Морита ушел из Quinsa в 1997 году, чтобы организовать Southern Cross Group партнерство для осуществления портфельных инвестиций в частные бизнесы в Латинской Америке. Но в Quinsa он оставил такую замечательную команду, что компания продолжала показывать выдающиеся результаты еще в течение десятилетия после его ухода, достигнув высшего уровня прибыльности в своей истории и это несмотря на драматический кризис, разразившийся в тот период в Латинской Америке, не пощадивший и Аргентину. В те же нелегкие времена Морита был невероятно успешен и в своем инвестиционном бизнесе.
Я так подробно остановился на примере Норберто Мориты, чтобы еще раз подчеркнуть, что правильный выбор людей является ключевым условием успеха в любом бизнесе, в любое время, в любой стране. Я часто говорил с Норберто о причинах его успеха и непосредственно наблюдал за ним в течение двадцати лет. Он убежден, что в основе его выдающегося успеха лежит способность окружать себя правильными людьми.
Мой собственный опыт вновь и вновь подтверждает это. В процессе своей работы, направленной на профессиональное развитие сотрудников нашей фирмы, я общаюсь с консультантами по подбору руководящих кадров в 62 офисах по всему миру. И я нахожу все больше наглядных подтверждений тому, что умение верно выбирать людей является абсолютно необходимым условием высокопродуктивной работы по всему миру.
От стартапа к слияниям
Является ли человеческий фактор критичным только в устоявшихся, иерархических, традиционно организованных компаниях? Вовсе нет. Выдающиеся решения о людях важны для результативности организации на всех стадиях, начиная с бизнес-плана. Гарвардский профессор Вильям Салман (высший академический авторитет в вопросах предпринимательства), говорит: «Когда я получаю бизнес-план, первым делом всегда читаю раздел с резюме сотрудников. Не потому, что он единственный заслуживает внимания, но потому, что без правильно подобранной команды все остальные части бизнес-плана можно не глядя отправлять в урну»{50}.
Аналогично правильный подбор людей является ключевым фактором создания ценности при слияниях. В одной из статей в Financial Times, основывающейся на результатах исследования McKinsey, доказывалось, что самый большой, с серьезным отрывом, вклад в успех сделок по слиянию частных компаний вносит активный менеджмент либо смена управленческой команды, либо дополнение ее теми талантами, которые имеются в распоряжении управляющей компании инвестора. По сравнению с этим вклад таких факторов, как низкая цена приобретения, рентабельность отрасли и даже сами первоначальные инвестиции, оказался минимальным или даже ничтожным{51}.
От совета директоров к цеху
Итак, мы видим, что решения о людях важны вне зависимости от географии, отрасли или стадии корпоративного развития. Но что можно сказать о корпоративной иерархии? Важны ли решения о людях лишь на каком-то одном или на всех уровнях организации?
Давайте начнем с совета директоров, который находится (или по крайней мере должен находиться!) на вершине корпоративной иерархии. Ниже несколько комментариев, раскрывающих важность привлечения правильных людей к корпоративному управлению на этом уровне.
Основополагающий Отчет Cadbury 1992 года, который фокусировался на обязанностях советов директоров британских компаний в области финансовой отчетности и учета, подчеркивал важность профессионализма членов совета для всех сфер качественного корпоративного управления{52}.
В статье в Harvard Business Review «Что делает великие советы великими» Джеффри Зонненфельд утверждает, что «не правила и предписания, а взаимодействие людей в работе» приводит к тому, что некоторые советы работают лучше других{53}.
В недавно изданной книге Inside the Boardroom[16] Ричард Лебланк и Джеймс Гиллис доказывают, что процессы и люди в совете более важны для его эффективности, чем его структура{54}.
Рам Чаран, консультировавший многие советы, считает, что «корпоративная результативность на 60 % зависит от правильного выбора CEO и преемников» что, конечно же, является прямой обязанностью совета директоров{55}.
Колин Картер и Джей Лорш уверены, что «хотя структура совета значима и является отправной точкой для планирования его образа, уровень и способности директоров все же более важны для эффективности работы совета. Правильные люди, наиболее подходящие для выполнения поставленной задачи, будут работать хорошо, даже если структура далека от идеала. А вот обратное определенно неверно»{56}.
Но я хочу предостеречь вас от ошибочного вывода, что решения о людях важны только на вершинах корпоративной иерархии. Хотя люди наверху определенно контролируют больше ресурсов и имеют больше полномочий, даже работники на низших ступенях могут оказывать существенное влияние на организацию как положительное, так и отрицательное. Важность выбора правильных людей на всех уровнях является ключевой темой книг профессора Стэнфорда Джеффри Пфеффера The Human Equation{57}[17] и Competitive Advantage through People{58}.
Говоря о размерах
Что можно сказать о размерах организаций? За двадцать лет я работал по заказу компаний как самых маленьких с оборотом, не превышающим одного миллиона долларов в год, так и самых больших, с миллиардными оборотами. По моим наблюдениям, решения о людях важны для компаний любой величины.
Фактически можно заметить, что в абсолютном отношении ставки больше в крупных компаниях, а в относительном отношении в небольших. GE наверняка может пережить одно-два плохих назначения на высшем уровне. А вот небольшое новое предприятие может быть уничтожено на корню одним-единственным плохим решением причем не только на высшем уровне.
Фактически можно заметить, что в абсолютном отношении ставки больше в крупных компаниях, а в относительном отношении в небольших. GE наверняка может пережить одно-два плохих назначения на высшем уровне. А вот небольшое новое предприятие может быть уничтожено на корню одним-единственным плохим решением причем не только на высшем уровне.
В годы моей учебы в Стэнфорде (19811983) в Кремниевой долине начинался бум венчурного бизнеса. В результате одним из самых популярных тогда факультативных курсов стал курс, посвященный стартапам, предпринимательству и управлению малым бизнесом. Настоящей Библией для этого курса стала маленькая и крайне практичная книга стэнфордца Стивена Брандта. В ней были даже свои «десять заповедей» для выживания малого бизнеса. Первая заповедь гласила: «Ограничь число первоначальных участников только теми людьми, которые могут осознанно прийти к соглашению о том, что компания должна сделать, для кого сделать и когда сделать, и способны внести реальный вклад в осуществление задуманного». Пятая заповедь была такова: «Найми ключевых людей, предварительно заручившись доказательствами их успеха в том, что им предстоит сделать, и в том, что они это делали в той манере, которая будет согласовываться с выбранной системой ценностей предприятия»{59}.
Ищите людей, которые могут эффективно работать вместе. Ищите победителей, которые способны решить ключевые задачи теми способами, которые созвучны вашей системе ценностей. Иными словами принимайте выдающиеся решения о людях.
Так было всегда
Давайте примем тот факт, что практики и ученые сходятся в глобальной важности решений о людях для организаций больших и малых, новичков и корифеев бизнеса, на высших и низших ступенях их иерархии. Но может быть, это всего лишь модное поветрие? Может, через несколько лет какая-нибудь новая теория затмит эту? Все имеющиеся на сегодня доказательства свидетельствуют, что это не так. Для начала давайте заглянем в прошлое.
Если вы попросите историков бизнеса назвать лучшего менеджера первой половины двадцатого века, большинство из них скорее всего назовет Альфреда Слоана, который успешно руководил General Motors в течение сорока лет, в годы Великой депрессии и Второй мировой войны. Питер Друкер был советником Слоана и имел возможность наблюдать за его деятельностью на протяжении долгого времени. Главную причину успеха Слоана он видит в том, что тот «лично участвовал в отборе менеджеров для General Motors от начальников производств, контролеров, руководителей инженерных отделов до главных механиков в небольшом подразделении автомобильных аксессуаров».
«По нынешним меркам, признает Друкер, видение и ценности Слоана могут показаться узкими. Они и были таковыми. Он был озабочен только производительностью GM и людей, работающих для GM. При этом в долгосрочной перспективе его эффективность в расстановке правильных людей на правильные позиции была безупречна».
Билл Гейтс сказал о книге Слоана My Years with General Motors, что, если есть возможность прочитать лишь одну книгу о бизнесе, читать надо именно эту{60}. Едва выйдя в 1963 году, она немедленно стала бестселлером и с того времени является учебником для менеджеров. Она содержит личные взгляды на практику менеджмента того человека, который добился в ней совершенства.
В новом предисловии к этой книге, которую также считал лучшей книгой по менеджменту, Питер Друкер привел главные, на его взгляд, выводы. Обращая внимание на профессиональный подход к управлению, Друкер подчеркивает, что «работа профессионального менеджера состоит не в том, чтобы любить людей, и не в том, чтобы их переделывать. Она состоит в том, чтобы заставить работать их сильные стороны. Неважно, нравится ли ему человек по натуре и его способ исполнения своих обязанностей, его результативность единственное, что имеет значение; лишь на нее позволительно обращать внимание профессиональному менеджеру». Результативность, по словам Друкера, это больше, чем прибыль. «Это также и личный пример. А для этого нужна цельность натуры».
Цельность натуры, в свою очередь, находит отражение в правильных решениях о людях.
Самая уважаемая компания в мире
Каждый год журнал Fortune публикует рейтинг самых уважаемых в мире компаний. General Electric возглавляла этот список шесть раз за последнее десятилетие. И Fortune не одинок в своем почитании GE. General Electric также возглавляла рейтинг самых уважаемых компаний, который составляет газета Financial Times, семь лет из последних восьми. Она же занимает первое место в списке самых уважаемых компаний еженедельника Barron.
Откуда такое широкое признание? Большинство обозревателей среди массы причин единодушно выделяют тот факт, что GE является настоящей кузницей выдающихся лидеров. И плоды такого «производства» пожинает не только GE, но и множество других компаний.