Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн 5 стр.

Эти особенности поведения отличительные качества решительного менеджера, по крайней мере во второстепенных вопросах, например, в решении проблем задержки поставок, подбора кадров, обоснования бюджета. Но эти полезные качества часто покидают менеджеров, когда им приходится принимать важное решение. Чем масштабнее проблема, тем больше людей связаны с ней и тем выше рациональные и политические риски.

И неожиданно менеджеры начинают избегать рисков. Кошмар менеджера отвечать за решение, которое оказалось неэффективным. Для того чтобы избежать этой судьбы, менеджеры прикрываются формальными процедурами, всесторонним изнурительным анализом и консультациями, чтобы найти оптимальное решение и, главное, перераспределить ответственность на других. Даже если решение окажется ошибочным, все настолько тесно связаны с этим процессом, что им будет сложно свалить вину на одного человека. То, что должно быть рациональным процессом (принять решение), превращается в политический процесс (избежать обвинений в ошибочном решении).

Чем важнее решение, тем больше менеджеры избегают риска.

Менеджеры избегают риска даже больше, чем «обычные» люди. Как правило, награда за принятие рискованного, но правильного решения, весьма незначительная. Ваш успех могут разрушить другие факторы или его могут присвоить себе другие люди; в любом случае он, вероятно, не очень-то скажется на вашей зарплате или продвижении по службе. А вот последствия рискованного и неверного решения огромны: коллеги постараются, чтобы вся вина легла на вас, и ваша репутация пострадает.

Вам предлагают выиграть 1000 долларов, подбросив монетку (теоретически ваши шансы 50/50). Сколько вы заплатите за то, чтобы сыграть в эту игру?

Большинство людей предложат намного меньше 500 долларов, то есть меньше половины выигрыша. Страх потери преобладает над перспективой выигрыша. Конечно, если бы выигрыш составил 10 центов, большинство с радостью сыграли бы за 5 центов: чем больше возможные потери, тем больше нежелание рисковать.

1.3.2. Ловушки в процессе принятия решений

Анализировать или действовать

Анализировать безопасно, а действовать рискованно. Но анализ часто выявляет новые задачи и проблемы, которые тоже требуют анализа. Постепенно процесс принятия решений начинает жить своей жизнью. Ничего уже не видно за лесом задач и проблем. Анализ парализует, это одно из его «непрошенных» последствий.

Совершенство или практичность

Перед лицом незначительных проблем срезать путь вполне допустимо. Но чем серьезнее проблема, тем совершеннее должно быть решение, а самая сложная проблема заслуживает идеального решения. Идеальное решение должно быть к тому же наименее рискованным. Но загвоздка в том, что в беспорядочном мире менеджмента не существует идеальных решений. Любое решение это компромисс между двумя неприемлемыми альтернативами. Хорошие решения должны существовать не на бумаге, а на деле.

Прятаться за другими

Намного лучше вместе ошибиться, чем одному: никто не хочет становиться корпоративным посмешищем. В некоторых организациях лучше коллективно ошибаться, чем быть правым одному: считается, что противоречить мнению большинства разрушительно для команды. Стремление к коллективной ответственности связано с естественным желанием избежать риска. Коллективная ответственность требует консенсуса, который редко представляет собой наилучшее решение проблемы. Консенсус это решение, наименее неприемлемое для каждого участника; то есть это политическая договоренность. Других людей следует привлекать не для того, чтобы достичь консенсуса, а для получения информации. Главное, чтобы и проблемой, и ее решением занимался один человек. Он может привлекать других людей, чтобы собрать информацию и начать действовать, а не для того, что спрятаться за их спинами, если что-то пойдет не так.

Прятаться за другими

Намного лучше вместе ошибиться, чем одному: никто не хочет становиться корпоративным посмешищем. В некоторых организациях лучше коллективно ошибаться, чем быть правым одному: считается, что противоречить мнению большинства разрушительно для команды. Стремление к коллективной ответственности связано с естественным желанием избежать риска. Коллективная ответственность требует консенсуса, который редко представляет собой наилучшее решение проблемы. Консенсус это решение, наименее неприемлемое для каждого участника; то есть это политическая договоренность. Других людей следует привлекать не для того, чтобы достичь консенсуса, а для получения информации. Главное, чтобы и проблемой, и ее решением занимался один человек. Он может привлекать других людей, чтобы собрать информацию и начать действовать, а не для того, что спрятаться за их спинами, если что-то пойдет не так.

Перераспределение ответственности

Ответственность за серьезные проблемы и их решение часто ложится на несколько отделов. Это может привести к неконструктивной игре «Кто виноват?»: никто не хочет, чтобы его имя было связано с возникновением проблем. Анализ ситуации заходит в тупик, так как вертится вокруг проблемы вместо поиска решения.

Процесс принятия решений на практике

Существует множество методов принятия решений, о которых речь пойдет в следующей главе. На практике менеджеры редко используют эти формальные методы. Вместо этого они задают себе три вопроса, на которые обычно можно найти практический ответ.

1. Можно ли выделить в данной ситуации знакомый паттерн?

2. Для кого важно это решение и почему?

3. Кто-нибудь вообще знает ответ?

Обнаружение знакомого паттерна это то, что менеджеры часто называют интуицией и опытом. В отличие от интуиции, методам обнаружения паттерна можно научиться, просто наблюдая за тем, что работает, а что нет в разных ситуациях. Если вы распознаете знакомый паттерн, то сможете прогнозировать, какие действия окажутся эффективными, а какие нет. Как будто у вас есть интуитивное бизнес-чутье.

Реклама удивительный мир, в котором креатив рекламщиков должен сочетаться с правилами рынка. Хорошая реклама может преобразить бренд, а плохая убить его. В любом случае создание и транслирование рекламы стоит целого состояния. Задача клиентов, которые оплачивают услуги рекламных агентств,  понять, насколько эффективно они тратят деньги.

Procter & Gamble (P&G)  один из крупнейших рекламодателей в мире не полагается на интуицию. Компания приобрела огромный опыт и изучила признаки успеха и неудачи. Молодые бренд-менеджеры должны быстро овладевать этой интуицией, или техникой обнаружения паттерна. В главных офисах P&G есть специальное помещение, где они изучают секреты рекламной интуиции, просматривая записи всех реклам, которые были у компании за последние 50 лет. Это примерно то же самое, что проследить социальную историю Великобритании. И по каждой рекламе есть статистические данные об ее успешности.

Через несколько часов изучения этой рекламы даже самые неопытные менеджеры приобретают поразительную способность прогнозировать успех рекламного ролика, посмотрев его всего 30 секунд. Это метод стремительного приобретения интуиции. Он обходит теорию и показывает, что работает на практике.

Умение обнаруживать паттерн становится необходимым менеджеру тогда, когда на него возлагают ответственность за принятие решения. Если паттерн знакомый, то решение принять несложно.

Успешные менеджеры учатся на повседневных ситуациях в своих организациях, наблюдая их и накапливая собственные знания о том, что работает, а что нет. Конечно, не у каждого есть возможность посмотреть запись 50-летней истории решения проблем и конфликтов, ведения переговоров и управления людьми, но хорошее наблюдение помогает обнаруживать паттерны, а также воспитывать в себе блестящее деловое чутье и интуицию.

Обнаружению паттерна можно научиться в некоторых обстоятельствах, связанных с принятием решения.

 Конкурентная реакция: давние конкуренты знают, кто как отреагирует, поэтому им не надо вступать в тайный сговор, нарушая антимонопольное законодательство. На многих рынках существует ценовой лидер, на которого ориентируются все конкуренты. Если лидер поднимает цену, остальные следуют его примеру. Если происходит временное снижение цены для продвижения товара, конкуренты ничего не предпринимают. Если же снижение цены носит постоянный характер, конкуренты тоже снизят цену. Благодаря этому ценовые решения в компании очень простые: это называется «следовать за лидером».

 Решения о покупке: Филипп Грин миллиардер, владеющий несколькими сетями модных магазинов в Великобритании. Говорят, стоит ему взглянуть на одежду, чтобы безошибочно определить ее розничную цену. Закупщика, который переплатил за какой-либо товар, ожидает неприятный разговор с боссом. Грин принимает правильные решения, потому что за несколько десятилетий работы в розничной торговле он видел тысячи предметов одежды. Его экспертная оценка основывается на накопленном опыте. Он обладает блестящей интуицией в том, что касается закупок, так как хорошо знаком с закупочными паттернами.

 Управление людьми, включая руководителей, во многом связано с обнаружением паттерна. Мы должны быстро понять, что мотивирует людей, а что нет,  в стиле работы, отношении к риску, сосредоточенности на людях или задачах, процессе или итоговых результатах и т. д. Нет правильного паттерна: цель менеджера понять, что эффективно в работе с разными людьми.

Если решение укладывается в знакомый паттерн, то большинство менеджеров принимают его с уверенностью. Бренд-менеджер P&G одобрит новую кампанию, опираясь на свою оценку и не прибегая к помощи дорогого и длительного маркетингового исследования. Грин умеет покупать именно то, что нужно, потому что он знает специфику соответствующих паттернов.

Принятие решений касается политики не меньше, чем здравого смысла. Менеджерам нужны решения, которые приведут к действиям: идеальное решение, которое не реализуется, бесполезно. Решения приводят к действиям только тогда, когда люди поддерживают их. Это означает, что помимо вопроса «Что?» менеджеры должны задавать вопрос «Кто?» Можно выделить четыре варианта ответа на этот вопрос с разными последствиями.