В итоге ты занимаешься всем подряд, кроме продаж: тебе не до них, нужно делать отчеты, составлять план мероприятий, разобраться в аналитике, показать яркие цифры и проскочить «промеж траханных», причем сделать все нужно политически выверено, чтобы и руководство не упрекнуть в нелогичности, и самому не прослыть дураком. Сложная задача, отнимающая огромные силы и, самое главное, время. А это и есть болото, которое будет засасывать тебя все глубже и глубже, пока ты не скроешься с поверхности и не утонешь.
Парадокс заключается в том, что как только ты составил все мероприятия, взял амбициозные обязательства, то их «наверху» начинают корректировать и вносить свою лепту, из-за чего ты вынужден переделывать, а времени на организацию продаж у тебя вообще не остается, но прибавляется «боевых действий на бумажной карте». Ты входишь в состояние стресса, появляется недосып, нервозность, восклицания, что «кругом одни дураки!», но воз и ныне там. Отсюда простая истина – тайм-менеджмент не связан с распределением задач по полочкам и планомерным выполнением, это умение отсекать то, что мешает выполнять тебе основную работу, приносящую тебе и компании деньги.
Опять же старая присказка. «Как победить Россию?» – «Нужно объявить ей войну, а дальше она сама себя маневрами зае… т!»
Так что отсекай бюрократические маневры словесным глаголом. Проще устно объяснить, что «сейчас я сделаю вот эти два-три упреждающих действия, мне нужна неделя, максимум две, чтобы выровнять ситуацию; не поможет, я вам позвоню, и сделаем так, как вы сейчас предлагаете».
Если же вас не услышали, то у меня для вас как продажника плохие новости. Эту идею или вообще свое мнение тоже нужно уметь продавать, как любой продукт или услугу. К тому же это «работает» на вашу авторитетность среди коллег, как по горизонтали, так и по вертикали.
Обратная ситуация. Вы успешно выполняете план продаж. Вам хлопают в ладоши, спрашивают: «В чем успех?» (а успех всегда в людях и в созданных условиях). Вы, смущаясь, на ходу придумываете первое, что приходит в голову, к примеру, то, что вы «проанализировали рынок, но нестандартно выбрали направление и работаете по нему». Вам снова аплодируют и транслируют ваш подход в другие менее удачные регионы, которые тоже это делали, но в силу специфики это им не подошло, но им будет объявлено, что «делали они это не так, что нужно погрузиться глубже и вообще пора составить план мероприятий». В итоге менее удачливый коллега составляет план мероприятий, основываясь на вашем опыте или высказывании, утирает испарину со лба, раздражительно ставит задачи подчиненным и переходит на бежевый уровень в плоскости спиральной динамики Грейвза.
А вы в это время преспокойно пьете чай за просмотром веселых картинок из соцсетей, легко и с юмором помогаете решать возникающие проблемы у подчиненных, сохраняя положительный климат в коллективе, ваша работа спорится и вам сопутствует ее величество Удача.
Вы можете возразить: «А как же срочные задачи от вышестоящего руководства, которые никоим образом не связаны с вашим основным функционалом? Ведь это ваш начальник, а вы обязаны быть хорошим исполнителем». Все верно, но есть одно «но»: вас оценивают по результату работы вверенного вам подразделения, а не по подготовке аналитического отчета с математическим «гадством», в котором даже можно уследить закономерность влияния лунного света на рост телеграфных столбов.
Что делать? А просто задай себе вопрос: «Подведу ли я своего шефа, если не сделаю немедленно то, что он просит сейчас?» Если вы понимаете, что ваш начальник сейчас занимается «сексом по обоюдному несогласию» с головной организацией и ему срочно нужны вводные данные для определенных выводов, то бросай все к «чертовой матери»: тут судьба филиала вершится, а ты принимаешь в этом непосредственное участие.
Но ведь бывает и так, что задача только кажется срочной. Она важна, но возникла в голове у «топа» только по причине того, что он где-то услышал эту идею или прочитал о ней. В таком случае твой ответ будет звучать примерно так: «Хорошо, сделаю, но сейчас есть важный вопрос, который если не решить, то он подпортит результаты месяца. Дайте мне срок до конца недели».
Не нужно думать, что вышеописанные примеры и советы призваны отсрочить выполнение задач. Нет. Это возможность перегруппироваться и сначала решить то, от чего зависят твои показатели эффективной работы, а затем приступать к выполнению того, что предписывает местное или федеральное руководство. Если у вас прохудился шланг с водой, то не нужно измерять его длину, сравнивать с состоянием прошлого года, слушать советы, что необходимо залатать дыры. Для начала определи, из какого отверстия хлещет больше всего воды, затем подручными средствами залатай дыру, чтобы стабилизировать давление, найди второе по значимости отверстие и сделай то же самое, а уже потом составь план мероприятий, укажи ответственных за каждую дырку, отправь это в холдинг, а «топу» все же отмерь длину шланга и расскажи, каким он был в прошлом году. Это и есть расстановка приоритетов. Будь хозяйственником, а не унылым бюрократом и бумажным реформатором!
В качестве примера персональной работы с отдельно взятыми сотрудниками и выработки понимания, как и сколько времени работать, а также доказательства того, что всегда важен только конечный результат, я вспоминаю сцену из фильма «Список Шиндлера» (1993), где комендант концлагеря, зайдя на фабрику, на которой трудились еврейские заключенные, попросил одного из них изготовить дверную петлю. Заключенный справился довольно быстро, а немецкий офицер внимательно следил за временем, потраченным на изготовление одной дверной петли. Затем он спросил: «Не пойму, может ты мне объяснишь, почему ты работаешь с шести утра, но у тебя так мало сделано?» Следующий за этим эпизод – это попытка расстрела еврейского заключенного…
После этого я предлагаю менеджеру через таймер оценить его работу и узнать, сколько времени он сегодня потратил на трудовой процесс и какой конечный результат он получил. Ужас фашистского режима неумолимо ускоряет понимание в сознании сотрудника ключевых моментов: как работает оценка тайм-менеджмента, какой метод используется и какие могут быть последствия.
Тренинги
– Здравствуйте!
Мы начинаем работу семинара
под названием «Как за один
день заработать миллион рублей?»
Вопрос к слушателям:
– Сколько стоил билет на семинар? – Тысяча рублей. – А сколько мест в этом зале? – Тысяча. – Всем спасибо, семинар окончен.
Анекдот
Хуже тренингов может быть только вышестоящий руководитель, вернувшийся с тренинга. Он входит в офис воодушевленный новыми свершениями и выглядит так, будто из верующего в Бога он превратился в крамольного атеиста, а заповедь «Не убий» для него осталась в прошлом. Он прозрел и осознал сущность бытия и теперь точно знает, куда вести сотрудников, уподобляясь Моисею с еврейским народом. Напомню, что водил он их сорок лет по пустыне, а заветного места они так и не нашли.
Все бизнес-тренинги – это в первую очередь бизнес, чей-то бизнес. Сейчас очень модно посещать известных тренеров, которые наставляют на путь истинный. Они ведут монологи с периодическими вопросительными возгласами к толпе, вещают о простом и высоком, но с отсылкой к личной философской составляющей. Его беспокоит не жизненный результат каждого присутствующего, а лишь их количество и качество в виде банковских билетов за свое ораторство. Толпа внимает «тайные знания жрица» и щедро, в зависимости от его раскрученности, благодарит его еще на входе.
Давайте вернемся к делам давно минувших дней: в эпоху творцов и победителей. Да, да… для сегодняшней России это был СССР. Кто-то презрительно скажет, что негоже вспоминать «совок» в расцвет светлого капиталистического пути, на который Россия шагнула в начале 90-х годов прошлого столетия. Но отбросим политические баталии, какой из «измов» (капитализм или социализм) лучше.
Среди младореформаторов нынешнего времени бытует мнение, что находчивости и предприимчивости было мало. На самом деле все наоборот. Просто цели и результаты имели отличия. К примеру, Комитет государственной безопасности CCCP – кладезь находчивости и совершенствования: сотни ювелирно отточенных проведенных операций на всем земном шаре, на всех континентах с абсолютно разными ресурсами и целями. Аббревиатура «КГБ», до сих пор вселяющая страх по всему миру и считающаяся всемогущей организацией, была таковой за счет подбора кадров и их дальнейшего развития. Представьте, если бы чекистов «выдернули» со своих региональных управлений, разместили в актовом зале и пригласили для них специалиста по теории достижения результатов, вне зависимости от их профессиональной направленности, эдакого экономиста, управлявшего два-три года колхозом. Он рассказал бы, каким гибким нужно быть при работе с персоналом, как важно ставить цели, а еще важнее их достигать, как правильно выстраивать горизонтальные и вертикальные связи, о том, как через череду ошибок на своей шкуре испытал депрессию, но потом разобрался в себе, бросил колхоз и за деньги стал читать лекции, именуемые тренингом.
Кстати, на Западе уже высмеивают людей, посещающих тренинги. Помните фильм «Кровью и потом: Анаболики» (2013)? Экранный персонаж прозрел, разобрался в себе, почувствовал силы и понял, как стать миллионером. Перед нами эпичный сюжет на реальных событиях.
Так вот тренингом может называться только то, что тренирует, все остальное – это лекция. Хороша или плохая не важно. Тренинг равно теория плюс практика. «Теория без практики мертва, практика без теории слепа».
Вернемся к КГБ, в котором с 1969 года были Курсы усовершенствования офицерского состава (КУОС), основной задачей которых была подготовка командных кадров для действий в составе оперативно-боевых групп на территории противника в особый период или в военное время. Как вспоминает последний руководитель КУОС Сергей Голова (СПЕЦНАЗ РОССИИ N 3 (126) МАРТ 2007 ГОДА): «Вступая в командование такой единицей, ее командир становился инструктором-методистом по всем специальностям своего личного состава. Если требовала обстановка, должен был обучить членов своей оперативно-боевой группы с нуля. В связи с этим все занятия на КУОС проводились в условиях, приближенных к боевым, с обозначенным противником, в том числе и на реальных объектах, при любых погодных условиях. Людей необходимо было загодя адаптировать к экстремальным ситуациям. Мы учили их, как переносить жару, терпеть голод, действовать ночью, спать на снегу и так далее» [2].
Чувствуете разницу в ковке кадров современных управленцев, менеджеров и управленцев старой закалки? Аналогично готовили и агрономов в полях, и физиков в лабораториях.
Вывод: не графиками едиными оперировать нужно, сидя в кабинете, но и ножками иногда топать и знать, как в современных условиях со всеми изменениями работается подчиненным. У такого руководителя и авторитет непререкаемый и растущий, и качество управленческих решений месяц от месяца вверх растет без всяких «слонов, которые идут на север. Стоп. Слоны идут на юг». Это утверждение касается не только топ-менеджмента, а в первую очередь руководителей линейного звена. Иногда ты начинаешь думать, что все знаешь, так как непосредственно общаешься с исполнителями, но когда начинаешь гонять по полям…
Давно в полях был?
Про таких говорят «практик» и ценят их выше, чем теоретиков. Какой врач лучше: средненький практик или хороший теоретик? К кому на прием пойдете? Или кого на работу возьмете в свою клинику?
Так что не создавайте себе кумира, тем более из тренеров по бизнесу. Оттачивайте свое мастерство на практике, попутно изучая книги профессионалов из той области, в которой вы трудитесь. Если вы программист, сходите на тренинг к успешному программисту, а лучше возьмите у него уроки и уделите внимание мелочам. Дьявол кроется в деталях.
Относительно новаторских идей руководства после тренинга, то не кипятитесь. Через неделю, максимум – месяц руководство отпустит и все вернется на круги своя. Проверено.
Западный опыт и зарубежная бизнес-литература
Стоят американец и русский у ворот ада. Привратник у них спрашивает: «В какой ад пойдете – в русский или американский?» А те у него спрашивают: «А какая между ними разница?» Он им отвечает: «Ну в американском каждый день надо съедать по ведру г…, а в русском – по два». Американец говорит: «Я тогда, конечно, пойду в американский». А русский говорит: «Я всю жизнь прожил в России, зачем я буду что-то менять? Пойду в русский». Встречаются через месяц. Русский спрашивает у американца, как ему живется в американском аду. Тот отвечает: «Ооо, очень хорошо, с утра съел ведро г… и весь день свободен». А русский отвечает: «А у нас как было всю жизнь, так и осталось: то ведра закончились, то г… не подвезли.
Анекдот
В одной очень крутой федеральной компании резко поменяли крутого президента на иностранца. Это прихоть российского господствующего класса – привечать у себя разного рода чужестранцев с надеждой на то, что теперь точно будет «це Европа». Уходит эта традиция в глубь корней наших, вплоть до Петра I.
Сняли ему апартаменты роскошные, престижный автомобиль с водителем дали, щедро червонцев злаченых к ногам бросили. В общем, всё как полагается. Пускать пыль в глаза мы любим, да и как дорогому гостю не угодить?
Сидит этот европеец, успешно «руливший» одной из мощнейших сетей продуктового ритейла в стране, на которую мы равняемся, изучает отчетную среду, вникает в экономику, в которой его смущает затратная часть.
– Отчего же вы, русские, в одном магазине по шесть-семь человек держите? Откуда у вас рост производительности труда будет? В чем «бизнесовость» процессов для накопления капитала? Зачем семь зарплат выдавать, если два работника в просвещенной Европе с этим справляются? – почти слезно вопрошает он.
Наши «топы» головой кивнули, мол, «опыт передовой перенимать нужно», да и, памятуя, что голова президента слетела, оспаривать предложенные новаторства себе дороже. А иностранец продолжил жечь иноземным глаголом про оптимизацию за счет диджитализации.
– Зачем столько безопасников-контролеров? Надо убирать. Поставить камеры и точка. Это дисциплинирует людей, и неотвратимость наказания будет пугать и сотрудников, и клиентов.
Сказано – сделано. Лиха беда начало. В магазинах, правда, не двух сотрудников оставили, а четверых, дабы возмущению низов противостоять. Как сказал Юрий Гагарин: «Поехали!» Но в итоге все покатилось.
Чем славится Европа? Правильно. Порядком. Как выглядит логистика со склада до магазина? В ночь собрали для отправки товар. В восемь утра погрузили на транспорт. В девять утра он на первой точке разгрузки. Товар принял магазин и занялся оприходованием, а транспорт отправился дальше по маршруту. В магазине с началом рабочего дня клиентопоток вовсе не клиентопоток. Редких покупателей обслуживает при необходимости сотрудник, который подходит к кассе. Второй наводит марафет. Редкого покупателя обслужили и стали вдвоем порядок наводить, распределять товар, менять по напутствию департамента продаж и реализации ценовую политику. К окончанию трудового дня клиентопоток вырастает, а в магазине уже все готово. Покупателей обслужили, перед закрытием порядок навели и со спокойной душой, и с чувством выполненного долга, с безмерной радостью от неспешной работы пошли отдыхать домой.