швейцарцев и спросил, что они думают теперь. «Теперь, ответили они, мы сможем работать в Швейцарии полноценно». И они были правы.
Когда сотрудники понимают, что их лидер действительно способен слушать и воспринимать другие точки зрения, они увереннее выскажут свои мысли и примут участие в свободном обмене идеями. Для таких обсуждений нужно специально выделять время. Даже незначительные на первый взгляд соображения могут стать полезными для руководителя иногда они развиваются в очень важные идеи. Время, необходимое для проведения таких обсуждений, нетрудно рассчитать. Сотрудники сами почувствуют, когда руководителю следует закончить обсуждение и перейти к другим вопросам.
Быть открытым для новой информации и идей нетрудно, раз осознав ценность этой способности. Тем не менее для того, кто только приобретает эту способность или стремится заработать репутацию лидера, обладающего такой способностью, будут полезны наши советы. Никогда не говорите «нет» сразу. Конечно, от вас ждут какого-то ответа, и вы можете сказать: «Давайте вернемся к этому разговору позднее». Подумайте хотя бы немного, предположим сутки, и затем примите решение. Скорее всего, оно окажется более правильным уже потому, что не было принято сразу. Каким бы ни было решение, не забывайте вернуться к разговору с человеком, которому вы пообещали дать ответ. Будьте особенно аккуратны в рассмотрении идей, представленных вам в письменном виде, и обязательно отвечайте на них.
Способность чувствовать людей. Многие ученые, занимающиеся вопросами лидерства, называют это качество навыком обращения с людьми. На мой взгляд, такое определение слишком напоминает манипулирование. Выходит, что руководитель должен разработать и применять какую-то механическую технологию для взаимодействия с людьми. Более того, интерпретация этого качества как навыка направляет мысли руководителя внутрь, в то время как они должны быть обращены вовне.
В действительности руководитель не может никого должным образом мотивировать или убеждать, не имея представления о том, что беспокоит людей. Так что пока подчиненные не станут постоянно открыто высказывать свои мысли (что вряд ли возможно в принципе), руководителю придется самому стараться понять, о чем они думают и что чувствуют. Именно поэтому я предпочитаю называть это важное качество способностью чувствовать людей.
Мой опыт подтверждает: руководитель может развить в себе способность догадываться о мыслях и чувствах окружающих. Однажды мой бывший партнер Зип Райли убедил меня отказаться от приказов и попробовать действовать убеждением. Я знал, что мне будет легче убеждать, если я буду знать, что занимает людей в данный момент. Мне казалось, что для этого необходимо внимательнее относиться ко всем, с кем я работал каждый день.
Таким образом, я не мог просто продолжать воспринимать людей вокруг себя как данность, мне надо было попытаться развить свою проницательность, интуицию, понимание, эмпатию или некую комбинацию всех этих качеств, чтобы разобраться в мыслях людей. Это мягкий подход, и в конце концов я его освоил и стал применять на практике. Уверен, что практически каждый, у кого есть желание стать лидером, может сделать то же самое.
Есть также и жесткий подход к пониманию мыслей сотрудников посредством анализа фактов и информации, которая у вас о них имеется. Попробуйте применить оба подхода и мягкий, и жесткий. Ведь только наблюдая, анализируя и стараясь проникнуть в мысли, можно понять, о чем думают люди.
Мы привыкли считать, что интуиция у женщин развита лучше, чем у мужчин. И мой собственный опыт это подтверждает. В McKinsey мы активно работаем в командах, состоящих из сотрудников нашей фирмы, или в группах, в которые входят также сотрудники компаний-клиентов. Я заметил, что, когда мне приходилось долго работать в исключительно мужской команде, а затем к нашей работе подключалась женщина, группа становилась более творческой, появлялось больше интересных идей, мы лучше понимали настроение и мысли людей из клиентской организации. Об этом не следует забывать, если вы формируете команды лидеров.
Умение чувствовать людей предполагает, что лидер будет проявлять вежливость, тактичность, понимание и осторожность, чтобы его слова не огорчили человека, если только это не намеренная критика. Лидерам, в особенности генеральным директорам, следует быть аккуратными, обсуждая с людьми результаты чьей-то работы. В этом нет ничего нового, тем не менее об этом часто забывают.