Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий(на базе ERP-системы) подразумевает использование определенного набора ключевых практик практик ERP- стандарта, использование которых базируется на ERP-системе (Интегрированной информационной системе управления предприятием).
В основу перехода предприятия с одного уровня BPI на следующей положено предварительное моделирование бизнес-процессов предприятия и внедрение новой бизнес-модели в практику.
Для критерия оценки перехода на следующий уровень BPI выделяются только те процессы, которые необходимы для данного перехода. Все оценки процессов нижних уровней BPI присутствуют на более высших уровнях BPI, но с более детальными к ним требованиями. Таким образом, переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:
1. набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (Ключевых процессов/КП);
2. общих принципов процессов, определяющих каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);
3. технологию реализации цикла BPI (использование приемов и информационных технологий).
Достижение всех целей в рамках КП для заданного уровня BPI определяет соответствие организации данному уровню. Если хотя бы одна цель хотя бы одной КП для уровня BPI не достигнута, то организация не может соответствовать данному уровню BPI. КП можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие (Таблица 1.2.2). BPI не определяет все процессы, имеющие отношение к жизненному циклу продукции; выделяются только те, которые необходимы для достижения уровня BPI, они и включаются в Ключевые Процессы.
Таблица 1.2.2. Разбиение КП на категории
Переход предприятия с одного уровня BPI на другой именуется циклом BPI. При каждом цикле BPI используются определенный набор методик, входящих в ERP- стандарты и стандарты Системы Качества.
Цикл BPI балансировка и внутренняя рационализация (переход с I уровня на II)
На данном цикле ставится задача внедрения в реальное пользование методики MRPII и производственного учета. В рамках ERP-системы должны быть определены и отлажены:
система учета затрат;
система многоуровнего планирования (MRPII);
система контроля и диспетчирования.
Использование MRPII на данном цикле BPI позволяет предприятию продвинуться от "Динамик-Хаос" к "Контролю" и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет многоуровнего планирования.
Совместно с внедрение MRPII подразумевается и внедрение ERPсистемы, где ERP является развитием MRPII с точки зрения охвата операционного менеджмента и финансовых потоков.
Цикл BPI объединение с поставщиками (переход с II уровня на III)
Только после выхода предприятия на II-й уровень BPI могут быть по- настоящему эффективны поставки «точно в срок» (JIT), без избыточных хранилищ и обработки материалов.
Данный цикл развивает связи с поставщиками и подразумевает решение таких задач как:
задачи анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов;
задачи оперативного принятия управленческих решений для расшивки узких мест и оптимизации финансовых результатов;
задачи взаимодействия с поставщиками для понимания и поддерживания общих требований к деятельности предприятия.
Философия JIT помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности плана. Философия JIT гласит, что убыточно все, что увеличивает издержки, но не увеличивает ценность продукции. Основные принципы JIT ориентированы на:
Философия JIT помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности плана. Философия JIT гласит, что убыточно все, что увеличивает издержки, но не увеличивает ценность продукции. Основные принципы JIT ориентированы на:
повышение эффективности производства (снижение длительности цикла),
повышение качества (принцип «ноль дефектов»),
активизацию человеческого фактора.
JIT призвана обеспечить производство качественной продукции по более низкой цене за более короткое время. Реализация философии JIT для средних и крупных предприятий базируется на использовании ERP-системы.
Цикл BPI рационализация и развитие клиентов (переход с III уровня на IV)
Этот цикл начинается только после того, как процессы I го и II-го уровней BPI работают, и на предприятии реализуется идеология JIT «точно-всрок».
На данном цикле налаживается взаимодействие с клиентами с целью совершенствования продукции и перспективного планирования рыночных тенденций, наряду с философией JIT начинает использоваться методология CSRP.
CSRP делает возможным планирование ресурсов предприятия в зависимости от потребностей клиента, осуществляя адаптацию бизнес- процессов к внешней среде за счет интеграции предприятия с внешними агентами.
MRP и ERP методологии охватывают производственный и логистический циклы изделия. Методика CSRP охватывает весь жизненный цикл товара.
Методология CSRP позволяет при планировании и управлении предприятием учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «накладные».
CSRP перемещает фокус внимания с планирования производства к планированию заказов покупателей. Производственное планирование не просто расширяется, а замещается требованиями клиентов, поступающими из подразделений, ориентированных на работу с покупателями.
CSRP заставляет пересмотреть бизнес-логику, фокусируя её на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес- процессы синхронизируются с деятельностью покупателей. Результаты успешного применения CSRP это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение потребительской ценности продукции, и т.д., а в результате этого:
снижение производственных издержек,
развитие инфраструктуры для создания индивидуализируемых, конфигурируемых решений;
улучшение обратной связи с покупателями;
обеспечение лучшего сервиса для покупателя.
Это не технологическая эффективность, которая обеспечивает лишь временное конкурентное преимущество, это способность создавать продукты, удовлетворяющие разнообразным потребностям покупателя и лучший сервис, то есть получение устойчивого конкурентного преимущества.
Цикл BPI одержимость качеством (переход с IV уровня на V)
Управление Качеством рассматривается как составная часть общей системы управления предприятием. Система Качества присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного роста потенциала предприятия и на всех уровнях BPI.
Стандарт системы качества ИСО 9000:2000 базируется на философии Тотального Управления Качеством (TQM), которая может быть определена как оптимизация деятельности всех частей и функций организации.
Цель данного цикла BPI внедрение на предприятии культуры качества, где каждый предан непрерывному усовершенствованию во всем, что делается в каждодневной работе. TQM включает базовые элементы, которые существенно расширяют понятие системы качества и могут быть реализованы с помощью ERP- системы.
Определены следующие фазы развития качества, фиксирующие проникновение философии TQM на предприятие.
Таблица 1.2.3. Фазы развития качества
1.2.3. Результаты, необходимые для выхода на следующий уровень BP
Ключевые процессы и экономический эффект перехода на II-й уровень BPI
Переход с Iго на II-й уровень BPI предполагает использование ключевых процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению целей внедрения новой бизнес модели предприятия на базе методики MRPII и технологий ERP-системы.
Ключевыми процессами при достижения II уровня BPI являются (см. рис. 1.2.3):
управление требованиями клиентов;
планирование;
управление требованиями клиентов;
планирование;
диспетчирование производства;
управление снабжением;
обеспечение качества;
управление Складскими Запасами.
Практическое использование MRPII при реализации новой бизнес модели приводит к сокращению:
логистического цикла, то есть времени перемещения материальных потоков от поставщика к потребителю продукции;
производственного цикла, то есть длительности изготовления продукции.
Рис. 1.2.3. Ключевые процессы для второго уровня BPI
Сокращение логистического цикла происходит:
За счет сокращения страховых запасов материалов. Страховые запасы формируются из -за того , что никто на предприятии не знает времени доставки материалов поставщиками , нормирование данного времени по элементам номенклатуры и по поставщикам , накопление статистик и выбор поставщика с учетом «надежности поставок », ведет к предсказуемости длительности срока поставок и к сокращению страховых запасов материалов .
За счет сокращения запасов Готовой Продукции. Введение в практику прогнозов отгрузки ГП, накопление статистики по потребности ГП потребителями (то есть точного прогнозирования), и точного запуска в производство выпуска ГП (то есть работать под заказ, а не на склад).
Сокращение производственного цикла происходит:
за счет сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения;
за счет оптимального расчета партий запуска деталей;
за счет сокращению времени выпуска изделий, исключив возвраты по технологическим операциям и переделу брака.
Это достигается с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам, работникам, деталям, техкартам, и с помощью строгой технологической дисциплины, когда Наряд Задание не запускается в производство, если нет Спецификации и техкарты изготовления.
Сокращение данных циклов ведет к сокращению Складских Запасов (СЗ) (по данным западных исследователей от 15 до 50 %) и уровня Незавершенного Производства (НЗП).
Внедрение MRPII на базе ERP-системы имеет также и косвенные выгоды, такие как:
снижение доли непроизводительного труда за счет сокращения процессов, не приносящих добавочную стоимость;
сокращение коммерческого цикла за счет более четкой организации оформления и заключения заказов на продажу и закупку;
сокращение цикла оборачиваемости оборотных средств за счет более четкой организации управления счетами дебиторов и кредиторов;