Лидия Кудряшова
111 баек для руководителей
Эту книгу я хочу посвятить памяти моего отца
Дмитрия Михайловича Гребенникова,
блестящего филолога, тонкого знатока
русской литературы, учителя-просветителя,
который всегда был полон оптимизма и верил,
что "серебряный век" поэзии – впереди
Предисловие
Книга – это тиражированная душа автора.
А. Давидович
Всем известны сказки «Тысяча и одна ночь» от сказительницы всех времен – Шахразады. Она рассказывала царю Шахрияру эти волшебные сказки почти три года, избавляя девиц страны от неминуемой смерти. Царь разочаровался в женщинах из-за измены жены и «еженощно стал брать невинную девушку и овладевал ею, а потом убивал ее, и так продолжалось в течение трех лет. И люди возопили и бежали со своими дочерьми, и в городе не осталось ни одной девушки, пригодной для брачной жизни». Шахразада не только развлекала этими долгими ночами, месяцами и годами великого царя. Она смогла изменить Шахрияра: из жестокого палача он превратился в любящего и великодушного мужа и отца. И в этом заслуга не только личности высокообразованной женщины Шахразады, собирающей сказки и истории. Именно сами сказки изменили личность правителя.
Полагаю, что корни любви людей к историям, байкам, сказкам, мифам и анекдотам – в подсознательной вере, что мир фантазии, полета воображения, удивительных событий и волшебства раскрепостит личность, позволит отойти от обыденности, стать чуточку мудрее, опытнее и лучше.
При написании этой книги я старалась использовать реальные истории, которые произошли со мной либо участниками которых были мои друзья и знакомые. Многие байки были многократно использованы мною в беседах, лекциях, просто в общении. Я оставила те, которые трогают душу собеседника. И хотелось бы, чтобы ваши души в унисон разным историям настроились на позитивную музыку «космического органа», чтобы эти жизненные истории оказали плодотворное влияние на ваше мировоззрение или хотя бы заставили улыбнуться.
Я уверена, что у каждого за душой есть пара прекрасных жизненных историй. Нет ли и у вас замечательной истории, уважаемый Читатель, – поучительной, грустной, веселой, трагической или счастливой, – опыт которой сможет обогатить других? Может быть, вы поделитесь им и мы вместе напишем следующий, самый лучший сборник баек!
Безусловно, идти по проторенной дороге легче, и здесь стоит назвать имя первопроходца этой серии баек – И. И. Скрипюка («111 баек для тренеров»), наполнившего диапазон применения баек продуманным содержанием. Мои байки, скорее всего, так бы и остались в форме устного творчества, если бы П. В. Алесов не предложил мне этот увлекательный проект. Я ему искренне признательна.
Лидия Кудряшова
ano_psyheya@mail.ru
Каталог баек
№ 1. Байка «Премьер». Часть 1: «Тест премьера»
В первой половине 1990-х годов Председатель Совета Министров одной из республик России при представлении ему кандидатуры на должность министра силовых структур использовал в тех случаях, когда после собеседования кандидат ему интуитивно не нравился, собственный тест. Мне посчастливилось однажды присутствовать при этой процедуре. Премьер, остроумный мужественный человек, которому в одинаковой степени шли смокинг, телогрейка и генеральская форма, небрежным жестом снимал пиджак и спрашивал кандидата: «Ты же собираешься возглавить силовое министерство? Значит, должен подавать пример в физической подготовке. Сделай, как я, и на всех уровнях я буду поддерживать утверждение твоей кандидатуры»… И отжимался от пола 15 раз на левой, а затем на правой руке. Кандидат в случае, о котором могу свидетельствовать, отжался на левой руке 5 раз, выдохся и сказал: «Видимо, я вам не подойду».
Мораль. Когда нет рациональных причин для обоснования интуитивного отказа, придумай процедуру, которая заставит оппонента признать собственную несостоятельность.
Комментарий. В данной ситуации кандидат имел солидные рекомендации из центра. Не хотелось с кем-то ссориться, и было желание подобрать достойного человека на должность. В истории ситуативные тесты нередко применялись для разрешения сложных жизненных ситуаций. Люди, которые удачно их использовали, прослыли мудрецами. Один из ярких примеров – суды библейского царя Соломона. Вот один из споров. Пожилой человек, умирая, завещал все свое имущество достойнейшему из двух сыновей. Но ни один из них не хотел признать себя худшим, и они обратились к царю. Соломон спросил их о профессии и услышал ответ, что они охотники-лучники. Тогда он приказал им возвращаться домой с сопровождающими, которые поставят у дерева труп отца. «Посмотрим сначала, кто из вас метче попадет ему стрелой в грудь, а потом решим ваше дело». Старший сын поразил сердце. А младший отказался стрелять в отца… Решение царя Соломона таково: пусть все принадлежит младшему сыну, он оказался достойнейшим сыном. Старший, если желает, может стать одним из моих телохранителей. «Мне нужны такие сильные и жадные люди, с меткою рукою, верным взглядом и сердцем, обросшим шерстью» (А. Куприн).
Диапазон применения байки: принятие решений, коммуникация, обучение, переговоры, подбор и оценка персонала, решение проблем, разнообразие способов управления.
№ 2. Байка «Премьер». Часть 2: «Теракт фотографа»
Республику с визитом посетил один из руководителей страны. Как водится, после официальной части визита гостей пригласили на рыбалку на погранзаставу, находящуюся на чудесном озере и оборудованную двумя домиками для приема гостей. Все шло по заведенному сценарию. Вечером готовили шашлык на костре. Местный статусный фотограф и известный фотокорреспондент был занят съемкой и припоздал на шашлыки. И, подходя, он увидел, что на костре осталось только два шампура и за одним уже кто-то наклоняется. Фотограф рванул к костру, по дороге споткнулся и… обрушился в остатки костра вместе с высоким гостем, который наклонился за шашлыком. «Покушение! Теракт!» – закричала охрана и скрутила фотографа, маленького пожилого человека. Вмешался премьер, объяснил, что это случайность. Но фотограф не успокоился, он ходил за заступником и твердил, что ночью его или арестуют, или выкрадут. Тогда премьер предложил емулечь спать на его кровать (спальных мест было не так много, и у вип-персон были отдельные кровати, по подготовленной заранее схеме; остальные ночевали на полу или в палатках): «Семен, тебя здесь никто искать не будет, а меня не так легко поднять с твоего места». Утром премьер улетал на юбилей матери, фотограф увязался вместе с ним, сказав, что сделает самые лучшие в мире снимки.
Мораль. Каждому человеку в сложной жизненной ситуации нужен заступник. Если вы можете стать таковым не только для своих близких или подчиненных, но и для людей достаточно далеких, то честь вам и хвала.
Комментарий. Прошло много времени. Фотограф долго уговаривал экс-премьера приехать на свой юбилей. А там юбиляр рассказал гостям эту историю, конечно, приукрасив свою смелость и молодецкую удаль. Но все равно данная история осталась одной из главных в его жизни, и он всерьез до сих пор благодарен спасителю.
Диапазон применения байки: коммуникации, обучение, влияние и взаимодействие, уверенность в себе, уверенное поведение, юмор.
№ 3. Байка «Премьер». Часть 3: «Пророчество»
Премьер провел на одну высокую должность в республике московского чиновника, выходца из здешних мест.
История первая. Через некоторое время он предложил премьеру в качестве благодарности поменяться машинами: простенькую начальника – на свою престижную. «Нет! Ты же знаешь, я взяток не беру. А, кстати, у тебя двигатель скоро заклинит». На выходные несостоявшийся даритель поехал в район к матери. В поездке у него действительно заклинило двигатель.
История вторая. Этот же чиновник полетел на вертолете вместе с премьером на переговоры с представителями сопредельной страны. По дороге он вытащил очень необычную фляжку с коньяком и по традиции предложил подарить. «Не надо, у меня их полно, но у тебя ее стащат». – «Что, вы, некому, все свои». После переговоров фляжка исчезла.
История третья. На правительственном приеме премьер с удовольствием ел национальные пирожки, а чиновник налегал на тарталетки с красной икрой. «Попробуйте, шеф, до чего вкусная икра!» – «Не увлекайся, еще отравишься». На следующий день премьер попросил секретаря пригласить к нему чиновника. Секретарь сообщила, что чиновник с отравлением попал в инфекционную больницу.
Эпилог. Чиновник при следующем посещении начальника попросил его ничего ему не предсказывать.
Мораль. В первой истории могло иметь место предвидение, а уж вторая и третья – типичное моделирование поведения сильной психикой лидера.
Комментарий. «Драма разыгрывается не во внешнем мире. Внешний мир нейтрален, драма и рок живут внутри человека» (Андре Моруа).
Диапазон применения байки: обучение, конформизм, влияние и взаимодействие, установки и стереотипы, уверенность в себе, уверенное поведение.
№ 4. Байка «Проводник и товарищ Сталин»
Однажды в неустроенные (лихие, смутные) годы конца прошлого века мне довелось ехать на поезде в один их провинциальных городов. В вагоне при посадке была уличная зимняя стужа. Но проводник всех уверял, что скоро будет тепло, и вел желающих щупать батарею у титана. Через два часа температура лишь слегка повысилась. Но моя соседка по купе, интеллигентная женщина в годах, уверенно говорила, что проводник – человек пожилой, видимо, очень опытный и, безусловно, делает все, что от него зависит… Через три часа я проснулась в ледяном купе с ощущением, что заболеваю. Оделась, подошла к проводнику и жестко сказала, видимо, уже от безысходности: «При Сталине вас бы расстреляли за саботаж!» Через час в вагоне было жарко.
Мораль. Профессиональный опыт не всегда является фактором, безусловно повышающим эффективность деятельности. Опыт может использоваться для минимизации служебных обязанностей, извлечения личной выгоды. Если представить опыт в виде шкалы, то на краях этой шкалы мы выходим за рамки ее применимости: нет понятия нулевого или стопроцентного опыта. На краях шкалы мы сталкиваемся с «эффектом загибания». Из этого следуют два практических вывода: важны ротации сотрудников, чтобы они не засиживались на привычных местах и не «обрастали мхом»; очень опытных сотрудников солидного возраста целесообразнее использовать в качестве советников и консультантов, а не задействовать в практической работе.
Комментарий. Слова о саботаже и каре были сказаны в подходящий момент подходящему человеку, который формировался в сталинские годы и не понаслышке знал о репрессиях. На более молодого человека это не подействовало бы. Поэтому если вы хотите повлиять на кого-то, нужно знать что и когда ему следует сказать.
Диапазон применения байки: коммуникации, установки и стереотипы, влияние и взаимодействие, понимание различного мировоззрения людей, решение проблем.
№ 5. Байка «Потерявший лицо»
Джек Лондон в рассказе «Потерявший лицо» описывает «нестандартную» проблему, с которой столкнулся вождь дикарей. Индейцы разрушили форт и взяли в плен белых людей. Последний оставшийся в живых пленник, чтобы избежать пыток, предложил вождю сделку: в обмен на жизнь пообещал сообщить секрет снадобья, защищающего от любого оружия. Эффективность снадобья пленник испытает на себе: он намажет им свою шею, после чего она выдержит удар топора. Вождь должен был решить нелегкую проблему: с одной стороны, существование такого снадобья маловероятно, с другой стороны, белые люди знают много того, что неведомо индейцам… Предложенный эксперимент был поставлен. Пленник, избежав пыток, погиб, а вождь индейцев потерял лицо.
Мораль. Одна-единственная, но «нестандартная» ситуация сыграла роль теста на общую способность к руководству. Не выдержавший теста индеец уже никогда не мог быть вождем.
Стандартные управленческие проблемы могут быть решены на основе тех или иных правил (общих принципов управления, нормативных и регламентирующих документов и т. п.). В отличие от них нестандартные проблемы не имеют готовых рецептов решения. Последние связаны с управленческими ситуациями, предъявляющими к руководителю взаимоисключающие требования. Хотя такого рода ситуации хорошо знакомы каждому руководителю, их трудно описать в общем плане из-за специфичности и различия между собой.
Комментарий. Эта, возможно вымышленная, история, взятая из художественной литературы, имеет тем не менее немало аналогов в реальной практике управления. Столкнувшись с нестандартными проблемами, руководитель может либо быстро заслужить авторитет, либо надолго потерять лицо.
Молодой, только что вступивший в должность заместитель директора научного центра получил некачественно сделанный отчет за подписью одного из начальников отдела, пользующегося большим авторитетом в коллективе. Принять отчет в таком виде, как он есть, – значит нанести ущерб делу, вернуть на доработку – поколебать авторитет начальника отдела, а может быть, и собственный авторитет (который пока и так невелик), поскольку возможна дискуссия по поводу замечаний к отчету (вызванная хотя бы соображениями престижа руководителя отдела). Кажется, что и избежать нежелательной дискуссии, и заставить сотрудников отдела доработать отчет невозможно, так как одно противоречит другому. Налицо нестандартная управленческая ситуация. Как же поступил заместитель директора? Придя в отдел, он отдал список замечаний одной из сотрудниц и стал их разъяснять. Начальник отдела попросил объяснить – и это было ожидаемой реакцией, – почему руководитель дает задания сотруднице «через его голову». На это заместитель директора ответил, что у него есть кое-какие мелкие замечания (хотя на самом деле замечания были серьезные), поэтому он решил не отрывать от дел начальника отдела. В результате престиж последнего не пострадал и все замечания были учтены.
Этот психологический прием позволил совместить несовместимое. Ясно, что в иной ситуации и с другой расстановкой сил он мог бы стать просто ненужным усложнением (если бы, например, начальник отдела был «плохим» или «средним», а заместитель директора оказался более авторитетным).
Диапазон применения байки: обучение, влияние и взаимодействие, переговоры, способность увидеть вещи с другой стороны, решение проблем, креативность.
№ б. Байка «Ангел»
В фирму одной бизнес-леди пришла устраиваться девочка, выпускница университета. Девочка была тиха и нежна, улыбалась лучезарной улыбкой и преданно смотрела в глаза. «Ангел!» – дружно заключили дамы из ближайшего окружения директора. Пока она ничего не умела, но была умна и старательна, и бизнес-леди не жалела времени на ее обучение, на преображение ее скромного образа и изменение стиля одежды на деловой. Она полюбила Ангела и через два года посвятила ее в свои планы в перспективе сделать преемницей. Еще через год назначила Ангела своим заместителем. Поведение Ангела постепенно менялось: она стала перечить начальнице, упрямиться, безбожно опаздывать, в служебных командировках добиваться особого комфорта и большого времени для отдыха перед началом какой-либо деятельности. Затем Ангел стала проявлять повышенный интерес к экономической и юридической стороне деятельности фирмы, назойливо давая советы с рейдерским душком. Времени для опеки Ангела требовалось все больше. И на вопрос мужа, куда она едет, бизнес-леди шутила: «В свой детский сад». Однажды директор рано приехала на работу, чтобы подготовить вместе с Ангелом важную бумагу. В офисе еще никого не было, в кабинете Ангела (где удобно стоял компьютер для подготовки бумаг) горела только настольная лампа, два светильника на несколько ламп на потолке были выключены. «А что так темно?» – спросила начальница. «Все лампочки перегорели, одна взорвалась, а я боюсь их менять», – молвила Ангел. «Ладно, неси стремянку и лампочки», – сказала бизнес-леди. Пару лампочек директор заменила, командуя: «Выключи свет – включи». А перед заменой взорвавшейся лампочки с оставшимся в патроне цоколем и арматурой она скомандовала: «Выключи, сейчас самая опасная часть операции, полезу голыми пальцами внутрь выкручивать цоколь». Через несколько секунд Ангел включила свет. «Ты что делаешь? Меня же могло убить!» – воскликнула начальница. «Ах, извините, я нечаянно», – пролепетала Ангел. Бизнес-леди была очень осторожна, еще в школе она научилась правилам безопасности…
Через месяц за серьезные ошибки по передаче материалов заказчику директор потребовала у Ангела объяснительную и запретила бесконечно болтать по мобильному телефону в рабочее время. Ангел с объяснительной запиской подала заявление об уходе. Директор сразу его подписала. В оставшиеся несколько дней до ухода Ангел преобразилась: шипела, почти хамила, держалась нагловато, иногда впадала в грусть, видимо, ожидая уговоров остаться. Директор с миром и добрыми напутствиями проводила ее.