Михаил Пикалов
7 ключей к успеху розничного магазина
Введение
Стандартный подход к продажам в розничном магазине изложен многими авторами и популярно описан сотнями экспертов по розничной торговле. Он основан на разном толковании одних и тех же тем.
Этот подход включает три вопроса:
1. Кому будем продавать? Привлечение и удержание покупателя – реклама, акции, скидки, карты.
2. Что будем продавать? Товар, ассортимент и цены.
3. Как будем продавать? Магазин как торговое пространство – торговое оборудование, витрина, выкладка товара. Персонал – управление, мотивация, обучение.
Все верно, эти базовые вопросы, конечно, следует задавать, если мы хотим построить успешные продажи в магазине.
Огромная роль здесь уделяется правильным методам поиска покупателей, рекламе в нашей целевой аудитории, построению товарной матрицы, управлению ассортиментом товара, планированию продаж и организации закупок, мерчандайзингу, управлению торговым персоналом. Всё так.
Но вот какой интересный факт я однажды обнаружил.
Возьмем два магазина в одном современном и модном торговом центре. Они замечательно привлекают клиентов. Оба занимают одинаковую площадь, расположены рядом, на одной галерее, имеют прекрасно оформленные витрины, безупречную выкладку, товар для одних и тех же покупателей, в одной ценовой нише и хорошо представлен, один в один обученный персонал, но…
Продажи у одного магазина в два раза больше, чем у другого.
Как это объяснить? В чем здесь дело? Где этот золотой ключик продаж?
Объяснение этому существует – есть простые секреты. Я покажу, как подобрать ключи к продажам в вашем розничном магазине.
Изучая работу магазина в одном из торговых центров «МЕГА», мы с группой студентов провели шесть часов в выходной день с блокнотами в руках, отмечая разную информацию о каждом посетителе двух магазинов одежды, схожих по размеру, работающих на одном рынке и в одном ценовом сегменте. В оба магазина заходили покупатели, но из одного выходили с пакетами в два раза чаще, чем из другого.
Через два месяца работы над отстающим магазином мы достигли удивительных результатов: продажи выросли в 2,5 раза. Это было сделано без изменения ассортимента, цен или оформления магазина.
От автора
Подход к описанию продаж в розничном магазине
Что главное в вашем бизнесе? Однажды я с улыбкой наблюдал, как при ответе на этот вопрос группы бизнесменов довольно известный маркетолог перечеркивал красным фломастером всю доску и громко кричал: «А где здесь клиент? Покажите мне – в какое место вы его засунули?»
Действительно, клиент в любом бизнесе – это главное. Ваши знания, умения и навыки, правильные бизнес-процессы в компании, обученный персонал, лидирующие позиции на рынке – все это важно, но стоит не в начале списка. На первом месте всегда должен быть клиент, ваш покупатель.
Во-первых, в бизнесе все знают эту аксиому, но, к сожалению, в повседневных делах не все и не всегда ей следуют, почему-то на первое место вылезают личные интересы или мелкие интересы компании. Именно поэтому в данной книге я постараюсь изменить ваш взгляд на розничный бизнес и понимание процессов розничной торговли, показать ваш магазин глазами вашего покупателя.
Второй важный момент – границы понятия «продажи». Продажи и маркетинг тесно связаны. Многие считают, что их нельзя разделять, и я с этим полностью согласен. Но, рассматривая какую-либо область, мы вынуждены ставить рамки, проводить черту, за которую мы не будем выходить в процессе обсуждения. Я использую рамки конкретного объекта. Объект – это розничный магазин. Буду рассматривать его, не залезая глубоко в рекламу, сложный маркетинг, стратегии продвижения и тактики ведения боя на рыночном пространстве. Просто магазин, каким его видит большинство обычных людей, ваших покупателей.
Третий момент – кому адресована книга. В первую очередь директорам розничных магазинов, руководителям торговых сетей и собственникам розничного бизнеса, которые принимают активное участие в управлении. Думаю, она будет полезна всем сотрудникам розничного магазина. Ведь продавцы тоже растут, да и директором магазина не рождаются, а становятся. Особый интерес книга представляет для тех, кто только задумал открыть розничный магазин, для предпринимателя, который нарисовал себе красивый бизнес-план, полностью подготовил свой корабль к плаванию, но плохо представляет подводные камни «розничной реки».
Когда я писал эту книгу, то мысленно видел тех, кому ее адресую. И среди них я видел себя, только на 20 лет моложе, когда еще не прошел большую часть жизни в рознице, еще не почувствовал острых углов на этом пути и не видел картину ясной и цельной. Я как бы написал письмо самому себе, после того как ушел от оперативного управления компаниями и в течение трех лет переосмыслил накопленный управленческий опыт. Я использовал опыт и многих других людей, с которыми в последнее время работал, опыт друзей и знакомых. Думаю, что если бы я получил это письмо 20 лет назад, оно бы мне сильно помогло. Надеюсь, вам, уважаемый читатель, оно тоже будет полезным и поможет достичь успеха.
Михаил Пикалов, июль 2012
Ключ 1. Вызвать интерес
Л. Филатов. Сказ про Федота-стрельца, удалого молодца. Сказка для театра (по мотивам русского фольклора)ЦарьВызывает антиресВаш технический прогресс:Как у вас там сеют брюкву —С кожурою али без?..ПосолЙес!ЦарьВызывает антиресВаш питательный процесс:Как у вас там пьют какаву —С сахарином али без?..ПосолЙес!ЦарьВызывает антиресИ такой ишо разрез:Как у вас там ходют бабы —В панталонах али без?..ПосолЙес!
Вызывает интерес…
Вызывает ли интерес ваш магазин?
Вызывают ли интерес товар или услуга?
Вызывает ли интерес предложение, которое вы доносите до своего покупателя?
Эти вопросы полезно время от времени задавать относительно любого розничного магазина.
Как клиенты попадают в ваш магазин? От кого-то услышали, узнали из газет, прочитали в Интернете, увидели рекламу, шли мимо и случайно зашли – любой способ хорош, если потенциальный покупатель заинтересовался и не прошел мимо.
В розничном бизнесе часто приходится слышать термин «привлечение покупателя». Мне он не очень нравится: «привлекают по делу» в прокуратуре, в этом есть какой-то принудительный смысл. Мне кажется, что покупателя заинтересовывают. Сейчас никто не заставляет его идти в конкретный магазин. Он идет куда хочет, туда, где ему что-то интересно. Во всяком случае, слово «заинтересованность» мне нравится больше, и в дальнейшем я буду использовать именно его.
На человека ежедневно обрушивается огромное количество предложений. Мы слышим, видим, чувствуем непрекращающийся поток информации. Телевидение, радио, Интернет, визуальная среда города не дают дремать нашему мозгу. Он постоянно просеивает данные. Ученые подсчитали, что мегаполис уровня Москвы каждый день выдает своим жителям более 6000 предложений.
Главные каналы восприятия информации у нас – глаза и уши. Но парадокс заключается в том, что простая прямая реклама, которую мы воспринимаем посредством этих каналов давно не является эффективным способом заинтересовать клиента: слишком много ее сыплется нам на голову. Установлено, что наш мозг не запоминает и 10 % полученной за день рекламной информации. Важными акцентами внимания являются образы, которые появляются у нас в момент обработки информации. Если она не смогла сформировать некую объемную картинку в голове, то проходит мимо, как вода сквозь песок. Недаром сейчас в сфере дизайна, рекламы и маркетинга востребованы только «правополушарные» люди. И если вы относите себя к ним не полностью, вам действительно будет сложно сделать хорошее предложение, которое привлечет внимание клиентов к магазину.
Правда, есть очень простой способ. Самый простой. Принцип его следующий: если вам трудно заинтересовать клиента сделать так, чтобы он пришел в магазин – идите магазином к клиенту. Например, если вы арендуете торговую площадь под магазин, этот принцип можно сформулировать так: «Не надо сидеть в плохом месте торгового центра на дешевой аренде и платить за то, чтобы до вас дошел покупатель. Надо просто переехать в другое место, к потоку ваших покупателей. Хорошее место всегда лучше хорошей рекламы!»
Месторасположение (МЕСТО)
Один мой друг, бывший топ-менеджер, ныне весьма обеспеченный и уважаемый акционер крупной торговой сети, еще на заре российского капитализма в 1990-е годы говорил: «Запомни, есть всего три главных фактора успеха магазина». Он подходил ко мне ближе, и из-за высокого роста его голос доносился до меня откуда-то сверху, будто с небес:
«Первый – место, второй – место и, наконец, третий – место».
Эти слова эхом отдавались в пустом помещении ГУМа, куда мы пришли открывать свой первый серьезный спортивный магазин. Тогда мы только начинали работать с компанией BENETTON, точнее, с ее спортивным направлением. Боролись за право представлять марку в молодой России. Нас было четверо, все молоды, амбициозны, мы делали бизнес, не понимая его правил и не зная законов.
Перефразируя первую и самую простую формулу маркетинга – 4P, которую предложил миру в 1960-е годы Теодор Левитт:
Product, Price, Place, Promotion
(Продукт, Цена, Место, Продвижение),
мы получили:
Place, Place, Place, Place (Место, Место, Место, Место).
Даже если бы гуру маркетинга Филип Котлер дал нам тогда свои новые формулы 5P, 6P или 7P, мы все равно копировали бы одно слово Place – МЕСТО.
Наш первый магазин BENETTON SPORTSYSTEM сначала работал довольно успешно. В то время ГУМ был лучшим торговым местом не только Москвы, но и всей юной России. Количеству посетителей могли позавидовать любые универмаги страны.
Но постепенно, из года в год строились новые торговые комплексы, проходимость падала, а стоимость аренды магазина росла и быстро съедала прибыль. Мы поняли: есть что-то еще, чего мы не видим в бизнесе…
А наш успешный друг любил тогда шутливо спрашивать: «Ну что? Как дела, бизнесмены? Что посеяли, то и собрали?»
Этот магазин потом переехал в другое место ГУМа, более дешевое, но менее проходимое. Мы уже могли себе это позволить – заработали имя, имели постоянных покупателей, отладили бизнес-процессы. Вообще в процессе развития компании мы несколько раз открывали разные магазины в ГУМе: PLAY LIFE, GAS, MISS SIXTY, ENERGY, UNLIMITED, КУВЫР.COM. Они располагались в разных местах и на разных этажах, «бродили» по ГУМу в зависимости от новых начальников, аренды, схем работы, капризов чиновников. Ремонтировались, открывались, работали год-два-три-пять, закрывались или переезжали.
Денег на ремонт ГУМа у руководства никогда не было, вот мы и выполняли благородную миссию реставраторов ГУМа – памятника архитектуры XIX века.
Логика в таком «брожении» по исторической торговой площадке России, как ни странно, есть.
МЕСТО под магазин должно отвечать ожиданиям компании по проходимости, пересекаться с запросами арендодателя по цене и при этом соотноситься по времени с этапом развития компании, ее целями и стратегией продвижения на рынке.
Баланс между арендной платой и проходимостью потенциального покупателя магазина в конкретной временно́й точке роста компании – главный навык управляющего, менеджера или директора по развитию.
Конечно, если компания в состоянии генерировать поток потенциальных покупателей, используя инструменты прямого маркетинга и прямой рекламы, она может сидеть хоть в подвале жилого дома спального района. Клиент ее все равно найдет. Крайний случай – место выдачи товаров интернет-магазина. Там вообще может не быть входной двери для случайного покупателя. Но не каждому розничному бизнесу такое под силу.
Другой крайний случай и противоположный полюс – «Пирожковая» на выходе из метро. Здесь не надо генерировать клиентов, бизнес – на потоке, в струе. Важно придать ей сил.
Такие крайности я не учитываю и в дальнейшем буду рассматривать розницу как традиционный магазин.
Место на старте
Почему в малом бизнесе на стартапе часто опускаются руки? Почему пропадает вера в успех дела? Консалтинговые компании проводят много исследований и раскрывают различные факторы. Они громко спорят между собой, какой из них главный. Из практики я точно знаю, что главный фактор провала бизнеса – выбор неправильного места под первый магазин.
Есть пословица: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Для первого магазина я бы так ее перефразировал: «77 раз отмерь, один раз отрежь».
К выбору места в любой компании без исключения относятся серьезно. Решение принимается на самом высоком уровне, с учетом уровня рисков и последствий неудачной попытки.
Ошибка месторасположения, или, как говорят, «локейшена», «плейсмента», страшна. Она замораживает ваш товар, выводит его из оборота. В случае с сезонным товаром – до следующего сезона, то есть на год. А в случае модного сезонного товара на тренде (Fast Fashion) вообще навсегда. Потому что модная блузка определенных потребительских свойств на пике спроса (весна, новая коллекция, тренд на лен, косой ворот, зауженный рукав, розовый цвет) стоит либо 200 долларов, но только сегодня и в течение активного сезона, либо 100 – в начале распродажи, либо 20 – в ее конце. А на следующий год она вообще никому не нужна, так как появятся новая коллекция, новая линия, новый фасон, новый материал, новый цвет и т. д. Продать ее в модном салоне невозможно. Максимум в стоковом центре за 100 рублей, куда ее еще с трудом возьмут, так как там место только базовым коллекциям.
Зависший товар и убытки от операционной деятельности магазина – не самое главное последствие этой ошибки. Куда важнее ресурсные потери и потеря веры в успех у вас и ваших сотрудников. Запуская новую торговую точку, компания в ряде случаев вынуждена перестраивать свои бизнес-процессы, менять логистику, встраивать процедуры контроля, вводить особые стандарты качества, нанимать подрядчиков. Все это труд большого числа людей, порой нескольких фирм. И если для средней торговой сети эти изменения существенны, но не критичны, для крупной – почти незаметны (там уже все прошли), то для мелкой сеточки магазинов – большой стресс. Например, если сеть из трех успешно работающих магазинов делает четвертый и он оказывается неудачным, – полбеды. А вот если и пятый провальный – серьезная проблема. Она может потянуть на дно всю сеть.
В 2002 году была история, когда, открывая сеть магазинов THINK PINK, я столкнулся с проблемой найти помещение. Итальянская компания уже поставила товар, а хорошего предложения под магазин не было. Пришлось ждать момента, чтобы занять хорошее МЕСТО в посещаемом людьми торговом центре. Под напором поставщика и части своих партнеров я выбирал «лучшее из существующего» на данный момент. «Товар не должен гнить на складе!» – говорили они мне в один голос. Я и сам понимал, что так он денег не приносит. В то время один торговый центр на МКАД, название которого я бы не хотел рекламировать, готовился к открытию. В него можно было заехать почти без ремонта, предлагались весьма заманчивые условия: и бесплатная аренда на первые три месяца, и бесплатная реклама на фасаде торгового центра на год, и доставка сотрудников от ближайшей станции метро, и парковка. Ну все для успешной работы! И выбор был сделан в его пользу. Мы зашли в центр своим магазином на длинный договор аренды, но потока посетителей так и не увидели – в течение трех лет. Потом магазин съехал, мы потеряли деньги, время и нервы на борьбу за клиента. Центр, конечно, тоже боролся, как мог, завлекая к себе посетителей, но плохая транспортная доступность, неумелая навигация, неправильная расстановка якорных операторов и, как следствие, быстрая сменяемость арендаторов не давали уверенного потока посетителей. Другими словами, торговый центр стоял пустой. В будние дни продавцов там было больше, чем покупателей. Сейчас я изредка проезжаю мимо него и вижу, что ситуация так и не изменилась – машин на парковке по-прежнему мало.