Потрібно, щоб команди були агресивними виходили зі щоденної зустрічі, розуміючи найважливішу річ, якої їм потрібно досягти цього дня. Одна людина скаже другій, що виконання завдання займе весь день, але третій член команди може знати, як зробити все за годину, якщо діяти разом. Я хочу, щоб команди йшли із зустрічі зі словами: «Нумо за роботу! Зробімо це!» Команда має прагнути стати видатною.
Моє стандартне звернення до команд, великих чи малих, є таким: «Ви хочете вічно пасти задніх? Така у вас мотивація в житті? Вибір за вами ніхто вас ні до чого не змушує». Команда сама має захотіти стати видатною.
Працюючи в Easel з першою Scrum-командою, ми запровадили щоденний стендап під час третього спринту. Ми відвели для того спринту чотири тижні роботи приблизно такий самий обсяг, що й у попередній місяць. Закінчили ж усе за тиждень. Покращення склало 400 відсотків. У ту першу пятницю всі члени команди дружно подивились одне на одного й промовили: «Оце так». Саме тоді я й зрозумів, що рухаюсь у правильному напрямку.
Час і ще раз час
І таке покращення Scrum дав уже на третьому спринті. Саме в цьому й полягає мета його створення. У деяких випадках мені доводилось бачити, як високодисципліновані команди підвищували свою продуктивність у вісім разів. Ось що робить Scrum таким революційним. Він дозволяє виконати більше завдань швидше й дешевше подвоїти результат за половину часу. Причому слід памятати, що час важливий не лише в бізнесі. З нього складається все ваше життя, тому марнування його, по суті, є повільною формою самогубства.
Scrum змінює сам спосіб вашого мислення про час. Варто хоча б почати проводити спринти й стендапи, і ви перестанете дивитись на час як на прямий шлях у майбутнє, зрозумівши, що він є циклічним у своїй основі. Кожен спринт це можливість зробити щось зовсім нове, а кожен день дає шанс на покращення. Scrum заохочує глобальне бачення світу. Той, хто його практикує, починає цінувати кожну мить життя.
Мене завжди лякала думка про те, скільки може тривати перепланування будинку. Ми з дружиною часто нагадували одне одному, що це буде вдвічі довше й коштуватиме вдвічі дорожче, ніж ми думаємо. І це в кращому разі. Переконаний, ви чули приблизно такі самі страшні історії, що і я: ремонт кухні, на який відводилися два тижні, затягнувся на всі шість, через що родина мусила їсти деінде понад місяць. Електричні роботи зайняли втричі більше часу, ніж планувалось, а якась дрібниця, здається, зависла назавжди.
Виявилося, що все може бути інакше. Кілька років тому мій друг та колега по гнучкому мисленню Елко Рустенбурґ розповів мені за обідом, що вирішив переробити свій будинок повністю, згори донизу. Він відремонтує всі кімнати, проведе нову проводку, встановить нове обладнання та все перефарбує. Вкластися ж він збирався в якихось шість тижнів.
Ми всі посміялись і почали лякати Елко нашими страшними ремонтними байками.
Шість тижнів на весь будинок? сказав я зі сміхом. Жодних шансів. У мене пішло шість тижнів на ремонт кухні, хоча мені обіцяли два. Ти житимеш у готелі до кінця року.
Аж ніяк, відповів він. Усе буде зроблено вчасно та в межах бюджету. Я збираюся зробити це за допомогою Scrum.
А оце вже мене зацікавило ідея використання Scrum у зовсім іншій сфері, ніж програмне забезпечення. Приблизно шість місяців потому я знову зустрівся з Елко та спитав його, як усе пройшло. «Чудово, сказав він. Шість тижнів день у день. А от у сусіда Зараз розповім тобі ще одну страшну історію».
Ось як це було. Елко вирішив змусити ремонтників працювати подібно до Scrum-команди. Він розробив тижневі проекти, які вони мали переводити в розділ «Виконано», а в їхньому трейлері, припаркованому на його передньому подвірї, було встановлено дошку, повну стікерів із переліком завдань. Кожного ранку він збирав теслярів, електриків, сантехників і загалом усіх, хто був потрібний для виконання спринту на цьому тижні, та обговорював із ними, що зроблено за минулий день, що вони збираються робити в цей день і що стоїть на їхньому шляху.
Елко каже, що це змусило їх думати й говорити про проект інакше, ніж вони звикли. Сантехніки та теслярі обговорювали, як вони можуть допомогти один одному працювати швидше. Нестача матеріалів виявлялася ще до того, як їхня відсутність зупинила б усю роботу. Але, за його словами, головним результатом таких стендапів було усунення залежностей. У будь-якому будівельному проекті багато часу витрачається на очікування, доки буде виконано одну частину роботи, щоб могла початися наступна. І часто ці етапи передбачають різні набори вмінь та навичок наприклад, проведення електрики та встановлення гіпсокартонних панелей. Але щоденні зустрічі стоячи збирали всіх в одному приміщенні, де вони швидко визначали, як можна працювати разом, однією командою. Люди більше не були просто майстрами з окремими вміннями й навичками, а стали однією командою, яка прагнула перевести будинок у розділ «Виконано».
І це спрацювало. Через шість тижнів проект було завершено. Елко з родиною щасливо повернулися додому. Життя було чудовим. Коли він розповів мені про це, я був дуже здивований, але привітав його з тим, що йому трапились класні ремонтники. А він сказав, щоб я трохи зачекав, бо це ще не кінець історії.
Далі по вулиці один його сусід захотів зробити майже такий самий ремонт у своєму будинку. Вони обидва жили в старій частині Нідерландів, і їхні будинки були збудовані в один час за однаковим проектом. Сусід побачив, яку чудову роботу ремонтники зробили в будинку Елко, і думав, що йому вдасться повторити цю магію.
Далі по вулиці один його сусід захотів зробити майже такий самий ремонт у своєму будинку. Вони обидва жили в старій частині Нідерландів, і їхні будинки були збудовані в один час за однаковим проектом. Сусід побачив, яку чудову роботу ремонтники зробили в будинку Елко, і думав, що йому вдасться повторити цю магію.
Були найняті ті самі робітники, але цього разу їм знадобилися три місяці. Ті самі люди. Той самий тип будинку. Та сама робота. Удвічі більше часу і, звичайно, удвічі більше грошей. Єдина відмінність полягала в тому, що сусід не використовував Scrum. Проблеми, які Scrum витягає на поверхню, у цьому випадку не виявлялись, аж доки не ставало запізно. Люди не координували своїх дій, як попереднього разу, і мусили чекати, доки закінчать інші, щоб почати їхню роботу. У результаті сусід Елко заплатив майже вдвічі більше, переважно за те, що люди чекали, доки зможуть виконати свою частину роботи.
Подумайте про те, як працюєте ви. Скільки вашого часу марнується, поки ви чекаєте завершення роботи кимось іншим або потрібної вам інформації? А скільки йде на те, що ви намагаєтесь зробити забагато речей одночасно? Можливо, вам подобається сидіти на роботі до ночі мені ж більше подобається серфінг.
Що треба запамятати
Час має свої межі. Зважайте на це. Розбивайте свою роботу на завдання, які можна виконати протягом регулярних, чітких, коротких періодів в ідеалі від одного до чотирьох тижнів. І, якщо ви вже підхопили Scrum-лихоманку, називайте їх спринтами.
Демонструйте або помріть. Наприкінці кожного спринту майте щось виконане щось придатне для використання (польоту, поїздки, чого завгодно).
Викиньте свої візитівки. Посади є показниками конкретного статусу. Нехай за вас говорять ваші справи, а не додаток до імені.
Усі разом знають усе. Комунікаційне насичення прискорює роботу.
Одна зустріч на день. Коли йдеться про перевірку досягнень команди, раз на день цілком досить. Збирайтесь разом на пятнадцять хвилин у щоденному стендапі, дивіться, що можна зробити для збільшення швидкості, та робіть це.
Розділ 5. Марнування це злочин
В основі Scrum лежить ритм, який має надзвичайно важливе значення для людей. Адже його биття відчувається в пульсуванні нашої крові та проростає з найпотаємніших куточків наших мізків. Він живе глибоко в наших серцях, змушуючи нас шукати вияви ритму та усталених схем у всіх аспектах життя.
Проте вияви, які ми шукаємо, зовсім не обовязково нас винагороджують або несуть нам щастя. Наприклад, існують негативні ритми наркоманів та алкоголіків або людей у стані депресії. Ви можете пройтися коридорами ледь не будь-якого офісного центру і побачити чимало таких негативних виявів. Майже напевне вони трапляються там, де люди зневірились у своїх силах і почуваються загнаними в глухий кут, перебувають у тихому відчаї, потрапивши в пастку байдужої системи, або зляться, що їх вважають гвинтиками величезної машини.
Це частина багатовікового людського досвіду. Читаючи твори, написані сотні років тому, можна знайти історії людей, чиє життя так само було затиснуте в межах жорстокої системи, проти якої вони почувалися безсилими. Однак десь у ХХ столітті ми, схоже, загнали себе в ще більшу пастку. Особливо це виявляється у сфері бізнесу, де ми створили різку деперсоналізацію, яка нібито продиктована самою долею.
Натомість Scrum створює зовсім іншу схему. Він базується на тому, що ми є істотами, які залежать від своїх звичок, скрізь шукають ритм, дещо передбачувані, але й мають у собі щось магічне і здатні на видатні вчинки. Створюючи Scrum, я думав: «Що як я зможу взяти схеми людської поведінки та зробити їх позитивними, а не негативними? Що як я зможу розробити ефективний самопідкріплюваний цикл, що посилюватиме найкращі наші риси та послаблюватиме найгірші?» Гадаю, задаючи Scrum щоденний та щотижневий ритм, я прагнув запропонувати людям шанс полюбити особу, яку вони бачать у дзеркалі.
Але, як і скрізь, на цьому шляху також трапляються пастки. Те, що здається цілком надійною схемою, може закінчитися черговою дурницею марнуванням часу, грошей та зусиль. Розгляду цієї проблеми я й збираюся присвятити цей розділ: марнування, яке уражає нашу роботу, немов ракова пухлина, підриваючи нашу продуктивність, організацію, життя та все наше суспільство.
Але, як і скрізь, на цьому шляху також трапляються пастки. Те, що здається цілком надійною схемою, може закінчитися черговою дурницею марнуванням часу, грошей та зусиль. Розгляду цієї проблеми я й збираюся присвятити цей розділ: марнування, яке уражає нашу роботу, немов ракова пухлина, підриваючи нашу продуктивність, організацію, життя та все наше суспільство.
Якось, проводячи співбесіду з одним із кандидатів на вакансію в Scrum, Inc., я спитав, чому він хоче працювати в компанії, де застосовуються принципи Scrum. Він розповів мені цілу історію. Раніше він працював у фірмі, що видавала підручники та різну допоміжну продукцію, на кшталт робочих зошитів, курсових матеріалів, наочних посібників тощо. Його завданням було визначення провідних учених у конкретній галузі та робота з ними щодо виготовлення такої продукції.