Другая история была с открытием нашего магазина PLAY LIFE в торговом центре «Наутилус», который расположен в Москве, вроде бы в совсем лакомом МЕСТЕ – прямо на выходе из метро «Лубянская», на Лубянской площади. Напротив торгового центра находятся всем известное здание КГБ советской эпохи и главный «Детский мир» страны. После кризиса 1998 года мы открыли там самый красивый в то время магазин нашей сети PLAY LIFE. Строительство вела австрийская фирма ERA-BAU, ведущий проекта с ее стороны, Гернот Кламмер, согласился выполнить для нас отделочные работы (тогда в России было сложно найти хорошие материалы, они стоили запредельно дорого, а рынок отделочных услуг находился в зачаточном состоянии). У него же качество отделки изумительное, а цена приемлемая. Мы подружились с Гернотом и договорились о других подрядах для его компании на отделку новых магазинов.
Состоялось открытие торгового центра «Наутилус» и нашего красивого магазина PLAY LIFE, на котором присутствовал Мауро Бенеттон – директор по маркетингу BENETTON GROUP, сын Лучано Бенеттона, основателя компании. Магазин, дизайн которого делала лучшая студия в Италии, сиял современным светом, дорогим итальянским оборудованием и красивым новым товаром. А замечательных продавцов набрало лучшее московское кадровое агентство – по внешним данным они вполне могли составить конкуренцию моделям из журнала VOGUE.
Но праздник закончился, шампанское выпили, наступили рабочие будни… Первую неделю выручка на кассе – 0. Ни одного покупателя на пятом этаже мы не увидели! Администрация торгового центра объясняла, что ряд магазинов еще не открылся, навигация центра «сыровата», и покупатель просто «не знает, где его ждет счастье». Шли недели и месяцы, а покупателей все не было, причем не только у нас, но и у других арендаторов. Месячной выручки не хватало даже чтобы покрыть коммунальные платежи, не то что арендную плату. Что мы только ни делали – давали рекламу, раздавали флаеры у входа в метро, вешали плакаты, ставили штендеры с информацией о скидках, в других наших магазинах давали купоны на скидку в этом магазине, – ничего не помогало!
Фокус был в том, что весь первый этаж центра занимал дорогой парфюмерный магазин. Покупатель среднего достатка, зайдя с улицы в торговый центр, видел дорогой интерьер и высокие цены на парфюмерию, поэтому выше первого этажа не поднимался, сразу выходил. Другой покупатель, премиум-сегмента товаров, зайдя в торговый центр, осматривал первый этаж и поднимался выше, но на втором и третьем этажах видел товары массового спроса низкого ценового уровня и тоже спускался вниз. Мы оказались за экраном, в глухой зоне. Были готовы подстроиться под любого покупателя, но он к нам просто не доходил. Создать постоянного клиента, да и клиента вообще, у нас не получалось – слишком высокие барьеры поставил торговый центр своей неграмотной расстановкой арендаторов по этажам.
Доходило до абсурда. В «Детский мир» на Лубянке наша компания поставляла роликовые коньки ROLLERBLADE. В сезон «Детский мир» продавал их наравне с нашими фирменными магазинами в ГУМе и на ВВЦ (ВДНХ). В рекордные весенние дни продажи роликовых коньков доходили до 100 пар в день. Пополнять полки магазинов нужно было очень оперативно. В сезон мы работали почти без выходных, а склад грузил ролики 24 часа в сутки. И в таких условиях – на волне спроса покупателя и беготни всех сотрудников – наши «дорогие» продавцы скучали за прилавками самого красивого магазина. Роликовые коньки в полном модельном и размерном ряду, да еще со скидкой 10 % стояли у них на полках, а покупателей не было. В то же самое время напротив, через улицу, буквально на расстоянии 100 метров, в «Детский мир» тянулась очередь. Там люди дрались за последнюю пару, не находя нужной модели – хватали что есть, не находя своего размера – брали на два больше не задумываясь. Ажиотажный спрос пролетал мимо нашего нового магазина, как говорили в моем детстве, «как фанера над Парижем». В красивом магазине только смахивали пыль с товара, да отклеивали ценники со скидкой с коробки роликовых коньков, когда наш менеджер марки ROLLERBLADE звонил и истошно вопил в трубку, чтобы продавец срочно бежал с этой коробкой через дорогу в «Детский мир».
Потом мне как-то в 3 часа ночи позвонили из милиции. Мой друг Гернот, главный строитель торгового центра, непонятным образом оказался в районном отделе милиции Центрального округа Москвы – без денег, документов, ключей, без всего. Среди вещей не говорящего по-русски, небритого и скромно одетого, тихого человека милиция нашла мою визитную карточку. Я сразу за ним приехал, быстро объяснил, кто это такой, кто его покровители, и пошутил, сказав, что если его сейчас же не отпустят, утром отдел в полном составе переедет в известное здание на Лубянке, рядом с «Детским миром», в похожее помещение, но на три этажа ниже первого. Моя шутка вызвала гробовую тишину. На серьезных лицах служителей порядка появилось выражение задумчивости. Со стороны казалось, что они решают в уме сложное дифференциальное уравнение. Решали недолго, пару минут – Гернота отпустили. Когда я привез его к себе домой, он, выпив горячего чаю и рюмку коньяку, поведал мне, но не как попал в милицию, а про свое странное ощущение от этого торгового центра. Загадочность рассказа была в том, что во время повествования он каждый раз возвращался к местоположению центра, его таинственному МЕСТУ.
С самого начала ему обещали один проект в конце Никольской улицы, а заставили делать совсем другой. Тендер выиграл Алексей Воронцов, тогда возглавлявший ГлавАПУ Москомархитектуры, и его сотоварищи. Они выдали архитектурный проект, который не нравился многим известным архитекторам Москвы. По их словам, он не украшает Лубянскую площадь и исторический центр города. (Многие считают, что для этого достаточно посмотреть на здание с другой стороны площади.) В любом случае отказаться от подряда Гернот не мог, так как дал слово и подписал договор. Дальше начали происходить странные вещи с его сотрудниками. У него то уезжали мастера, то сильно болели инженеры, то вдруг уходили рабочие, объясняя ему, что они почему-то не могут здесь работать, как-то плохо себя чувствуют в этом МЕСТЕ. А когда он узнал историю соседнего здания, где в 1930-е годы располагались расстрельные помещения НКВД, стал бояться допоздна задерживаться на стройке в бытовке-офисе. Он и мой рассказ о продажах в магазине связал с гиблым МЕСТОМ.
После этого случая Гернот отказался от договора по эксплуатации здания торгового центра и уехал в Вену, а мы закрыли свой «лучший» магазин. Интересно, что этот скромный и интеллигентный строитель, высококлассный инженер с двумя высшими образованиями, тонко разбирающийся в живописи и классической музыке, помог мне понять еще одну шкалу измерения МЕСТА – некую ауру, метафизику, энергетическое поле, невидимое «поле истории».
Выбирая МЕСТО, в нашей стране также полезно оценивать сроки реального открытия магазина, начало его нормальной, полноценной работы.
Иногда задержки открытия даже успешных центров приводили к убыткам арендаторов в начальный период времени. Показательная история была во время открытия «Ашана» и его торговой галереи рядом с Русаковской эстакадой в Москве. Большие чиновники «Мосэнерго» странным образом подписали проект, а потом, согласно ему же, не подключали торговый комплекс к энергосети. Требовались «дополнительные вложения» для дополнительных электрических мощностей. Патрик Ланге, тогда руководивший сетью «Ашан» в нашей стране, жаловался, что не может объяснить головному офису компании в Лилле во Франции, почему нужны «дополнительные вложения», если проект выполнен по всем правилам и согласован с теми же чиновниками, которые эти «дополнительные вложения» просят. Долго шли споры и разбирательства, комплекс уже был готов к открытию, там сидела часть арендаторов в отремонтированных помещениях с выложенным товаром, но без света. Открытие состоялось с задержкой почти на полгода. Арендаторы тогда понесли большие убытки.
Другой пример – открытие торгового центра «МЕГА-Химки» в 2004 году. Договорившись с федеральными властями, получив зеленый свет от губернатора Московской области, компания IKEA быстро, почти за три года, возвела сей грандиозный объект, но… аппетиты чиновников выросли, как в сказке про Золотую Рыбку. Они захотели больше, и давай желания загадывать: и дорогу до Ленинградского шоссе, и развязку с мостом, да в город Химки еще бы Дворец (дворец спорта). Просто как в сказке. Сильно удивилась «золотая рыбка» находчивости наших чиновников. На что-то разумное пошла, а что-то принципиально делать не стала.
Утверждается, что главный принцип компании IKEA, давно сформулированный ее основателем Ингваром Кампрадом, – не давать взятки ни при каких условиях. Сегодня трудно сказать, была ли просто невнимательность наших чиновников в том, что они подписали договор без нужной выгоды для города и его жителей, без разумного обременения строительства торгового центра «МЕГА-Химки», или участвовали чьи-то личные интересы. Но конфликт длился почти два года, а страдали от него в первую очередь арендаторы торгового центра. Мы в то время открывали в «МЕГА-Химки» магазин КУВЫР.COM. Помню, открытие два раза откладывалось и затянулось почти на три месяца. Многие компании открылись и работали без разрешения на торговлю. Все арендаторы «попали» на товар: завозили новую коллекцию, а открывали магазин в период распродаж. Директор нашего магазина Сергей Яблочников, лучший директор торговой сети, ходил в районную управу города Химки за разрешением на торговлю каждую неделю как на работу. А получил его только через год после открытия магазина.
Таких историй много. Почти половина растущих как грибы комплексов эпохи шальных цен на нефть открывались с задержкой. Вопрос был, насколько это критично для арендатора? Мог ли он себе позволить какое-то время терпеть убытки? Хватало ли подкожного жира, чтобы не околеть?
Три этажа здания «Торговая сеть»
Управляя торговой сетью, состоящей из нескольких розничных магазинов, тоже важно понимать категорию МЕСТО. Удобно разбить все магазины на три категории, три этажа здания «Торговая сеть» (рис. 1).
Рис. 1. Три этажа здания «Торговая сеть»
Согласно этой методике, все магазины вашей торговой сети, как жителей небольшой деревни, которую снесли, а на ее месте построили жилой дом, можно расселить по трем его этажам исходя из понятия «социальной справедливости» – по уровню социальной проактивности, вклада в домоуправление и пользы для общего дела.
Третий этаж – это ваши лучшие магазины (Flagship store) для представления покупателю. Они должны располагаться в самых хороших местах. Критерий МЕСТО здесь № 1. Здесь у вас лучшая витрина, лучшее оборудование, лучший товар, лучшие технологии, лучший персонал. Прибыль, оборот и другие KPI (ключевые показатели результативности) магазина уходят на второй план. Это пентхаус, верхний главный этаж вашего дома с большой красивой крышей, где на шпиле развевается ваш флаг.
Второй этаж – магазины, дающие лучшие цифры по обороту и прибыли – основные KPI. Здесь уже МЕСТО на втором плане, но оно обязательно изучается, и вы то и дело крутите головой то вправо – в поисках похожей площади на данной территории, то влево – для установки «заградительных барьеров» для конкурентов на рынке в этом месте. Вы должны понимать, что свято место пусто не бывает. С одной стороны, при появлении свободной площади рядом с вами ее может занять ваш конкурент. И тогда с ним придется делить кошелек вашего клиента. С другой стороны, если конкурент начнет агрессивную борьбу, он может выдавить вас с насиженного места. Поэтому нужно хорошо «окопаться», а лучше построить стену, выкопать ров и наполнить его водой. Делается это по-разному. Первый путь – долгосрочные договоры аренды, лучше с регистрацией и большими штрафными санкциями. Второй и самый верный путь – хорошие отношения с собственником помещений. А еще лучше и то и другое.
Первый этаж – самый густонаселенный в доме, тут много квартир. Сюда попадают, свалившись с двух верхних этажей и выбравшись из подвала. Есть жители, которые тут родились и никогда никуда не карабкались. Если вы – руководство сети, это ваша основная работа. С этими жителями вы проводите много времени. Они – ваши надежды и одновременно головная боль. Необходимо переселить как можно больше жителей из малогабаритных квартирок в хорошие современные жилые помещения на втором этаже или в шикарный пентхаус на третьем. Здесь «живут» магазины со средним оборотом, небольшой рентабельностью и невысокой проходимостью. МЕСТО как фактор – не решающий и стоит на последнем месте. Вам безразлично, оставаться здесь или переезжать в похожее «стандартное» место. Часто в крупных сетях на этом этаже оказываются магазины, которые нужны для присутствия на рынке данного города или региона. Они решают в основном стратегическую задачу, и в краткосрочном периоде от них не требуют высоких показателей.
Еще в вашем доме есть темный сырой подвал. Как и положено, в нем живут бомжи. И вам их немного жаль. Но с ними определенно надо что-то делать. Казнить рука не поднимается. И теплится надежда, что всем домом поможем, как-то вернем их к достойной жизни, переведем на первый этаж и поселим в маленькую квартирку. Иногда такое чудо случается, и вроде бы бомж как-то задышал социальной жизнью, почти влился в коллектив жителей первого этажа, как вдруг он опять в подвале. Это стандартная ситуация работы магазина в декабре, перед новогодними праздниками. Кажется, пошла выручка, на лицах продавцов появились улыбки, клиент оживился. Январь – и все отрубило: магазин пустой, выручки нет, кислые лица сотрудников.
По своей практике управления и консалтинга могу сказать, что лучше такой магазин казнить – отключить его от аппарата искусственного дыхания. Он сам мучается, а заодно и вас, всю компанию мучает. Надо волевым усилием, наступив себе на горло и выбросив из головы воспоминания об открытии и вложенных силах, сказать «стоп» и закрыть. Я советую своим друзьям и клиентам держать не более 5 % бомжей в доме. То есть если у вас 100 магазинов, пять из них, ладно, пусть мучаются, если вы их любите, жалеете и, скорее всего, вам это даже доставляет удовольствие. Если магазинов меньше двадцати, таких не должно быть ни одного.
МЕСТО является важной составляющей имиджа компании, частью ее амбиций на рынке, позиционированием стиля. Иногда МЕСТО используют как косвенную рекламу, умышленно размещаясь на сильных торговых площадках, где компании тяжело отбить выручкой даже аренду. Присутствие в «крутом» МЕСТЕ увеличивает узнаваемость бренда в других магазинах, расположенных на бюджетных торговых площадках, и заинтересовывает клиента прийти в них.
Уникальное торговое предложение
Вторым важным элементом заинтересованности клиента является ваше уникальное торговое предложение, которое вы доносите до покупателя. Ключевое слово здесь – уникальное. Вы находите или создаете ваше уникальное преимущество на рынке и транслируете его своим клиентам, отстраиваясь от конкурентов. Еще дедушка мирового маркетинга Джек Траут сформулировал этот принцип в названии книги «Дифференцируйся или умирай!». Эту мысль в различных системах проповедуют все ведущие маркетологи, такие как Джей Абрахам, Дэн Кеннеди, Джеффри Фокс, Игорь Манн. Рекламисты утверждают, что идею уникального торгового предложения (УТП, USP – unique selling point) впервые высказал идеолог рекламы Россер Ривз в книге «Реальность о рекламе» еще в 1961 году. Он считал, что в первую очередь в рекламе нужно раскрывать выгоду товара или услуги, которую никто из ваших конкурентов не предлагает, а еще лучше – которую ваши конкуренты не могут предложить.