Когда мы проверяем наличие специфических для данной конкретной работы компетенций, типичный CEO оказывается чуть ниже требуемого уровня. Как правило, разрыв между средним по уровню компетенций руководителем высшего звена и выдающимся настолько велик, что, даже несмотря на мощнейшую персональную мотивацию к саморазвитию и всевозможную помощь со стороны компании, человек вряд ли способен сократить этот разрыв. Но даже если это возможно, процесс занимает несколько лет, чего никакая организация позволить себе, скорее всего, не может.
И наконец, несмотря на неотложную необходимость повышения эффективности наших решений о людях, лишь немногие организации имеют эффективные программы для подготовки преемников. Эта печальная история подробно изложена Рамом Чараном в его статье «Как остановить кризис преемственности на высшем уровне»{44}. Пока компания не хочет или не может «выращивать» собственные кадры, этот кризис продолжается.
Ближе к вершине: выше риски больше отдача
Но и это еще не все. Чем дольше люди занимают неподходящие для них должности, тем больше у них возможностей для нанесения реального ущерба своим организациям. Чем сложнее работа, тем больше разница между эффективным и посредственным работником. Например, «голубой воротничок», профессиональный уровень которого выше среднего хотя бы в пределах стандартного отклонения, может показывать производительность на 20 % выше производительности среднего работника. Но эта разница растет экспоненциально по мере возрастания сложности работы. Например, продуктивность менеджера проекта в консалтинговой фирме, чей профессиональный уровень отличается от среднего на величину стандартного отклонения, может на 600 % превышать продуктивность обычного менеджера проектов.
Рис. 2.12.3, позаимствованные из моей статьи в MIT Sloan Management Review «Как привести к руководству правильных людей», поясняют еще два пункта: 1) организации, которые нанимают или продвигают посредственных руководителей, несут потери; 2) напротив, организации, способные отыскать и нанять выдающихся людей, обретают уникальные конкурентные преимущества{45}.
Многие исследования показывают, что чем сложнее работа, тем больше разница между отличным работником и средним. Например, на рис. 2.1 видно, что «голубой воротничок», чья результативность на одно стандартное отклонение выше среднего, покажет результативность деятельности на 20 % выше, чем средний работник. Это типичное нормальное распределение частоты результативности в случае простой работы.
Рис. 2.1. Распределение результативности, простая работа
Работник, занимающий более сложную позицию, например продавец в компании по страхованию жизни, будучи на одно стандартное отклонение выше среднего, продемонстрирует на 120 % более результативную деятельность, чем средний работник. Для позиций более высокого уровня сложности, например клиентских менеджеров в фирме по стратегическому консультированию, одно стандартное отклонение соответствует более чем 600-процентной разнице по сравнению со средним. Рис. 2.2 иллюстрирует рост разброса результативности деятельности по мере роста сложности работы.
Рис. 2.2. Разброс результативности как функция сложности позиции
Этот разброс может принести свои плоды. Как показано на рис. 2.3, компании, способные находить и нанимать самых производительных людей на высшие должности, в несколько раз эффективнее компаний, продвигающих только руководителей среднего уровня. Другими словами, организации, которые нанимают или продвигают посредственных руководителей, неизбежно страдают от их сравнительной некомпетентности. Те же компании, которые способны принимать выдающиеся решения о людях, обладают мощным источником конкурентного преимущества, как это проиллюстрировано на рисунке.
Рис. 2.3. Потенциальный эффект выдающихся решений о людях
Количественное измерение ожидаемой отдачи от деятельности выдающихся людей
Очевидно, что организации, не способные правильно выбирать людей, несут серьезный ущерб. Можно ли подсчитать его количественно? Есть ли способ количественного измерения отдачи от инвестиций в принятие выдающихся решений о людях?
Исчерпывающий ответ на этот вопрос я нашел в исследовании, опубликованном Вассерманом, Нориа и Анандом. Оно убедительно доказывает, что правильный выбор лидеров может оказывать существенное влияние на результаты деятельности компании{46}. В некоторых случаях, как утверждают эти ученые, «эффект лидера» объясняет 40 процентов отклонения в результативности или ценности компании. Позвольте мне подчеркнуть эту мысль, выразив ее другими словами: есть и другие факторы, которые могут иметь большее, чем «эффект лидера», влияние, например, общий эффект года или процессы в отрасли за прошедший год. Но, к сожалению, мы не умеем путешествовать во времени, чтобы выбирать годы по своему усмотрению, и большинство компаний не может переходить из отрасли в отрасль. Поэтому «эффект лидера» не только велик, но и в большинстве случаев является самым существенным контролируемым источником роста капитализации компании. Это не самый мощный фактор из существующих, но самый мощный из подвластных вам.
В один из своих визитов в Гарвард в качестве приглашенного выступающего я встретился с Ноамом Вассерманом, чтобы убедиться в правильности своих выводов, вытекающих из результатов его исследования, и попытаться выразить в долларовом эквиваленте то, что он назвал «эффектом лидера». Его ответ меня просто шокировал. В соответствии с его исследованиями даже средняя по масштабу американская компания может увеличить свою стоимость на миллиард долларов, если будет принимать правильные решения о высшем руководстве.
Но существует ли способ капитализировать эту возможность, принимая во внимание все сложности, связанные с оценкой менеджеров? Чтобы ответить на этот вопрос, нам надо пересечь американский континент с востока на запад, а потом побывать в Австралии 1972 года.
Когда я учился по программе MBA, одной из моих дисциплин по выбору был курс маркетингового моделирования. Его вел Дэвид Монтгомери, ныне почетный профессор Стэнфорда и бывший директор Института маркетинговых наук. Этот курс посещали несколько аспирантов и еще меньшее число студентов MBA отчасти потому, что курс имел славу одного из самых строгих количественных курсов в бизнес-школе. В течение всей своей профессиональной карьеры я мысленно возвращался к статье, которую мы изучили в ходе этого курса, а именно к основополагающей работе Ирвина Гросса, опубликованной в Sloan Management Review в 1972 году и озаглавленной «Творческие аспекты рекламы»{47}. Смутно припоминаю, что в этой статье предпринималась весьма элегантная попытка количественно измерить то, что измерить очень сложно, ожидаемую отдачу от конкретных инвестиций в рекламу.
Несколько лет назад я отыскал эту статью и не был разочарован. Статья повествовала о том, как компании, производящие потребительские товары, обнаружили, что более умные инвестиции в рекламу резко повышали их прибыльность, что позволило им создать статистические модели для количественного измерения ожидаемого возврата на адекватные инвестиции в производство и оценку рекламных материалов. Копнув еще глубже, я обнаружил, что через несколько лет после статьи Гросса в том же журнале вышла работа Дармона «Управление персоналом продаж: оптимизация процесса найма»{48}, в которой сделана попытка применить такие же модели для оптимизации инвестиций компаний в свой персонал по продажам.
Несколько лет назад я отыскал эту статью и не был разочарован. Статья повествовала о том, как компании, производящие потребительские товары, обнаружили, что более умные инвестиции в рекламу резко повышали их прибыльность, что позволило им создать статистические модели для количественного измерения ожидаемого возврата на адекватные инвестиции в производство и оценку рекламных материалов. Копнув еще глубже, я обнаружил, что через несколько лет после статьи Гросса в том же журнале вышла работа Дармона «Управление персоналом продаж: оптимизация процесса найма»{48}, в которой сделана попытка применить такие же модели для оптимизации инвестиций компаний в свой персонал по продажам.
Это заставило меня задуматься. Не перегружая вас подробностями этих сложных моделей и расчетов, скажу, что успешно применил их для расчета ожидаемой отдачи от инвестиций в поиск, оценку и наем лучших кандидатов на менеджерские позиции. Полученные результаты меня просто ошеломили: при самых консервативных предположениях об обоснованности надежности оценки кандидатов отдача от таких инвестиций запросто может достичь и превысить 1000 процентов{49}. Это и есть денежное выражение умения правильно выбирать людей.
Но насколько категоричен я могу быть в своем утверждении? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим его в нескольких плоскостях. Начнем с географического разреза.
Решения о людях в разных странах
В главе 1 я рассказал о своем интервью с Эгоном Зендером, состоявшемся летом 1986 года. Эта встреча была успешной, так как в результате я был принят на работу в EZI. Вскоре после этого я вернулся в Аргентину, где профессия подбора руководящих кадров только начинала зарождаться.
Одним из моих первых клиентов, с которым я тесно сотрудничал в течение двадцати лет, был Норберто Морита. Японец по происхождению, он родился в Аргентине, окончил университет с дипломом инженера-химика с лучшим средним баллом на курсе, затем получил степень MBA с отличием в Колумбийском университете.
За его выдающимися академическими успехами последовала не менее впечатляющая карьера менеджера. В 1975 году он поступил на работу в Corning Glass, где успешно продвигался по карьерной лестнице, постепенно принимая на себя руководство в сфере финансов, планирования и контроля (сначала в США, а потом в Великобритании). Через шесть лет работы в фирме он был назначен CFO европейского дивизиона, а еще через два года стал CEO французского отделения фирмы крупнейшего филиала за пределами США.
В 1985 году Морита вернулся в Аргентину и занял пост CEO компании Quinsa лидирующего производителя напитков в регионе. В управлении Quinsa доминировало одно семейство; в свое время компания сильно пострадала вследствие нескольких неудачных попыток владельцев перевести менеджмент компании на профессиональные рельсы. Морите удалось успешно трансформировать компанию, что сделало Quinsa не только лучшим примером профессионализации семейного бизнеса в Латинской Америке, но и одним из выдающихся примеров системного управляемого создания корпоративной ценности.