Поэтому конкурентные преимущества объекта определяются в зависимости от того:
кто является потребителем;
какие ценности ему требуются;
каковы действия предприятия (организации) по сравнению с конкурентами.
Выявить конкурентные преимущества часто бывает проще, чем их удержать. Существует иерархия конкурентных преимуществ с точки зрения их сохранения. Преимущества низкого ранга (например, дешевая рабочая сила, сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. К преимуществам низкого уровня можно отнести масштаб производства. Преимущества более высокого уровня (запатентованная технология, уникальные товары, репутация предприятия и т.п.) можно удерживать более длительное время. Но они связаны со значительными инвестициями.
Формирование и удержание устойчивых, значимых конкурентных преимуществ является важной стратегической задачей объекта, обеспечивающей ему возможность быть конкурентоспособным.
1.3 Стратегии создания конкурентных преимуществ
Для обеспечения успеха своего предприятия (организации) в долгосрочной перспективе специалистам (руководителям) необходимо выбирать такие стратегии, которые бы создавали конкурентные преимущества в целом и, возможно, для каждого продукта (товара) индивидуально.
М. Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой, на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции. Комбинации перечисленных предпочтений дают возможность выделить четыре типа стратегий (рисунок 5) [28]:
лидерство по издержкам;
дифференциация;
фокусирование на издержках;
фокусирование на дифференциации.
Основой стратегии лидерства по издержкам являются более низкие затраты на единицу продукции по сравнению с конкурентами. У лидера по издержкам есть два способа получения дополнительной прибыли. Первый снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечения как можно больше чувствительных к цене покупателей (рисунок 5).
Рисунок 5 Схема генерической (родовой) стратегии
Второй способ: снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка, тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от каждой единицы продукта.
Залог успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам это постоянный анализ всех элементов затрат, входящих в себестоимость продукции, поиск резервов их снижения, а также совершенствование управления внутренней цепочкой ценности предприятия.
Стратегия лидерства по издержкам наиболее эффективна, когда присутствуют:
1) сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем издержек находятся в более в выгодном положении для ведения ценовой конкуренции;
2) стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. Если продукты-конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене;
3) невозможность дифференциации товара;
4) сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены;
5) снижение цены на рынке новичками для привлечения покупателей и создания клиентской базы.
Недостатки стратегии лидерства по издержкам.
1) лидерство по издержкам приводит к затяжной войне цен, в которой потери из-за их снижения в конечном итоге превышают экономию, в результате общая рентабельность предприятия снижается;
2) методы снижения издержек могут быть скопированы конкурентами;
3) лидерство по издержкам не очень прочно: технологические новшества или создание более экономической цепочки ценности у конкурента сводит к нулю с трудом завоеванное преимущество;
4) сосредоточение только на снижении издержек может привести к потере покупателя, так как предприятие не уделяет внимания другим факторам:
совершенствованию товара, предоставлению дополнительных услуг и др.
В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание рынка стандартизированного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия.
Стратегия дифференциации продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Предприятия (организации), придерживающиеся данной стратегии, стараются придать своей продукции необычные специфические свойства. При этом следует выбирать такие свойства, добавление которых будет приветствоваться покупателем и за которые он готов платить. При реализации данной стратегии компании приходится выходить за рамки функциональных свойств товара.
Успешная дифференциация позволяет предприятию:
назначить на свою продукцию более высокую цену;
увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства привлекают дополнительных покупателей);
повысить уровень приверженности покупателей торговой марке предприятия.
Дифференциации можно достичь разными способами:
качеством исполнения;
разнообразием потребительских свойств;
уникальным сервисом;
уникальными вкусовыми качествами;
срочной поставкой запчастей;
дизайном и отделкой;
престижем и неповторимостью;
надежностью и безопасностью.
Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, патенты).
уникальным сервисом;
уникальными вкусовыми качествами;
срочной поставкой запчастей;
дизайном и отделкой;
престижем и неповторимостью;
надежностью и безопасностью.
Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, патенты).
Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать барьеры от основных сил конкуренции в отрасли.
Таблица 1 Необходимые условия и опасности при использовании стратегии дифференциации
Стратегию фокусирования или узкой специализации можно определить как выбор ограничений по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или особых ее характеристик, важных только для участников ниши.
В рамках данной стратегии предполагается концентрация внимания на конкретных потребителях, то есть поиск своего рыночного сегмента, в котором покупатель будет представлен категорией «желает и может приобрести». Такой подход позволяет предприятию (организации) не распыляться, а сосредоточить все усилия на производстве конкретных видов товаров, предназначенных для конкретных потребителей.
Причиной выбора стратегии фокусировании часто является отсутствие или недостаток ресурсов. Однако, более важная причина это усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.
Выделяют два направления фокусирования:
в пределах выбранного сегмента рынка предприятие стремится достичь преимущества в издержках;
усиливает дифференциацию продукции.
Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в таблице 2.
Таблиц 2 Условия и опасности при использовании стратегии фокусирования
Стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных нетрадиционных форм, методов и способов их удовлетворения.
По мнению М. Портера, рассмотренные стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому предприятие, желающее работать эффективно, должна следовать данным стратегиям, иначе оно не будет иметь конкурентного преимущества.
1 Понятие конкуренции.
2 Виды и формы конкуренции.
3 Методы и уровни конкуренции.
4 Методы конкурентной борьбы.
5 Варианты изменения конкуренции между фирмами.
6 Факторы, влияющие на конкурентную борьбу.
7 Определение «конкурентного преимущества».
8 Пять сил конкуренции.
9 Источники получения конкурентных преимуществ.
10 Перспективы получения конкурентных преимуществ.
11 Стратегии создания конкурентных преимуществ.
12 Сущность стратегии «лидерство по издержкам».
13 Сущность стратегии дифференциации.
14 Сущность стратегии фокусирования.
2 Тема 2 Движущие силы и резервы повышения конкурентоспособности
2.1 Факторы и резервы повышения конкурентоспособности
Одним из основных критериев, характеризующего деятельность объекта является его конкурентоспособность. Конкурентоспособность объекта это его способность конкурировать (управлять своими конкурентными преимуществами) с аналогичными объектами на данном рынке в данное время.
На конкурентоспособность в условиях рыночной экономики оказывают влияние множество факторов. Под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величин затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы воздействуют как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону ее уменьшения.
Всю совокупность движущих сил конкурентоспособности предприятия можно подразделить на внутренние и внешние.
Внутренние факторы это объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К ним относятся:
1) производственно-технологический потенциал;
2) научно-технический потенциал;
3) финансово-экономический потенциал;
4) кадровый потенциал (структура, профессионально-квалифицированный состав);
5) потенциал маркетинговых служб (эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта);
7) уровень материально-технического обеспечения;