В качестве методической основы для разработки модели кластера мы предлагаем использовать модель движущих сил конкуренции в отрасли по Портеру. В ней выделены основные конкурирующие предприятия, их поставщики, потребители. В соответствии с теоретическими положениями кластерных исследований необходимо также учесть в экономической модели влияние правительства, финансовой инфраструктуры, отраслевых регуляторов и ассоциаций.
Развитие кластерной стратегии дает возможность развития инновационной политики региона. Так, например Республика Татарстан, является ярким примером развития кластерной стратегии развития региона. Главной стратегической задачей Республики Татарстан является смена сложившейся модели экономического роста: от «нефтяного» к инновационному росту. В связи с этим правительством РТ постоянно поддерживаются важнейшие инновационные процессы, включая повышение энергоэффективности экономики.
Развитие кластерной стратегии дает возможность развития инновационной политики региона. Так, например Республика Татарстан, является ярким примером развития кластерной стратегии развития региона. Главной стратегической задачей Республики Татарстан является смена сложившейся модели экономического роста: от «нефтяного» к инновационному росту. В связи с этим правительством РТ постоянно поддерживаются важнейшие инновационные процессы, включая повышение энергоэффективности экономики.
Развитие инновационной экономики Республики Татарстан возможно на основании создания и развития кластерного подхода в управлении экономическими процессами. Данный подход рассматривается как необходимое условие для поступательного, прорывного развития экономики любой территории, любого государства. Повышение конкурентоспособности территорий и производственных комплексов возможно путем реализации кластероориентированной территориальной политики.
Татарстан один из наиболее развитых в экономическом отношении регионов России. Республика расположена в центре крупного индустриального района, где развита нефтедобыча (ОАО «Татнефть»), нефтепереработка, нефтехимический комплекс (ОАО «Нижнекамскнефтехим», ОАО «Казаньоргсинтез», ОАО «Нижнекамскшина» и др.), машиностроение (ОАО «КАМАЗ», ОАО «Соллерс») и авиастроение. В связи с этим на сегодняшний день в Республике Татарстан можно выделить несколько сформированных кластеров:
автомобильный с территориальной принадлежностью г.Набережные Челны и якорным предприятием ОАО «КАМАЗ»;
нефтепереработка, нефтехимия с территориальной принадлежностью г. Нижнекамск и якорным предприятием ОАО «Нижнекамскнефтехим»;
электроэнергетика с территориальной принадлежностью г. Казань и якорным предприятием ОАО «Татэнерго».
Помимо сформированных кластеров, в Республики Татарстан существуют и перспективные, к которым можно отнести строительный, агропромышленный и IT-кластер. Данные кластеры постепенно развиваются, но существуют различные проблемы, которые задерживают развитие. Так, например, в строительном кластере нет якорного предприятия и отсутствуют трудовые ресурсы, в связи с чем коэффициент локализации составляет менее 25 %. В ITкластере другая проблема, нет соответствующих трудовых ресурсов для развития данного сектора. На самом низком уровне развития находится агропромышленный кластер, где кроме отраслевого вуза ничего нет, и поэтому его сложнее всего развивать. В этом отношении необходимо создание кластера по варианту «сверху вниз», где стратегию развития кластера должны предложить органы власти, а не ждать инициативы от хозяйствующих субъектов, так как на сегодняшний день агропромышленный комплекс рассматривается как низкорентабельный и неэффективный.
Создание особой экономической зоны (ОЭЗ) с особым режимом предпринимательской деятельности является проявлением кластерной политики в регионе. ОЭЗ были сформированы рынком, на основании «якорных» резидентов мощных компаний, конкурентоспособных на мировом рынке и распространяющих свое положительное влияние на ближайшее окружение: поставщиков, потребителей, конкурентов. Кроме того, государство создает вокруг ОЭЗ необходимую инфраструктуру и благоприятные условия для возникновения и развития потенциальных кластеров.
1. Карпова Д.П. Использование кластерного подхода в управлении региональной экономикой // Региональная экономика и управление: электр. науч. журн. 2007. 4.
2. Ляховский Д. Кластерный подход: [Электронный ресурс]. www.metalinfo.ru
3. Михеев А.А. Развитие кластеров в региональных экономических системах: преимущества, проблемы, пути поддержки // Проблемы современной экономики. 2008. 3. С. 355358.
4. Портер Майкл Э. Конкуренция. М: Изд. дом «Вильямс», 2005.
5. Проект концепции территориальной экономической политики Республики Татарстан: [Электронный ресурс]. www.mert.tatar.ru
6. Семенова Н. Кластеризация новое явление в мировой экономике и политике // www.nikst.ru
7. Цихан Т.В. Кластерная теория экономического развития // Теория и практика управления. 2003. 5.
8. Ялов Д.А. Кластерный подход как технология управления региональным экономическим развитием: [Электронный ресурс]. www.subcontract.ru
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ
Время, потраченное на выяснение отношений, естественно, можно посвятить более полезным для компании делам. Поэтому вам, руководителям, все же иногда следует вмешиваться, чтобы сохранять продуктивность работников, а также их настроение и силы.
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ
Время, потраченное на выяснение отношений, естественно, можно посвятить более полезным для компании делам. Поэтому вам, руководителям, все же иногда следует вмешиваться, чтобы сохранять продуктивность работников, а также их настроение и силы.
Филиппинский бизнес-гуру, сотрудник Open Colleges, один из ведущих специалистов в сфере HR Патрик Дель Розарио советует: лучше сделать это, соблюдая следующие этапы урегулирования конфликтов на рабочем месте.
1. Оставайтесь нейтральными и выслушайте обе стороны
Когда имеешь дело с конфликтами среди сотрудников, важно, чтобы вы, как руководитель, сохраняли нейтралитет. Симпатия одной стороне только усугубит проблему и помешает вам придумать приемлемое решение, которое устроит обе стороны.
В небольшом коллективе это может быть сложнее, так как нередко в маленьких компаниях грань между профессиональными и личными отношениями довольно размыта.
Прежде чем вы попытаетесь выступить посредником в конфликте, спросите себя, действительно ли вы сможете оставаться нейтральными и непредвзятыми. Если вы не чувствуете, что сможете это сделать, следует подумать о приглашении третьей стороны, то есть посредника, который может оставить свои личное мнение и чувства.
Хорошим способом сохранения нейтралитета является попытка решить конфликт вне офиса. Это позволит предотвратить внезапное появление коллег в офисе, а, кроме того, нахождение вдали от рабочего места поможет всем чувствовать себя более непринужденно.
Во время вашей встречи попытайтесь дать обеим сторонам возможность выразить свою точку зрения, не отвлекаясь на мнение другой стороны. Когда человека внимательно выслушают, он в большей степени склонен слушать, что говорят другие, и смотреть на ситуацию с другой точки зрения.
2. Выясните факты
Большинство сотрудников втягиваются в «дрязги» очень эмоционально, поэтому, будучи посредником, важно уметь держать эмоции при себе и слушать только факты. Вы услышите много, но не факт, что все сказанное правда и правильно. Например, вам могут сказать: «Я чувствую, что он меня не уважает » или «Я знаю, что он меня не любит ». Всегда делайте скидку на то, что это может быть лишь предположение, причем основанное исключительно на эмоциях. Чтобы добраться до сути, полезно задавать вопросы вроде: «Почему вы так считаете?» или «Что заставляет вас так думать?». Таким образом, вы можете узнать больше о конкретных действиях и поведении, которые могли привести к конфликту. Вы также будете иметь конкретные факты, чтобы идти дальше, а не расплывчатые предположения о том, что другой человек может делать или думать.
Как только вы узнаете больше о проблеме (будь она реальная или мнимая), вы можете продумывать конкретные шаги по ее решению. Имейте в виду, что на пути к получению прямых фактов, вам придется пробираться сквозь много эмоций, потребуется время и терпение.
3. Спросите ваших сотрудников, что они сами хотели бы сделать, чтобы разрешить конфликт
Даже когда вы услышали обе стороны этой истории, вы все равно можете сомневаться, с чего же начать. Иногда спросить самих сотрудников, что они хотели бы сделать для решения этого вопроса, самый верный способ придумать приемлемое решение, с которым согласятся обе стороны.
Вы всегда должны учитывать возможность того, что в конфликте сыграли свою роль политика, корпоративная культура компании, методы управления и провалы в организации рабочих процессов. Если это так, постарайтесь получить обратную связь от сотрудников о том, как вы могли бы улучшить моральное состояние коллектива. И в будущем поощряйте более тесное сотрудничество в этом плане, впрочем, как и в любых других направлениях. Кстати, иногда в личном общении с начальником сотруднику сложно выразить свою точку зрения, и недовольство копится, выливаясь в снижение продуктивности и конфликты. В этом смысле удобно использовать системы автоматизации рабочих процессов, например, комплекс «Простой бизнес», помогающие правильно организовать рабочий процесс, выстраивать обратную связь и в рабочем порядке решать спорные ситуации.
Итак, постарайтесь помочь сотрудникам самим поучаствовать в принятии решения в споре, а не смотреть на них как на проблему. Если вы сможете разобраться в конфликте и остаться открытыми для предложений и отзывов, вам самим будет намного легче в будущем.
Итак, постарайтесь помочь сотрудникам самим поучаствовать в принятии решения в споре, а не смотреть на них как на проблему. Если вы сможете разобраться в конфликте и остаться открытыми для предложений и отзывов, вам самим будет намного легче в будущем.
Все внутренние войны ведутся из-за плохих коммуникаций. Так как же их наладить?
Последние исследования показали, что, выбирая работодателя, кандидаты интересуются в первую очередь не размером жалованья, а коллективом и корпоративной культурой компании. Им важны люди, с которыми они будут работать. Часто и обратные ситуации сотрудники не хотят уходить из фирмы, несмотря на массу отрицательных факторов, только потому, что там коллектив хороший. Стоит задуматься и взять на вооружение.