Дуже часто в компаніях можна побачити менеджерів, які хочуть керувати своїм напрямом без прозорості та співпраці. Вони створюють динаміку типу «ми проти них». Проводяться лінії розмежування, і на ваших очах різні підрозділи починають плести один проти одного інтриги просто-таки в середньовічному макіавеллівському дусі. Тільки уявіть, наскільки продуктивнішою могла б стати ваша компанія, якби всі в ній працювали разом заради спільної мети. Подумайте про місце, яке всі вважають моєю компанією, де кожного дня є шанс стати кращим, щось удосконалити, навчитися нового. Натомість більшість корпорацій чомусь створюють середовище, де люди більше зайняті внутрішніми іграми, ніж отриманням користі.
У Zappos, якщо ви не вписуєтесь у команду та культуру, то не підходите для компанії. Їхня річна плинність кадрів складає 12 відсотків, причому найбільше вона спостерігається в довідковій службі. Це тому, що вони звільняють людей, які не горять пристрастю задовольняти потреби клієнтів. Zappos розглядає цю службу як обличчя компанії, де слід дотримуватись високих стандартів роботи. Керівництво готове виявити гнучкість у багатьох моментах, але не в цьому.
Мені доводилося бачити таку саму динаміку в багатьох командах. Деякі з їхніх членів можуть мати спеціальні знання, вміння чи навички, які вони оберігають, неначе скнари. Вони вважають ці знання гарантією своєї успішної роботи. А Scrum шляхом ретроспектив та прозорості висвітлює таку поведінку майже миттєво. Усім одразу стає очевидно, де перешкоди та джерела марнування. Коли я приходжу в компанію, то кажу таким людям зі звичками скнар, що їм не дозволено розкіш тримати команду та всю компанію в заручниках. Вони можуть або змінити свій світогляд, або піти працювати в якесь інше місце.
Компанія Zappos показала, що чим вища посада, на яку приходять нові співробітники, тим більш однотипне їхнє мислення, а отже, тим складніше їм відмовитись від звичних способів роботи. Scrum дає людям систему, яка дозволяє це зробити. Він забезпечує структуру всієї організації, спрямовану на досягнення спільної мети. Його стовпами є прозорість, командна робота та співпраця. Багато компаній сьогодні вітають цю філософію, а ті, хто цього не робить, неминуче програють.
Сайт Zappos пройшов шлях від 1,6 мільйона доларів продажів у 2000 році до понад мільярда у 2008-му. Це відповідає рівню зростання в 124 відсотки щороку протягом восьми років поспіль. Не знаю, як ви, але я вважаю це доволі переконливим аргументом за забезпечення щастя людей. І Scrum є якраз тим інструментом, яким ви можете для цього скористатися.
Лопайте щасливу бульбашку
При всьому цьому щастя (принаймні те, про яке говорю я) не самовдоволеність. Радше воно має зовсім протилежний сенс: позитивне та пристрасне захоплення. Як каже Кріста Фолі з Zappos, щастя надзвичайно далеке від пасивності. «Я з радістю йду на роботу. Замість [заохочення вас стати] самовдоволеними, наша позитивна та надихальна культура підштовхує вас працювати наполегливіше». Вони просто відсіюють тих, хто вважає, що працювати в щасливій компанії означає не працювати. Їм потрібні люди, яких радість від роботи вестиме вперед.
І вони в цьому не самотні. Журнал Harvard Business Review присвятив щастю весь свій номер за січень лютий 2012 року. Там виявили, що:
єдиний шлях до щастя працівника, яке також іде на користь зацікавлених осіб, пролягає крізь відчуття задоволення від добре виконаної важливої роботи. Ми маємо прагнути не лише зробити співробітників «щасливими», але й так, щоб це щастя походило від досягнення видатних результатів. Коротше кажучи, ми маємо заслужити пристрасну прихильність наших співробітників до місії та успіху компанії, допомагаючи їм заслужити пристрасну прихильність клієнтів[37].
І вони в цьому не самотні. Журнал Harvard Business Review присвятив щастю весь свій номер за січень лютий 2012 року. Там виявили, що:
єдиний шлях до щастя працівника, яке також іде на користь зацікавлених осіб, пролягає крізь відчуття задоволення від добре виконаної важливої роботи. Ми маємо прагнути не лише зробити співробітників «щасливими», але й так, щоб це щастя походило від досягнення видатних результатів. Коротше кажучи, ми маємо заслужити пристрасну прихильність наших співробітників до місії та успіху компанії, допомагаючи їм заслужити пристрасну прихильність клієнтів[37].
І ця пристрасна прихильність дає відчутні переваги. Щасливі співробітники не прогулюють, працюють інтенсивніше і не лише не йдуть із компанії, а й приваблюють інших, таких, як вони, які поділяють той самий настрій. У статті для Harvard Business Review Ґретхен Шпрайтцер та Крістін Порат вирішили не називати цих людей «щасливими» через асоціацію із самовдоволеністю. Натомість вони назвали їх «квітучими». Вони виявили, що ці люди працюють на 16 відсотків краще за своїх колег, на 125 відсотків менше вигоряють, на 32 відсотки більш віддані компанії та на 46 відсотків більш задоволені своєю роботою. Вони беруть менше лікарняних, менше ходять до лікарів і частіше отримують підвищення[38].
Спільним для цих «квітучих» є якраз те, про що я пишу протягом усього цього розділу: кожен із них сповнений життя та пристрасті, і кожен прагне вдосконалити свою майстерність, чи то член екіпажу літака, чи то помічник офіціанта в ресторані. Що можуть зробити компанії для створення атмосфери, в якій люди квітуватимуть? Менеджери можуть заохочувати автономію, дозволяючи людям приймати власні рішення про свою роботу. А ще вони можуть слідкувати, щоб співробітники були в курсі всіх справ, бо, як вони кажуть: «Працювати в інформаційному вакуумі нудно та нецікаво». Менеджери також повинні мати нульову толерантність до нечемності та ніколи не дозволяти працівникам отруювати корпоративну культуру образами чи неповагою. Нарешті, вони мають давати швидкі й безпосередні відгуки про роботу та поведінку підлеглих.
Scrum дає людям усі ці речі. Він налаштований на їхню реалізацію, особливо за допомогою безпосередніх відгуків, які приходять щодня під час стендапів і висвітлюються ретроспективами спринту та показником щастя.
Проте є одна небезпека, про яку я хотів би сказати. Вона цілком реальна, навіть трапляється досить часто, щоб я витратив чимало часу на її вивчення. Мова йде про утворення так званої «щасливої бульбашки». Зазвичай це відбувається після досягнення командою якогось великого успіху чи різкого підвищення її продуктивності за рахунок використання Scrum. Члени команди діяли самоорганізовано і тепер відчувають гордість за свій прогрес. І в цей час може виникнути самовдоволеність. Вони кажуть собі: «Ось, ми досягли такого покращення, що більше не маємо до чого прагнути». Вони, так би мовити, виходять на плато продуктивності і доволі скоро після цього припиняють показувати чудові результати. При цьому вони достатньо майстерні, щоб деякий час жити в цій уявній щасливій бульбашці, що відділяє їх від неприємної правди. Вони не усвідомлюють, що безперервне покращення означає саме безперервність: ніколи не зупинятися. Коли я був пілотом-винищувачем, ми часто казали, що після трьох тисяч годин нальоту треба звільнятися, бо людина стає самовдоволеною, а це може вбити. Хоча самовдоволена команда в бізнесі, можливо, ризикує менше, її поточна продуктивність явно перебуває в небезпеці.
Самовдоволеність часто виявляється в подібних коментарях: «Ми заслуговуємо на відпочинок; ми його заробили». І тут або окремі члени команди цінують свій командний дух та щастя настільки високо, що не хочуть ними ризикувати, або вони бояться змінюватись самі, вважаючи, що не потрібно змінювати те, що працює і так.
Оскільки саме тут принципи Scrum можуть дати збій, такі «щасливі бульбашки» є однією з найбільших моїх пересторог. Я бачив це не раз і не двічі: команда може використовувати все, чого вчить Scrum (розставлення пріоритетів, однозадачність, багатофункціональність, огляди роботи), але її покращення припиняється. Дуже часто вони стають значно кращими, ніж були до вивчення Scrum, мають успіхи, які це доводять, але спочивають на лаврах. Вони кажуть: «Нам не треба якогось іще покращення».
Це нагадує мені олімпійську збірну США з баскетболу 2004 року. У тій команді були чудові гравці згадати лише Леброна Джеймса, Тіма Данкана та Аллена Айверсона. Причому команда Сполучених Штатів мала історію не просто перемог, а домінування в спорті, особливо після того, як брати участь в Олімпіаді дозволили професійним гравцям. Ці американські баскетболісти знали, що вони найкращі. Ось тільки найкращими вони не були. Вони програли більше матчів, ніж будь-яка олімпійська збірна США з баскетболу за всю історію. Вони програли Литві. Їхня гордість та самовдоволеність довели їх до падіння. Виявилось, що вони жили у щасливій бульбашці.
Отже, як лопнути таку бульбашку, перш ніж ваші гравці зганьблять свою країну в прямому телеефірі на очах у мільярдів людей? Першим кроком є усвідомити проблему, чому я й хочу, щоб команди вимірювали свою швидкість кожного спринту. Я хочу знати їхній рівень змін. Якщо там немає позитивного зростання, я розумію, що ми котимось донизу. І у виправленні цього покладаюсь на Scrum-майстра. Він має бути здатним побачити проблему та винести її на розгляд команди. Дуже важливо, щоб хтось ставив складні запитання. По суті, вам потрібен шекспірівський «мудрий дурень».
Що за порода в тебе та твоїх дочок: їм хочеться, щоб мене відшмагали за те, що я говорю правду, а ти хочеш, щоб мене відшмагали за те, що я брешу. А то ще, бува, шмагають мене за те, що я держу язик за зубами[39]
Король Лір, акт 1, сцена 4Це людина, яка ставить незручні запитання чи підіймає незручні істини. З такими працівниками не завжди легко мати справу, бо їх можуть вважати джерелами проблем або не частиною команди, але їх просто необхідно культивувати та використовувати.
Мабуть, найкращим прикладом є всім нам знайомий класичний твір Ганса Крістіана Андерсена «Нове вбрання короля». Як ви, мабуть, пригадуєте, жив собі колись король, який настільки обожнював гарний одяг, що мав різне вбрання на кожну годину дня. Якщо він був комусь потрібний, то шукати перш за все треба було в гардеробній. Одного дня до цього монарха заявилися два пройдисвіти, які заприсяглися, що вміють шити чарівне вбрання, таке гарне, що аж невидиме для людей, непридатних для своїх посад. Король, звісно, поспішив замовити їм це вбрання. Вони вимагали видати їм найтоншого шовку для ткання, але «ткали» лише повітря, а коштовну матерію заховали у свої торби. Через деякий час король прийшов перевірити, як просувається справа, і нічого не побачив. Памятаючи, що тканина невидима для непридатних займати свої посади, він розхвалив обнову, назвавши її найкращим з усього коли-небудь баченого. Він спитав думки своїх радників, але й ті на всі лади стверджували, що матеріал чудовий. У день закінчення роботи шахраї попросили короля зняти весь його старий одяг, а натомість удали, що одягають його в нове вбрання. Почувши захоплені відгуки своїх придворних, король вирішив пройтися в такому вигляді через усе місто, аби показати чарівне вбрання людям.