Через намагання робити все одночасно класична стратегія завершення цих трьох проектів забере в них час до кінця липня. Але за рахунок підходу до завдань за системою Scrum та переведення кожного проекту до розділу «Виконано» по одному за раз вони мінімізують витрати перемикання контексту. Тобто зможуть завершити все ще до початку травня.
Вони не змінюють розміру проекту або того, що передбачає його втілення, а просто за рахунок виконання виключно одного завдання перед тим, як рухатись далі, робота займає трохи більш ніж половину всього часу. Половину!
А що ж таке ота друга половина? Насправді то марнування в чистому вигляді. Протягом неї не виробляється жоден продукт, не економиться жоден долар, не впроваджується жодна інновація. Це просто марнування людського життя. Це робота без мети.
Отже, ось чого коштує багатозадачність. Ми всі живемо у світі, де в наш час існують численні вимоги. Люди хочуть від нас різних речей: по телефону надходять дійсно важливі дзвінки, діти повертаються додому зі школи, до нашого кабінету раптом заходить начальник. Але я прошу вас бути свідомими витрат від перемикання контексту. Вони дуже реальні, і ви маєте намагатись їх мінімізувати.
Визначення пріоритетів серед проектів
Коли ви працюєте із чимось складним наприклад, складаєте звіт, готуєте презентацію, розробляєте частину програмного забезпечення чи пишете книжку, то тримаєте в голові неймовірно складний обєкт. Ви повинні зважати на десятки чинників, памятати, що вже зроблено, куди треба рухатись далі і які для цього можуть бути перешкоди. Робити це зовсім не просто. А якщо ви змушені будете перерватись або швидко перемкнутись на інший проект, хай навіть на хвилину? Можете здогадатись: уся ретельно вибудувана ментальна архітектура розвалиться. Повернення ж до того самого стану зосередженості може зайняти години. Саме таку ціну ми платимо. Тож мінімізуйте таке марнування, не намагайтеся виконувати завдання всі одночасно, що вимагає особливого типу концентрації. Виділяйте для них спеціальні періоди, коли можна буде вимкнути ваш телефон і повісити на двері табличку «Не турбувати».
Коли ви працюєте із чимось складним наприклад, складаєте звіт, готуєте презентацію, розробляєте частину програмного забезпечення чи пишете книжку, то тримаєте в голові неймовірно складний обєкт. Ви повинні зважати на десятки чинників, памятати, що вже зроблено, куди треба рухатись далі і які для цього можуть бути перешкоди. Робити це зовсім не просто. А якщо ви змушені будете перерватись або швидко перемкнутись на інший проект, хай навіть на хвилину? Можете здогадатись: уся ретельно вибудувана ментальна архітектура розвалиться. Повернення ж до того самого стану зосередженості може зайняти години. Саме таку ціну ми платимо. Тож мінімізуйте таке марнування, не намагайтеся виконувати завдання всі одночасно, що вимагає особливого типу концентрації. Виділяйте для них спеціальні періоди, коли можна буде вимкнути ваш телефон і повісити на двері табличку «Не турбувати».
Насправді кілька досліджень показали, що багатозадачність не лише марнує ваш час, але й робить вас дурними. Дослідження, проведене в Університеті Лондона ще в 2005 р.[28], (звісно, дуже маленьке й неперевірене, та все ж), оцінило, наскільки дурними може зробити вас багатозадачність. Психіатр Ґленн Вілсон узяв чотирьох чоловіків та чотирьох жінок і перевірив їхній коефіцієнт розумового розвитку в умовах спокою та в умовах відволікання (телефонних дзвінків, надходження електронних листів). Під час тестів він вимірював електропровідність шкіри обєктів, пульс та кровяний тиск. Цікаво, що в умовах відволікання середні розумові показники обєктів падали більш ніж на десять пунктів. А ще цікавіше, що це падіння більше виявлялось у чоловіків, ніж у жінок (мабуть, із певних причин жінки більш пристосовані до відволікання).
Зроблене наполовину не зроблене взагалі
Як я вже згадував, Scrum черпає багато своїх ідей з японської виробничої моделі, розписаної в класичній книжці «Виробнича система Toyota» Таїчі Оно. У Сполучених Штатах цю модель інтерпретовано як «ощадливе виробництво». По суті, ідея полягає в тому, щоб якомога більше позбутися марнування в роботі заводських цехів. Звісно, більшість із нас сьогодні не шукає шляхів покращити виробничий потік автозаводу, але деякі ідеї можна застосувати взагалі до будь-якого виду роботи.
Одна з проблем, яку я хочу тут розглянути, називається «незавершена робота» або просто «запаси». Суть проблеми в тому, що це марнування мати купу навалених скрізь комплектуючих, які не використовуються для створення якогось продукту. Ці запчастини, чи то дверцята до автівок, чи емблема на капот, насправді коштують грошей, і, якщо вони просто валяються без діла на підлозі цеху, це означає, що величезні суми грошей ідуть на запаси, які наразі нікому не потрібні. Це змінює ваш погляд на незавершену роботу. Якщо, наприклад, якась автомобільна компанія має лише купу наполовину зібраних автівок, то вона витратила багато грошей та зусиль, але не створила нічого цінного. Головним принципом системи ощадливого виробництва є мінімізація кількості напівготових комплектуючих, що валяються довкола.
Цей принцип можна застосувати до всіх видів роботи. Візьмімо щось дуже просте, що є ледь не в кожного одруженого дорослого чоловіка на планеті: перелік хатніх справ, складений дружиною. Будь-якого конкретно взятого тижня мій перелік зазвичай нараховує від десяти до двадцяти справ, про які я маю подбати. Вони варіюють від перефарбування ванної кімнати до поповнення запасів собачої їжі, від сплати рахунків до згрібання опалого листя. Усе це частина повсякденного життя, типова для повноправних членів суспільства. Існує багато різних підходів до виконання цього переліку. Але найбільшою помилкою, яку ви тільки можете зробити, є намагання взятися за пять речей одночасно. Це багатозадачність, і ви навряд чи впораєтесь із ними всіма, що залишить вас із незавершеною роботою.
Уявіть (чи згадайте, якщо вам уже колись так не пощастило), що у вас є пять завдань, виконаних частково. Ви пофарбували одну стіну ванної кімнати, собача їжа лишилась у багажнику, рахунки заповнені, але не сплачені, а листя зібране в купи, але не зсипане в мішки для сміття. Ви витратили зусилля, та не зробили нічого цінного. Цінність настає, коли ганчіря та бляшанки з-під фарби прибрано з ванної, собака нагодований, комунальники отримали свої гроші, а двір чистий. Зробити половину чогось це, по суті, не зробити нічого.
Як я вже казав, у Scrum існує робочий ритм. У кожному циклі, або спринті, команда намагається виконати ряд завдань. Але переведення завдання в розділ «Виконано» передбачає наявність завершеного, готового до випуску продукту, що його може використати клієнт. Якщо наприкінці спринту щось виконане наполовину, то результат є гіршим, ніж якби ви не починали взагалі. Ви витратили ресурси, зусилля та час, але не отримали нічого, готового до випуску. Ви маєте наполовину зібрану автівку. Краще було б створити щось менше, але таке, яке дійсно працює.
Іншим способом поглянути на незавершену роботу чи запаси є просто інвентаризація майна. Візьмімо, наприклад, машини. Десятки непроданих автомобілів на стоянці проблема для автовиробника. Але відсутність готових до продажу автівок це також проблема. Тому всі автовиробники й автодилери діють за ретельно збалансованою схемою. Вони виробляють якраз достатньо транспортних засобів для поповнення запасів, але не так багато, щоби вкладати величезні суми в речі, які не продаються.
Дозвольте навести на підтвердження цього деякі цифри. У грудні 2012 року компанія General Motors почала звільняти працівників одного зі своїх автозаводів в Америці. Чому? Компанія виробила забагато машин. На кінець листопада вони мали 245 853 повнорозмірні пікапи на стоянках по всій країні. Це відповідало 139 дням перевиробництва. Приблизна вартість цих непроданих автівок складала близько 7,5 мільярдів доларів. Мільярдів, не мільйонів! Усі ці гроші у цьому випадку у формі пікапів, але все одно гроші займали місце на стоянках, а не в банку. Тому компанія мусила почати закривати заводи та звільняти людей з роботи перед самісіньким Різдвом.
До скількох днів запасів має прагнути автокомпанія? Стандартом для цієї галузі є приблизно шістдесят днів менш ніж половина від того, що мала General Motors. Подумайте про це. Коли ви купуєте в крамниці собачу їжу, ви ж не берете її на півроку наперед. Вона займає місце в гаражі і може коштувати стільки, що не вистачить на сплату комуналки цього місяця.
Тут ви можете подумати: «Стоп, вони ж виробили машини виконали завдання, чи не так? Вони не кинули роботу на півдорозі. То в чому ж проблема?» А в тому, що забагато запасів це майже те саме, що й незавершена робота. Якщо вкладати величезні суми в речі, що не приносять прибутку, ви не матимете ресурсів для інших завдань на кшталт розширення ринку, збільшення продажів чи розробки нових ідей. Певні запаси вам потрібні, але їх слід звести до мінімуму.
Невиконані завдання та незадіяні продукти є двома сторонами однієї проблеми: витрати зусиль без жодного позитивного результату. Не робіть так.
Робіть усе правильно з першого разу
У своїй класичній книжці «Машина, що змінила світ» доктор Джеймс Вумек, засновник Інституту ощадливого виробництва в МТІ та автор купи різних книжок на цю тему, розповідає чудову історію про небезпеки «переробки». Разом зі своєю командою Джим витратив роки на подорожі світом та спостереження за найбільшими виробничими зусиллями, що їх будь-коли докладали люди: виготовленням машин. Він хотів визначити, чому деякі компанії робили машини швидше і з меншою кількістю дефектів, ніж інші. Сьогодні всі розумні виробники використовують те, що Джим вирішив назвати ощадливим виробництвом, але колись ситуація була інакшою.
Одна з найбільших відмінностей між виробниками виявлялась на ринку автомобілів класу люкс. У Японії такі компанії, як Toyota, Honda та Nissan, у середньому витрачали на виготовлення розкішного авто 16,8 години. До заводського цеху надходили потрібні деталі, і приблизно через 17 годин зявлявся «Лексус». Причому на сотню автомобілів вони мали лише 34 дефекти. Непогано.
У Європі ж підходили до справи інакше. Такі компанії, як Mercedes-Benz, Audi та BMW, витрачали на одне авто 57 годин і мали 78,7 дефекту на кожну сотню готових машин.