Ви памятаєте, як закінчується ця історія. Ніхто не хотів говорити про голизну короля, адже це означало б їхню невідповідність займаним посадам. Тому королівська процесія рухалась далі й далі вулицею, аж доки якась дитина не закричала: «Але ж він голий!» Спочатку батько дитини цитьнув на неї, але потім, почавши із шепоту й закінчивши в повний голос, усі мешканці міста стали кричати: «Та він же зовсім голий!» Хоча король і боявся, що народ каже правду, він вирішив витримати всю процесію. А придворні йшли за ним і вдавали, що несуть шлейф, якого не було й близько.
«Мудрий дурень», як та дитина, це особа, здатна побачити, що загальноприйнята істина є просто загальною ілюзією, а насправді король без штанів. Тому, якщо у вас є такі «дурні», плекайте їх.
Існують також інші способи лопнути щасливу бульбашку наприклад, вливання свіжої крові та втручання керівництва компанії. Проте за своєю суттю це те саме підведення команди до лиця реальності, якої вони, можливо, не хочуть бачити. На щастя, у Scrum усе прозоре: скільки команда виробляє, якість її роботи, наскільки щасливий клієнт. Однією з переваг Scrum є те, що він робить незручне видимим, причому швидко. Натомість традиційні команди та організації можуть безтурботно зробити крок у прірву, а потім дивуватися, що могло піти не так. Вони надто довго не отримують ефективного відгуку від ринку та один від одного.
Щасливі сьогодні, щасливі завтра
Психологи, включно з професором Бен-Шахаром із Гарварду, стверджують, що одним зі способів аналізу ставлення людей до навколишнього світу є запитати, чи приносить їм їхня робота щастя сьогодні та чи приноситиме завтра. Я виявив, що це корисна точка зору на внутрішній клімат компанії.
За словами Бен-Шахара, люди зазвичай поділяються на чотири типи. Перший тип «гедоністи», які роблять те, що приносить їм щастя просто зараз. Завтра? «Про завтра подбаю завтра. Я хочу насолоджуватися сьогодні». Я бачу такий тип поведінки в багатьох стартапах: купа людей в умовному гаражі просто робить щось, бо це круто та весело. Але про налагодження стабільного виробництва ніхто особливо не задумується. Думками про те, як ця штука працюватиме через місяць, не кажучи вже про рік, голови вони не забивають.
Зазвичай закінчується тим, що інвестори цих хлопців починають турбуватися. Тому вони наймають купу менеджерів, щоб пасти це стадо хакерів. І раптом хакери помічають, що безтурботний світ, який їм так подобався, накрився мідним тазом. Зявились різноманітні правила, тести та звіти. Це вже не весело сьогодні і, схоже, не буде весело ніколи. Тепер їх можна назвати «нігілістами».
Далі йдуть ті, яких зазвичай кидають на керівництво складними ділянками для розвязання проблем. Вони готові працювати по вісімдесят годин на тиждень (і змушувати робити це інших), бо сподіваються, що пізніше їх за це підвищать і вони стануть щасливішими. Звичайно, коли їх таки підвищують, вони просто отримують новий головний біль, виправляти який доводиться довше. Вони насолоджуються цими щурячими перегонами.
Четвертий тип є якраз тим, який Scrum усіляко намагається відшукати та плекати. Це люди, які роблять щось цікаве сьогодні, але дивляться у краще майбутнє та переконані, що весело й цікаво буде завжди. Такі люди рідко стикаються з вигорянням або втратою ілюзій. Вони залишають негативні відчуття щодо роботи гедоністам, нігілістам та любителям щурячих перегонів, які прагнуть загнати всіх у стрій.
А Scrum пропонує єдиний світогляд, який стимулює. Коли всі працюють разом, команда допомагає гедоністові дивитись у завтрашній день, переконує нігіліста в існуванні майбутнього без ниття та говорить менеджерам, які застрягли в нескінченній колотнечі, що є дійсно кращий спосіб.
Ось чому я запровадив у моїй компанії показник щастя. Він дозволяє команді допомагати її членам ставати кращими. Він систематично, обережно та поступово усуває причини нещастя. Він дає людям наснагу змінюватись і стимул для цього.
Памятаєте фундаментальну помилку атрибуції? Коли вас оточують гівнюки, шукайте не поганих людей, а погані системи, що винагороджують їх за таку поведінку. А потім використовуйте показник щастя, щоб їх виправити.
У старших класах чи коледжі багато хто з нас вивчав «ієрархію потреб» американського психолога Абрагама Маслоу. У ній у формі піраміди викладено потреби, про які люди дбають передусім, а потім ті, чия нагальність збільшується в міру задоволення нижчих. В основі піраміди лежать фізіологічні потреби: повітря, вода, їжа, одяг та прихисток. Якщо ми не маємо цього, то навіть почати не можемо думати про все інше. Наступним шаром є безпека не просто фізична та фінансова, але й гарантія доброго здоровя. Дуже важливо мати певний доступ до медичного забезпечення. Цікаво, що багато людей на цьому й зупиняються, навіть попри те, що наступний шар містить безумовно потрібні речі, які суспільство часто ігнорує: любов та належність звязок, про який так багато говорять у Zappos. Вище розташована потреба в самооцінці та повазі від інших. А на самісінькій вершині піраміди потреба в повному розкритті потенціалу людини.
Маслоу найбільше цікавив оцей верхній шар, на якому також зосереджений і Scrum: допомога людям досягти особистісного зростання та самореалізації. Піднімаючись по цій піраміді, люди стають не просто щасливішими та більш реалізованими, але й ефективнішими та більш інноваційними. Вони отримують змогу досягти надзвичайності.
Я зараз майже бачу, як ви киваєте головами, бо ми всі відчуваємо цю піраміду спинним мозком, навіть якщо хтось із нас ніколи глибоко не розбирався в її значенні. Штука в тому, щоб піднятися до цих захмарних висот і зуміти точно простежити це. Якщо ви керуєте підприємством, то, мабуть, вимірюєте свої досягнення прибутками та зростанням. Якщо намагаєтесь допомогти хворим, то, мабуть, вимірюєте їх кількістю тих, що залишилися жити. Якщо намагаєтесь змінити світ, то, мабуть, вимірюєте їх величиною впроваджених змін. Якщо ж просто прагнете виконати перелік справ вашої дружини, досягнення, мабуть, вимірюються кількістю вихідних, вільних для риболовлі.
Недостатньо просто бути щасливими. Щастя має приносити результати. Усі складники Scrum обєднуються якраз навколо допомоги людині в цьому. У чому головна хитрість? У розставленні пріоритетів. Детальніше про це ми поговоримо в наступному розділі.
Що треба запамятати
Це шлях, а не пункт призначення. Справжнє щастя у процесі, а не в результаті. Дуже часто ми винагороджуємо лише результати, але насправді маємо заохочувати прагнення людей до надзвичайності.
Щастя найкращий вітамін. Воно допомагає вам приймати розумніші рішення. Крім того, коли люди щасливі, то більш творчі, рідше звільняються з роботи та частіше досягають просто неймовірних результатів.
Обчислюйте щастя. Недостатньо просто почуватися добре. Потрібно вимірювати це відчуття та порівнювати його з реальною продуктивністю. Інші показники дивляться в минуле. Щастя ж демонструє майбутнє.
Ставайте кращим кожного дня і вимірюйте це. Наприкінці кожного спринту члени команди мають обирати одне маленьке покращення, або кайдзен, яке зробить їх щасливішими. І це має бути найважливішою річчю, якої вони досягнуть у наступному спринті.
Таємність отрута. Не має бути нічого таємного. Усі мають знати все, включно з інформацією про зарплати та фінансові справи компанії. Прихованість потрібна лише людям, які керуються власними, а не командними інтересами.
Робіть усе видимим. Заведіть дошку, що показуватиме всю роботу, яку потрібно виконати, над чим уже працюють і що наразі виконано. Усі мають бачити ці дані та оновлювати їх кожного дня.
Щастя це автономія, майстерність і мета. Усі хочуть контролювати власну долю, ставати кращими у своїй роботі та служити меті, вищій за них самих.
Лопайте щасливі бульбашки. Не ставайте настільки щасливими, щоб почати вірити у власне марення. Не забувайте порівнювати щастя з продуктивністю і в разі виявлення невідповідності будьте готові діяти. Самовдоволеність ворог успіху.
Розділ 8. Пріоритети
Зі Скоттом Максвеллом я вперше зустрівся в «Закусочній Джонні» у Ньютоні, штат Массачусетс, кілька років тому. Я вже розповідав про нього раніше. Він засновник компанії OpenView Venture Partners і та сама людина, яка вирахувала, що понаднормова робота породжує більше клопотів, ніж досягнень. Я пропрацював з OpenView та їхніми клієнтами майже вісім років, і всі вони демонстрували надзвичайне зростання продуктивності. Але Scrum призначений не лише для прискорення роботи команд. Він має величезний вплив, який у випадку з венчурними капіталістами набуває простої форми прибутку. Якщо компанія не приносить грошей, це не успішне комерційне підприємство, а якесь хобі.
Навіть не скажу, скільки я бачив компаній із чудовими ідеями та дійсно класним продуктом, яким усі захоплювались. Здавалося, що він неодмінно займе ринкову нішу, що просто приречений на успіх. Адже він такий класний. Але попри мегадози уяви, натхнення та важкої праці, люди, які його виробляли, так і не змогли визначити, як саме заробляти на ньому гроші.
У чому різниця між компаніями Pets.com і Zappos? Вони обидві побачили сегмент ринку, на який люди витрачають мільярди доларів на рік. Вони обидві побачили простіший та дешевший спосіб замовляння й доставлення їхніх товарів онлайн. Одна компанія стала символом провалу Інтернет-проектів та розтрати багатьох мільйонів доларів, тоді як друга сьогодні коштує понад мільярд. Вони обидві мали бачення, але Pets.com не мала відчуття пріоритетів. Люди там не розуміли, що й коли треба робити.
Люблю показувати цю діаграму Венна (див. с. 205).
Власник продукту повинен збалансувати
Про цю діаграму треба думати всім компаніям. Якщо концентруватися лише на тому, що ви здатні створити, це може закінчитись виготовленням насправді нікому не потрібних речей, навіть якщо ви маєте до них пристрасть. Якщо робити ставку лише на те, що ви можете продати, можна наобіцяти речі, які не вийде створити. Якщо ж створювати лише те, що ви можете продати, але до чого не маєте пристрасті, це закінчиться важкою роботою заради посередності. Але в центрі, перехресті, лежить бачення, що проростає з реальності, бачення з реальною можливістю стати чимось видатним. У цьому розділі я збираюсь показати вам, як до цього прийти. Попередні розділи зосереджувались на тому, як робити все швидше та краще. Цей розділ розповість, як змусити «швидше та краще» працювати на вас як досягти надзвичайності.