1. Решение крайне важно для члена команды. По возможности поддержите члена команды. Учите и воодушевляйте его, чтобы он принял правильное решение. Не позволяйте ему зависеть от вас во всех решениях: в противном случае он не будет профессионально развиваться, а вы утонете в потоке его просьб о помощи.
2. Решение важно для одного из ваших боссов. Если вы знаете о его планах и намерениях, то предпочтительное решение должно быть очевидным: сформулируйте проблему, найдите решение и убедите босса. Если же выбор решения неясен, обсудите этот вопрос с боссом.
3. Решение важно для вашего коллеги. В долгосрочной перспективе менеджерам нужны союзники и сторонники во всей организации, поэтому поговорите с коллегой и найдите взаимовыгодное решение. Помогите ему, завоюйте друга.
4. Решение важно для вас и ваших планов. Если выбор очевиден, принимайте решение. Если нет, обратитесь за помощью (см. далее).
Мы перечислили случаи, когда вам не требуется умение решать проблемы. Главное понять планы и намерения начальства, коллег и членов команды и разработать решение, поддерживающее эти планы. Именно поэтому многие решения появляются постепенно, со временем. Постепенно вырабатывается консенсус, предпринимаются небольшие шаги в пользу того или иного решения и выявляется предпочтительный путь развития. Это прекрасно вписывается в хаотичный график многих менеджеров: множество небольших взаимодействий в течение дня помогают им понять намерения других людей, добиться поддержки, собрать информацию и потихоньку перейти к принятию решений.
3. Кто-нибудь вообще знает ответ?Менеджмент командная игра. Ни один менеджер не может знать ответы на все вопросы, но он должен уметь найти эти ответы.
Когда речь идет о сложных решениях, никто не знает правильного ответа. Но многие сотрудники отдела финансов, маркетинга, производства, IT, продаж и HR знают ответы на часть вопроса. У каждого из них есть по одной детали паззла, и задача менеджера собрать их в одно целое. Это и интеллектуальный процесс (поиски наилучшего решения), и политический (создание коалиции в поддержку решения). На это может уйти много времени. Понадобится приложить усилия, чтобы достичь консенсуса и объединить интересы разных людей.
В Японии процесс принятия решения на основе консенсуса называется немаваши (от англ. nemavashi). Смысл в том, чтобы добиться одобрения решения до собрания, на котором должно быть найдено решение. Проведите первичные переговоры с каждым его участником с глазу на глаз. Это очень важно. Как только человек озвучит свое мнение публично, ему придется защищать его любыми средствами, чтобы не «потерять лицо». А разговор с глазу на глаз может быть гораздо более открытым и гибким: он позволит обсудить настоящие проблемы, согласовать планы и добиться содействия. Чем больше вы обсуждаете задачу, тем лучше понимаете политику решения и мнения разных участников процесса. Так вы быстрее уясните суть требуемого решения: какова основная задача, каковы варианты и их последствия. Чем больше вы обсуждаете проблему, тем больше шансов на достижение консенсуса вокруг решения.
В Японии процесс принятия решения на основе консенсуса называется немаваши (от англ. nemavashi). Смысл в том, чтобы добиться одобрения решения до собрания, на котором должно быть найдено решение. Проведите первичные переговоры с каждым его участником с глазу на глаз. Это очень важно. Как только человек озвучит свое мнение публично, ему придется защищать его любыми средствами, чтобы не «потерять лицо». А разговор с глазу на глаз может быть гораздо более открытым и гибким: он позволит обсудить настоящие проблемы, согласовать планы и добиться содействия. Чем больше вы обсуждаете задачу, тем лучше понимаете политику решения и мнения разных участников процесса. Так вы быстрее уясните суть требуемого решения: какова основная задача, каковы варианты и их последствия. Чем больше вы обсуждаете проблему, тем больше шансов на достижение консенсуса вокруг решения.
Итоговое собрание все же имеет большое значение, но речь на нем пойдет уже не о принятии решения; его участников публично известят о том, что удалось достичь консенсуса и соглашения. Это придает уверенность и законную силу решению, которое уже было принято в личных беседах.
1.4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты
Принято считать, что проблемы умеют решать люди, обладающие исключительными умственными способностями. На самом деле они-то как раз и не подходят для решения большинства менеджерских задач: умные люди тщетно ищут несуществующее идеальное решение и не добиваются никаких результатов. Реально выполнимое решение предпочтительнее идеального, потому что ведет к действию. Идеальное решение враг практического решения.
В основе эффективного решения проблем лежат три принципа.
1. Вы должны знать свою проблему.
2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах.
3. Расставьте приоритеты.
Умные менеджеры думают, что знают ответы на все вопросы. А действительно умные менеджеры задают правильные вопросы. Блестящий ответ на неверный вопрос не имеет смысла. Цель этого раздела помочь вам найти реальные проблемы, сформулировать правильные вопросы и разработать практическое решение.
1.4.1. Вы должны знать проблему
Перед экзаменом всем студентам строго наказывают: «Обязательно ответьте на вопросы». Этот совершенно очевидный совет удивительно часто игнорируется с катастрофическими последствиями. Тот же совет следует дать всем менеджерам: «Обязательно ответьте на вопрос». Что касается экзаменов, тут вопросы очевидны. Но в бизнесе никто вам не выдаст бумажку с контрольными вопросами: предполагается, что вы сами должны их знать.
На уровне младших менеджеров «экзаменационные» вопросы, как правило, вполне очевидны. Они формулируются в виде простых рабочих задач: продать больше товаров, торговать с большей выгодой, жертвовать личным временем ради работы. Но по мере продвижения менеджеров по карьерной лестнице ясности становится все меньше, а неопределенности больше. Цель, возможно, и очевидна (добиться желаемой прибыли), но методы ее достижения туманны. Нужно решать правильные вопросы правильным способом, чтобы достичь общей цели. Задача менеджера понимать, какими проблемами нужно заниматься.
Знать проблемуЭто был настоящий провал. Мне предстояло выступать перед генеральным директором. Я провел, на мой взгляд, блестящую презентацию. Когда я закончил, генеральный директор тихо кашлянул и, казалось бы, подтвердил мое высокое мнение о собственных талантах.
«Впечатляющая презентация», сказал он. «У меня только один вопрос».
Я был готов к любым вопросам, имея подробнейший анализ на 200 страницах. Это был мой шанс блеснуть.
«Какую именно проблему вы пытались решить?» спросил он.
К этому вопросу я не был готов и быстро растаял в дымке собственного тщеславия и замешательства.
1.4.2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах
Никому не придет в голову лечить ветряную оспу пятновыводителем. Но в бизнесе подобная путаница с симптомами и причинами происходит постоянно. Многие программы по снижению расходов попадают в эту ловушку. Генеральный директор кажется сильным и успешным, объявляя о сокращении персонала или снижении расходов. Задача для менеджерской команды формулируется достаточно агрессивно: «Даю вам 12 месяцев на сокращение расходов и персонала на 20 процентов, иначе сами попадете в их число. Никаких исключений для отделов, которые расширяются, приносят прибыль и считаются лучшими из лучших. Читайте по губам: 20 процентов». Удалось сократить более 15 процентов персонала, и нескольких топ-менеджеров уволили. Этой компании понадобился не один год на восстановление после бессмысленного снижения расходов на маркетинг (утрата положения на рынке и доходов), исследования и разработки (отсутствие новых товаров) и таланты (падение морального духа).
Проблемы с расходами это всегда симптом других трудностей, например:
неадекватные доходы, которые, в свою очередь, могут указывать на проблему с продукцией, маркетингом, продажами, дистрибуцией;
неподходящие продукция и целевая аудитория слишком дорогая в обслуживании, но при этом мало покупаемая, так что расходы неоправданны;
неэффективные процессы и сложившаяся практика.
Дела пойдут совсем по-другому, если вы сосредоточитесь на увеличении прибыли, изменении продукции и смене клиентуры или совершенствовании процессов и рабочих моментов. Сокращение персонала не даст ни одного из этих положительных результатов.
В более узкой сфере многие HR-методы направлены на работу с симптомами, а не причинами проблем. Оценка персонала по производительности и система продвижения кажутся очень динамичными. Но они сосредоточены на симптомах (насколько хорошо человек справляется с работой?), а не на причинах. Понимание причин хорошей и плохой работы, по крайней мере, не менее важно, чем оценка результатов работы.
Почему сотрудник работает хорошо или плохо?
Какие качества и способности необходимо развивать для повышения эффективности работы?
С какими задачами сотрудники справятся лучше всего?
Развивают ли они подходящие качества и накапливают ли необходимый опыт для профессионального развития и карьерного продвижения?
Как повысить производительность?
Оценка работы по принципу хорошая/плохая, которая способна привести к конфронтации, не всегда практична. Многие менеджеры избегают разговоров на неприятные темы, а это никому не идет на пользу. Сосредоточенность на причинах (а не на способностях) намного позитивнее и практичнее.
Любой может отличить симптом от проблемы. Не нужно быть гением, чтобы понять, что доходы недостаточно высоки. Хороший менеджер способен абстрагироваться от симптомов и откопать основную причину проблемы. Легких путей не существует. Но есть один простой принцип постоянно задавайте вопрос «Почему?»
1.4.3. Расставьте приоритеты
В менеджменте всегда хватает проблем и трудностей. День слишком короткий, чтобы решить все эти проблемы. Поэтому менеджерам приходится действовать выборочно. Определить, какими проблемами стоит заниматься, помогут простые вопросы.
1. Это важно? Эта проблема имеет большое значение для достижения конечной цели? Или сформулируем вопрос по-другому: «Если не решить эту проблему, будет ли это иметь серьезные отрицательные последствия? Можно ли найти простое, временное решение этой проблемы, которое стабилизирует ситуацию, пока я займусь другими вопросами?»