У певному розумінні це було чудово. Він сам захоплювався історією, вивчав американський колоніальний період, і робота давала йому можливість спілкуватися з провідними фахівцями в цій галузі.
«Я пропрацював там рік, сказав він. Рік, витрачений на підготовку десятків різних матеріалів. Наприкінці ж того року ми вперше переглянули свої досягнення. І чи не половину зробленої мною роботи було викинуто на смітник. Не тому, що вона була поганою, а тому, що вона, бачте, виявилась неринковою або не відповідала новим напрямам діяльності фірми. Шість місяців мого життя були цілком і повністю змарновані».
У цей момент у його голосі прозвучали гнів та обурення. Але потім на зміну їм прийшла рішучість: «Я сподіваюся, що Scrum такого не дозволить, у моєї роботи буде мета, а зроблене дійсно матиме значення».
Ви, можливо, думаєте, що це крайній випадок, коли марнування склало аж пятдесят відсотків роботи. Але насправді це ще не так і погано. Коли я приходжу в якусь компанію, то зазвичай виявляю, що там марнується близько 85 відсотків усіх зусиль. Лише шоста частина будь-якої виконаної роботи дійсно має якусь цінність. Глибоко всередині нас самих, зважаючи на ритм наших днів, ми знаємо, що це правда. Ось чому ми всі сміємось, трохи нервово, над жартами про внутрішнє безумство та марність життя в сучасній корпорації.
Але я хочу, щоб ви знали: це не має бути кумедним. Це має бути ганебним. Ми повинні оплакувати життя та потенціал, які марнуємо. Я вже коротко представив вам керівника Toyota Таїчі Оно в першому розділі цієї книжки, коли він сказав: «Марнування є злочином проти суспільства, а не просто комерційними втратами». Його думки про марнування глибоко вплинули на мої, і я збираюся присвятити деякий час розповіді про них.
Оно говорив про три різні типи марнування. Він використовував японські слова: мурі марнування через непродуманість; мура марнування через непостійність; муда марнування через непотрібність результатів. Ці ідеї чітко співвідносяться з циклом Демінга, про який я писав раніше: Плануйте, Робіть, Перевіряйте, Дійте. Плануйте означає уникайте мурі. Робіть означає уникайте мура. Перевіряйте означає уникайте муда. Дійте означає волю, мотивацію та рішучість зробити все це. Я збираюсь розглянути ці кроки один за одним, вказуючи на те, чого слід уникати від марнування ресурсів до марнування через неправильну роботу з першого разу, марнування через надто важку роботу та емоційного марнування через необґрунтовані очікування[22].
Одна справа за раз
Мені часто доводиться чути вихваляння людей про їхню здатність до багатозадачності. Упевнений, що й вам теж. Якщо ви не кричите про це самі, то знаєте когось, хто це робить, хлопця, який береться по три проекти за раз, розмовляє по мобільному за кермом, підвищує свою компетентність, голосно скаржачись на все, чим йому доводиться займатися щодня. «Ділові ковбаси» такого штибу поступово стають частиною нашої робочої культури. У вимогах до вакансій сьогодні можна побачити таке: «здатність підтримувати пять проектів одночасно».
Здатність «жонглювати» завданнями здається такою привабливою особливо в еру, коли інформаційні потоки йдуть тисячами різних труб, а серед дедлайнів превалює поняття «на вчора». Ми прагнемо стати таким хлопцем супержонглером. Ми запевняємо самих себе, що це можемо. Але, на жаль, не можемо. І чим більше ми думаємо, що здатні, тим гірше в нас це насправді виходить.
Особливо яскравим прикладом є така щоденна практика багатозадачності, як розмови по мобільному за кермом. Дослідження показують це дуже чітко. Люди, які розмовляють по телефону під час їзди навіть по гучному звязку, частіше потрапляють в аварії, ніж ті, хто цього не робить. Проблема є особливо гострою, якщо врахувати, що, за даними Національного управління безпекою руху, на трасах у будь-який конкретно взятий момент по телефону за кермом розмовляють 8 відсотків людей.
Ось що заповідає нам багатозадачність.
А ось цитата з моєї улюбленої статті з цього приводу:
навіть коли учасники дорожнього руху дивляться на дорогу, розмовляючи по мобільному, вони часто не «бачать» обєктів навколо себе через відвернення уваги від зовнішнього оточення та спрямування її на внутрішній когнітивний контекст, повязаний із телефонною розмовою[23].
Так і є, люди дійсно дивляться на обєкт авто, до якого вони наближаються, чи дерево, яке зараз протаранять, і не бачать їх. Але ми все одно наполягаємо на тому, щоб розмовляти по телефону під час руху.
У цей момент я можу читати ваші думки. Ви думаєте: «Гаразд, інші люди на це не здатні. Але я не такий, я високопосадовий керівник» або: «Я розумний. Я здатний на це, а вони ні». Проте дані досліджень висвітлюють цю тему цілком однозначно: якщо ви думаєте, що добре щось умієте, то насправді гірше за всіх інших. В Університеті Юти було проведено чимало цікавих експериментів у цій сфері, у яких людей питали, чи вважають вони себе майстрами багатозадачної діяльності, на кшталт користування мобільним за кермом, а потім перевіряли, чи мають вони рацію. Дослідники дійшли таких висновків:
Сприйняття здатності до багатозадачності виявилось надто перебільшеним. По суті, більшість учасників оцінювали свою здатність до багатозадачності вище за середній рівень. Ці оцінки мало відповідали дійсності. Таким чином, виходить, що люди, які охочіше беруться за багато завдань і користуються мобільним телефоном за кермом, мають найбільш роздуте уявлення про свої здібності[24].
У січні 2013 року керівник одного з таких досліджень Девід Санбонмацу розповів для блогу Shots Національного громадського радіо США: «Люди беруться за багато завдань водночас не тому, що добре це вміють. Вони роблять це через підвищену неуважність. Їм важко придушити в собі імпульс узятися ще за одну справу». Іншими словами, прихильники багатозадачності здебільшого просто не вміють зосереджуватись. Вони нічого не можуть із собою вдіяти.
Мабуть, не варто казати «вони». Я мав би казати «ми». Ми всі це робимо. Цього важко не робити. Головне памятати, що це дурість. Попрошу вас виконати одну невеличку вправу. На моїх курсах я постійно задаю її людям. Вона доволі простенька, але демонструє глибокий вплив зосередження та потоку.
Це завдання чітко показує, наскільки болісною багатозадачність є для мозку і наскільки вона вас затримує, навіть якщо ви думаєте, що прискорює. Ця вправа демонструє марність багатозадачності.
Ось що я попрошу вас зробити. Треба буде записати в стовпчик цифри від 1 до 10, римські цифри від 1 до 10 (І, II, III, IV тощо) та латинські літери від A до J. Зафіксуйте свій час. Треба виконати це завдання якомога швидше. Наведу приклад, як це зробити: пишете арабську цифру, потім римську, а потім літеру, щоб у вас вийшло таке:
Зробімо це разом рядок за рядком. Зафіксуйте свій час. У мене пішло на це тридцять девять секунд. Тепер, замість того щоб записувати рядками, зробіть це стовпчиками. Першими напишіть усі арабські цифри, потім римські, а потім літери. Я зроблю це також. Вийшло девятнадцять секунд. Просто виконуючи завдання по одному за раз, а не перемикаючись із одного контексту на інший, я вдвічі зменшив час, який це в мене забрало.
Я прямо чую, як ви кажете: «Гаразд, Сазерленде, все це добре й годиться для розмов по мобільному та складання дурних переліків, але я керую компанією. Я мушу робити купу речей за раз наказувати своїм командам братися за пять проектів водночас. Я мушу залишатися конкурентоспроможним. Я просто не можу дозволити собі цього не робити».
Ось де в пригоді знову стає величезна кількість досліджень щодо розробки програмного забезпечення. Памятаєте, люди проводили ці дослідження через те, що постійно марнували сотні мільйонів доларів на рік, а їхні продукти ставали лише гіршими. І тому, будучи інженерами, вони почали уважно вивчати дані та все вимірювати. Наводжу вам чудову таблицю з класичної праці про розробку компютерних програм «Управління якістю програмного забезпечення» Джеральда Вайнберґа[25]:
Колонка «Втрати через перемикання контексту» відображує марнування в його чистому вигляді. Саме так: якщо ви маєте пять проектів, то аж 75 відсотків вашої роботи йде в нікуди три чверті вашого дня спускається в унітаз. Тому ви й не можете записувати рядки та колонки з однаковою швидкістю. Це є наслідком фізичних обмежень вашого мозку.
Один науковець на імя Гарольд Пашлер продемонстрував це явище на початку 1990-х років. Він назвав його «взаємовпливом подвійного завдання». Пашлер провів кілька простих експериментів. Одна група учасників виконувала дійсно просте завдання, скажімо, натискати кнопку, коли засвічується лампочка. А потім перед іншою групою ставили це завдання плюс іще одне просте, наприклад, натискати різні кнопки залежно від кольору лампочки. Одразу після додавання ще одного завдання, хоч яким простим воно було, потрібний для виконання час подвоювався. Пашлер вивів із цього теорію про існування певного роду вузького місця обробки інформації: люди насправді можуть думати лише про одну річ за раз. Він припустив, що для завершення одного процесу, звернення до памяті, виклику звідти іншого, а потім виконання цієї роботи потрібні певні зусилля. І кожного разу, коли ви переключаєтесь із одного завдання на інше, це потребує більше часу[26].
Як результат, цього не відбувається. Ви повністю концентруєтесь на одному завданні за раз. Ви говорите по мобільному телефону, і навіть попри те, що обговорюєте лише купівлю молока до сніданку, ви, в буквальному сенсі, не бачите авто перед собою. Ваш мозок не здатний обробити дві речі в один і той самий час. Нещодавно було проведено дослідження, в якому за допомогою функціональної магнітно-резонансної томографії було створено схему дійсного мислення мозку. Дані цього дослідження показують, що думати про дві речі водночас можливо лише коли процеси мислення відбуваються в різних півкулях. Але навіть у цьому випадку скани свідчать, що мислення відбувається не одночасно, а радше мозок серійно перемикається з одного завдання на друге. По суті, спрацьовує контрольна функція, щоб ми не сперечалися самі із собою занадто енергійно[27].
Отже, повернімося до роботи. Що це означає, коли ви намагаєтесь виконати якесь завдання? Візьмімо для прикладу типову команду. Цього року вони вирішили виконати три проекти. Назвемо їх A, B та C. Причому вони розпланували свій рік зі словами, що попрацюють трохи над одним проектом, потім над другим, а там і над третім, так що їхній календар почав виглядати, як показано на с. 117.