Але існують і деякі перепони на цьому шляху. За словами Де Анджело, вони виявили одну річ: у деяких випадках у законі штату буквально прописано каскадну модель. Змінити це може бути дуже непросто, бо штат Вашингтон виділяє фінансування дворічними циклами. «Доводиться просити великі суми. Тут не вийде казати, що ми додаватимемо цінність, доки ви не скажете нам зупинитись, каже ДеАнджело. Уряд хоче бачити, що це коштуватиме стільки-то грошей і принесе таку-то цінність у таких-то часових межах. Це потрібне йому для розмови з громадянами. Хоча ми й знаємо, що це значно менш ефективно».
Почасти проблема полягає в тому, що в Сполучених Штатах як на рівні держави, так і штату законодавчі органи влади розбиті на комітети. Одна група законодавців займається освітою, друга злочинністю, третя бюджетом, а четверта соціальними службами.
«Вони розрізнені й ніколи не дивляться на загальну картину», каже Рік Андерсон. Він працює консультантом державних агенцій, округів та міст у штатах Вашингтон, Орегон, Каліфорнія та Гаваї. Він працював із законодавцями й каже, що зміни назріли, навіть якщо на це піде деякий час.
Почасти проблема полягає в тому, що в Сполучених Штатах як на рівні держави, так і штату законодавчі органи влади розбиті на комітети. Одна група законодавців займається освітою, друга злочинністю, третя бюджетом, а четверта соціальними службами.
«Вони розрізнені й ніколи не дивляться на загальну картину», каже Рік Андерсон. Він працює консультантом державних агенцій, округів та міст у штатах Вашингтон, Орегон, Каліфорнія та Гаваї. Він працював із законодавцями й каже, що зміни назріли, навіть якщо на це піде деякий час.
На його думку, почати слід зі встановлення цілей, базованих на продуктивності. «Гаразд, агенціє X, ось ваші цілі, а ось ваші очікувані результати. Лише маючи їх, можна починати писати закони, засновані на результатах», каже він.
У модернізованому світі Scrum замість затвердження конкретного плану будівництва мосту через річку законодавчий орган зможе сказати дорожньому управлінню: «Ми хочемо, щоб цей перехід міг пропускати X людей за час Y, що коштуватиме Z. Як ви це зробите вирішувати вам». Це б одразу дало поштовх відкриттям та інноваціям.
Натомість сьогодні нормою є будівельні проекти, що вибиваються з бюджету на сотні мільйонів доларів. У чому сенс? У міру праці на обєкті бригада будівельників стикається з новими проблемами та новими способами їх розвязання. Замість того щоб обмежувати такого роду інновації через комісії з контролю за внесенням змін та масу звітів, ми б мали їх заохочувати.
Але як щодо ідеалів, з яких я почав цей розділ, де суспільство саме формує себе через документ? Скажімо, конституцію? Ну, одна країна вирішила, що використання Scrum дозволяє розробити конституцію, яка дійсно відображуватиме волю народу.
У 2008 році по світу вдарила фінансова криза, якої цілком можна було уникнути. Великі банки випустили ситуацію з-під контролю, накопичуючи дедалі більше безнадійних боргів, які неможливо було повернути. Однією з країн, що постраждали найбільше, стала Ісландія. За підтримки держави місцеві приватизовані банки взяли на себе просто величезні ризики на фінансових ринках. Як кажуть на Волл-стрит, якщо ви не знаєте, хто в кімнаті дурень, то це ви. У цьому випадку дурнем була Ісландія. Сума грошей, яку вони заборгували, була приголомшливою як для такої маленької країни.
Урешті-решт, банківські оцінки у дванадцять разів перевищили розмір національного бюджету. Коли почався крах, ісландське «економічне диво» розлетілося на друзки.
Мешканці Рейкявіка в гніві вийшли на вулиці та зібралися разом перед Альтингом, ісландським парламентом, тарабанячи каструлями та пательнями. Це отримало назву «каструльна революція», у результаті якої уряд, що допустив таку фінансову практику, мусив піти у відставку. До влади прийшли нові лідери, які пообіцяли нову конституцію.
Для написання цієї конституції деякі чиновники вирішили бути відкритими та заручитися підтримкою народу. Тому вони сформували конституційну комісію, яка вирішила задіяти Scrum. Комісія мала збиратися щотижня, приймати рішення щодо одного розділу документа і кожного четверга презентувати його громадськості.
Потім вони збирали відгуки людей через Фейсбук і Твітер. Усього за кілька місяців вони отримали новий документ, що мав величезну підтримку ісландського народу. Це стало новим вираженням того, як вони бачать себе.
На жаль, сили, яким фінансові махінації були на руку, завдали удару у відповідь. Після багатьох затримок заплутувань, оскаржень та протидії волі народу новий парламент, куди ввійшли ті самі партії, що допустили знищення економіки країни, вирішив просто проігнорувати нову конституцію. Ключову вимогу революції не було виконано. Принаймні досі.
Світ змінюється, і ті, хто полюбляє таємність та ошуканство, скоро зрозуміють, що їм більше нема де ховатися. Scrum змінює світ навколо них, і, попри весь їхній спротив, зміни неминучі. Система Scrum настільки швидка, прозора та уважна до побажань людей, що рано чи пізно переможе політиканів, які стоять на її шляху.
Змінюйтесь або помріть.
Як ми всі колись працюватимемо
Раніше в цій книжці я вже розповідав про принцип бойових мистецтв Шу-Ха-Рі. У стані Шу люди чітко дотримуються правил, щоб засвоїти ідеї, які за ними стоять. У стані Ха люди починають створювати власний стиль у межах цих правил, адаптуючи їх до своїх потреб. У стані Рі люди існують поза межами правил вони втілюють ідеал. Спостерігаючи за справжнім майстром у стані Рі, неначе бачиш рухомий шедевр. Його чи її дії здаються неможливими, але це тому, що майстер став філософією у плоті. Ідея знайшла свою реалізацію.
Усе це є передмовою до того факту, що в Scrum існують деякі правила, і вам було б добре як вивчити їх, так і вийти за їхні межі. Я включив їх у додаток до цієї книги «Впровадження Scrum із чого почати». Розділ за розділом я пояснював причини існування цих правил, заохочуючи вас, сподіваюсь, застосовувати їх у вашому особистому житті, вашій компанії та громаді. Проте парадокс цих правил у тому, що вони стирають кордони, вони створюють свободу а багатьох свобода може лякати.
Однією з компаній, які навчились робити своїх співробітників вільними та оптимізувати інновації, є Valve. Її приклад показує, як ми всі можемо неминуче організувати самих себе чи для розробки кращого програмного забезпечення, чи визволення людей з бідності, чи для планування весілля, чи ремонту будинку.
Створена в 1990-х як фірма з випуску відеоігор, що розробила такі революційні хіти продажів, як Half-Life та Portal, компанія Valve працює на повному самофінансуванні й сама володіє всією своєю інтелектуальною власністю. Майже всі її понад триста співробітників працюють в одній офісній будівлі в місті Бельвю, штат Вашингтон. Компанія має понад пятдесят мільйонів клієнтів та заробляє сотні мільйонів доларів на рік. Причому головного начальника як такого в них немає.
Витоком Valve є насамперед Microsoft. У наші дні Microsoft уже зовсім інакший, але в далекі 1990-ті він був просто-таки зразком ієрархічної корпорації. Усі визначали себе за тим, як далеко внизу корпоративної піраміди вони від засновника та генерального директора Білла Ґейтса тоді найбагатшої людини у світі, та й досі однієї з найбагатших.
Серед засновників Valve був і Ґреґ Кумер. Він працював на Ґейба Ньювелла, який у Microsoft очолював групу розробки. Ґреґ описує, як ця підвищена увага до фігури боса виявлялась навіть в інструментах, які люди використовували у своїй роботі: «У Microsoft був плагін Outlook під назвою Організаційна схема. І щоразу, отримуючи електронну пошту, вони починали клацати цей плагін, щоби подивитись, яке місце в компанії займає відправник. У скількох клацаннях той від Білла, скільки в нього прямих підлеглих, ворог він чи друг усе це можна було зрозуміти просто з його місця в Організаційній схемі».
Ґреґ каже, що, якщо подивитися з віддалі, можна було побачити величезну піраміду з Біллом на верхівці. Якщо ж наблизитись, у ній проявлялися численні менші пірамідки. «Це була суцільна піраміда згори донизу».
Окрім групи Ґейба Ньювелла. Вона налічувала кількасот людей, які підпорядковувались безпосередньо йому. «Це дуже впадало в очі, коли ви відкривали додаток Організаційна схема, каже Ґреґ. Вона явно туди не вписувалась. І це спричиняло політичні проблеми, бо вона, бачте, не мала правильної кількості менеджерів чи правильної структури». Реакція компанії була майже такою, як у лейкоцитів, що масово атакують інфекцію. Сьогодні, звичайно, Microsoft уже має три тисячі людей, які працюють у Scrum-командах, і поступово рухається в бік розширення до двадцяти тисяч. Але в ті часи цю «інфекцію» всіляко намагалися ліквідувати.
Тому Ґейб, Ґреґ та кілька інших співробітників звільнились і заснували власну компанію Valve. Кілька років тому Ґреґ намагався скласти памятку для працівників, пояснюючи принципи роботи Valve. У цьому документі не було переліку ставок зарплати чи інформації про покриття медичним страхуванням виготовлення окулярів. Радше це була спроба передати дух компанії.
«Я визначив, що для засвоєння підходу Valve до роботи співробітникам потрібно від девяти до шістнадцяти місяців. Вони не одразу звикають до відчуття свободи», каже Ґреґ. Той документ був призначений прискорити занурення людей в атмосферу компанії, але Ґреґ та інші засновники билися над кожним словом, бо не хотіли, щоб це пояснення здавалося спущеним згори. У результаті перший розділ називався «Ласкаво просимо на Рівнину».
Це наш короткий спосіб сказати, що ми не маємо жодного начальства і ніхто нікому не «звітує». У нас, щоправда, є засновник/президент, але навіть він вам не начальник. Цією компанією керуєте ви ведете її до можливостей та від ризиків. Ви маєте право давати зелене світло проектам. Ви маєте право постачати продукти.
Пласка структура усуває всі організаційні барєри між вашою працею і клієнтом, який отримує від неї задоволення. У будь-якій компанії вам скажуть, що «клієнт завжди правий», але тут ці слова дійсно мають вагу. Ніщо не заважає вам визначати для себе, чого хочуть наші клієнти, а потім давати їм це.