Я наняла «с нуля» всю свою команду. Это был мой первый опыт подобного рода половина людей пришла из индустрии, половина из «недр» IBM. У нас собралась очень дружная группа, объединенная необходимостью делать многое иначе в силу специфики целевой аудитории. Нашими заказчиками были разработчики и производители лекарств, контрактные организации, проводящие клинические испытания, и врачи. Обычная практика компании, рассчитанная на бизнес или IT-клиентов, для них часто не подходила. Например, они предпочитали приглашения на семинары на письменных бланках компании материалам маркетинговых агентств и порой даже лично отвечали на массовую рассылку. Им нравились более длинные и детальные тексты в рекламе. Корпоративный отдел хватался за голову и обвинял меня в непрофессионализме, пока исследования не показали, что эти сверхдлинные тексты читались и запоминались нашей аудиторией в большем объеме, чем в лучших рекламных кампаниях для бизнес-клиентов. К сожалению, как раз в то время в IBM шел хорошо продуманный процесс консолидации практики маркетинговых коммуникаций, а потому мне регулярно приходилось защищать наши методы от попыток унификации. Как всегда, оптимизация для компании в целом грозила ухудшить условия для отдельно взятого бизнеса, и для стартапа это могло стать фатальным. К счастью, у меня никогда не было страха перед тем, чтобы защищать свои идеи независимо от ранга спорящего. К тому же мне выпала удача работать у высокопрофессионального маркетолога, пришедшего из крупной фармацевтической компании, и он научил меня ряду методик исследования рынка и эффективности маркетинга. Так что мои аргументы были подкреплены объективными данными, дававшими значительный перевес в спорах. Именно тогда я стала задумываться о получении формального образования в бизнес-дисциплинах.
За три года наш стартап вырос в десятки раз и стал привлекать к себе все больше внимания внутри компании. Соответственно, усилилось и давление с целью унифицировать нашу работу, вписать ее в рамки существующих структур и правил. Порой это имело смысл, но чаще объяснялось недопониманием специфики нашей аудитории со стороны руководителей среднего звена объединенного отдела. Мой начальник занял политически выдержанную позицию. Он продолжал требовать от меня роста результатов, хотя мы уже превышали все средние показатели по компании, но никак не прикрывал нас от этого давления, грозившего отпугнуть потенциальных покупателей и в любой момент свести наши усилия к нулю.
Понимая, как хрупок баланс результаты зависели от специальных методик, ориентированных именно на ученых, я решилась на шаг, которого от меня никто не ожидал. Следуя принципу «Если не можешь их победить стань одним из них», я отправилась к вице-президенту, возглавляющему консолидированный отдел, и предложила ему сделку.
Я перехожу к нему от своего начальника внутри стартапа со всем своим отделом и немалыми ресурсами, более того, расширяю отдел до покрытия всех стартапов дивизиона. А он сдерживает своих начальников среднего звена не только в попытках «подгрести под себя» мою структуру, но и в навязывании нам методов, не подобающих нашей аудитории. Сделка была взаимовыгодной. Он получал сильнейшую команду и большой бюджет: в силу специфики нового бизнеса, его быстрого роста и необходимости расширять присутствие на рынке наши ресурсы значительно превышали те, что были доступны остальным отделам. Кроме того, мы оставались последней независимой группой маркетинговых коммуникаций, не охваченной объединением в консолидированный отдел, и наш переход позволял вице-президенту успешно завершить этот важный для него процесс. А я получала возможность спокойной работы, расширение полномочий и гораздо более сильное прикрытие. Вице-президент оказался человеком рациональным, как и большинство руководителей его ранга, и сделка состоялась. К 2003 году я расширила отдел, но IBM Life Science перестал быть стартапом. Стали меняться состав и внутренняя «культура» организации, начался процесс оптимизации, естественный для более развитого бизнеса, а с ним появился и неминуемый побочный эффект сужение свободы действий и изменение климата отношений в группе. Я поняла, что научилась на этой работе всему, чему могла, и добилась результатов, которые вряд ли смогла бы значительно превысить, а значит, настало время искать другую позицию. Моя фамилия уже более года находилась в списках на повышение в ранг «экзекьютив», но шанса пройти хотя бы одно интервью до сих пор не представилось просто в силу общего спада бизнеса после событий 11 сентября 2001 года. Более того, я поняла, что в 35 лет, перед переходом в ранг «экзекьютив», мне, возможно, предоставляется один из последних шансов получить бизнес-образование. Далее и времени станет меньше, и отсутствие соответствующих знаний может замедлить мой карьерный рост. Пора было принимать решение: получить MBA сейчас или никогда. Решающим аргументом стала готовность компании оплатить мое обучение, правда, я подписала обязательство отработать в IBM два года после его окончания или вернуть деньги в случае ухода. Когда план окончательно сформировался у меня в голове, на его осуществление, то есть подачу документов, оставалось всего две недели. Единственной бизнес-школой Лиги Плюща с программой Executive MBA, позволяющей продолжать работать и учиться, оказалась Колумбия так что вариантов было немного. Требовалось подготовиться и сдать GMAT (стандартный экзамен для поступающих в бизнес-школы), набрав количество баллов, достойное Лиги Плюща; написать эссе о своей карьере; договориться с компанией об уплате шестизначной суммы, собрать транскрипты дипломов и рекомендации. Так учиться мне не приходилось со времени самых трудных сессий на третьем курсе МГУ и это оказалось неожиданно приятно. У меня появился новый проект и волнующая неопределенность в жизни, возможность почувствовать себя моложе, снова став студенткой.
Через месяц, теплым октябрьским днем в Новой Англии длинная мягкая солнечная осень с разноцветными листьями и холодными вечерами, мне позвонил директор приемной комиссии. Я была зачислена.
Nature vs. nurture
Беседы о пользе MBA напоминают мне дебаты о том, что важнее происхождение или окружение (Nature vs. nurture[7]). Чем ярче разгораются эмоции, тем меньше спорящие осведомлены о предмете спора. В таких перебранках, как правило, озвучиваются единичные примеры: «а вот Иван Иванович преуспел без MBA» и «Иван Никифорович MBA получил, но далеко не пошел». Споры крутятся вокруг академичности бизнес-дисциплин, необходимости формального образования для чтения бухгалтерских балансов, вопросов, платят ли студенты за образование или за будущие связи и зачем учиться управлению людьми, если Аркадий Гайдар в 14 лет командовал полком. Проблема усугубляется попытками сравнить результаты, например, продемонстрировать, что средний доход выпускника бизнес-школы Лиги Плюща растет быстрее, чем доход выпускника третьесортной бизнес-школы. Что оказывает большее влияние на будущую карьеру: качество образования или собственный высокий интеллект, помогающий пройти отбор в престижные университеты? Nature vs. nurture?
Через месяц, теплым октябрьским днем в Новой Англии длинная мягкая солнечная осень с разноцветными листьями и холодными вечерами, мне позвонил директор приемной комиссии. Я была зачислена.
Nature vs. nurture
Беседы о пользе MBA напоминают мне дебаты о том, что важнее происхождение или окружение (Nature vs. nurture[7]). Чем ярче разгораются эмоции, тем меньше спорящие осведомлены о предмете спора. В таких перебранках, как правило, озвучиваются единичные примеры: «а вот Иван Иванович преуспел без MBA» и «Иван Никифорович MBA получил, но далеко не пошел». Споры крутятся вокруг академичности бизнес-дисциплин, необходимости формального образования для чтения бухгалтерских балансов, вопросов, платят ли студенты за образование или за будущие связи и зачем учиться управлению людьми, если Аркадий Гайдар в 14 лет командовал полком. Проблема усугубляется попытками сравнить результаты, например, продемонстрировать, что средний доход выпускника бизнес-школы Лиги Плюща растет быстрее, чем доход выпускника третьесортной бизнес-школы. Что оказывает большее влияние на будущую карьеру: качество образования или собственный высокий интеллект, помогающий пройти отбор в престижные университеты? Nature vs. nurture?
Мое мнение по этому поводу лучше всего описывает сцена из фильма «Данди по прозвищу Крокодил», когда на главного героя и его даму нападает шпана.
Осторожно, говорит испуганная девушка. У него нож!
Разве это нож? усмехается Данди и достает полуметровый тесак. Вот это нож!
Понятно, что желание нападать на Данди у шпаны исчезло. Не столько из-за размеров ножа, сколько из-за понимания, что носящий с собой тесак герой умеет с ним обращаться. В своем роде MBA это тот самый тесак и умение его применить. При равном размере ножей и умении драться победитель неизвестен, но при неравном лучше вооруженный и обученный имеет преимущество. Основная ценность MBA определяется не только полученными знаниями, связями и названием престижного колледжа в резюме, а тем, как вы сумеете применить весь этот арсенал на практике.
Перед тем как рассказывать, что именно входит в комплект «вооружения», отмечу еще один важный момент: несмотря на кажущуюся идентичность академических программ, существует большая разница между топ-школами и университетами более низких категорий. Вне зависимости от того, как распределяются рейтинги, в первую когорту войдут школы с именем бизнес-школы Лиги Плюща (Гарвард, Колумбия, Йель, Вортон), Слоан (бизнес-школа MIT), Стэнфорд, Келогг (Университет Чикаго), Лондонская бизнес-школа и тому подобные хорошо узнаваемые во всех штатах и странах и иногда оговариваемые в перечне требований к кандидату на должность. Во вторую группу школы менее известные на мировом уровне, но очень хорошо узнаваемые в своем регионе, например Стерн (бизнес-школа NYU), которую не все знают в Европе, но узнают и очень уважают в финансовых компаниях Нью-Йорка. В третью все остальные. Мне придется прибегнуть к обобщениям, объясняя далее плюсы и минусы по категориям, так что я заранее прошу прощения у тех, чью альма-матер я обижу по незнанию, но, надеюсь, в целом картина покажется достаточно реалистичной.
К рейтингам бизнес-школ я отношусь достаточно скептически после одной забавной истории. Мой одноклассник по Колумбийскому университету, расстроенный недостаточно высоким, хотя и вошедшим в первую пятерку рейтингом alma mater, списался c редакцией журнала и изучил систему оценки. Оказалось, что качество обедов имело в модели расчета рейтинга почти такой же вес, как и совокупная академическая программа. Уже через год, заменив пиццу на горячие обеды для учащихся программы Executive MBA, Колумбия вырвалась вперед. История хорошо демонстрирует относительную ценность рейтингов и возможности манипуляции ими. Но главное состоит в том, что большинство нанимателей не отслеживают ежегодные рейтинги, а полагаются на общее представление о школе. Если дебаты о достоинствах Гарварда относительно Вортона могут вестись с энтузиазмом, достойным лондонских футбольных болельщиков, узнаваемость любого из них средним нанимателем относительно Университета Пэйс несомненна. Она не изменится от улучшения системы общежитий или качества кофе. И на большую часть компонентов полезности MBA, перечисленных далее, рейтинг школы, приходящийся на год окончания, большого влияния не окажет. Хотя в конечном счете, несомненно, окончательное решение остается за поступающим: у каждого есть свое представление о балансе пользы и стоимости обучения.