В ходе жарких споров сотрудники размышляли о текущем состоянии Haier и ее будущем. Дискуссия коренным образом повлияла на компанию и помогла выработать основную концепцию производства без дефектов. Это привело, вероятно, к первому в истории современного китайского бизнеса случаю, когда отсутствие недоделок гарантировалось. В то время Haier всё еще пыталась выжить, пребывая на ранних стадиях реорганизации. Поразительно, что руководители такого предприятия отказались сделать краткосрочную прибыль своей главной целью. Концепция производства без дефектов победила погоню за прибылью и отразила надежды и мечты людей Haier. Как отметил Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением», «высокие идеалы и основные концепции у перспективных компаний появляются задолго до того, как они добьются успеха, а именно тогда, когда им приходится бороться за выживание»[19].
С 1985 по 1991 год, руководствуясь стратегией построения бренда и TQM, в сознание работников вкладывали идею производства без дефектов. Haier осуществляла данную стратегию, внедрив систему контроля качества, основанием которой стали культура и принципы компании. Даже сегодня производство без дефектов – ключевой приоритет сотрудников.
Уничтожение холодильников помогло сотрудникам сосредоточиться на качестве и сделать его вопросом этики. Это позволило Haier превратиться в уникальное предприятие, ставящее качество во главу угла. Другое событие, демонстрирующее стремление Haier выпускать продукцию без изъянов, произошло во время обычной уборки. Однажды, уходя с работы, сотрудник нашел винт. Он испугался: ведь получалось, что в одном из множества выпущенных в тот день холодильников не хватало одного винта. Это влияло на качество и касалось репутации Haier, а значит, проблему необходимо было решить. Директор завода немедленно приказал проверить все холодильники, произведенные в тот день, – более 1000 единиц. К счастью, никаких проблем не обнаружили. Однако оставался вопрос: откуда же взялся винт? Часы уже пробили полночь, но никто не уходил домой. Еще через два часа наконец-то выяснилось, что в производственный цех привезли дополнительный винт. Это показательный случай. За всю историю компании было много других ситуаций, отражающих стремление Haier к качеству. Тем не менее ни одно другое событие не имело такого влияния, как история с разбитыми холодильниками.
С 1984 по 1991 год стратегия построения бренда и TQM были главными нитями, соединявшими реформы Чжан Жуйминя. Чтобы отличаться от конкурентов, Haier использовала TQM как стратегическое оружие, и это помогло ей стать ведущим производителем бытовой техники в Китае. В 1987 году в рамках проекта Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) проводился тендер, и холодильники Haier обошли всех других производителей почти из дюжины стран, впервые за всю историю компании выиграв международный проект.
Позже, в 1988 году, компания Haier приняла участие в государственном соревновании за звание лучшего производителя холодильников в Китае и выиграла золотую медаль, что позволило ей стать ведущим поставщиком продукции.
В 1990 году компания получила «Золотого коня» за успехи в управлении предприятием и «Награду за качество», выданную правительством Китая.
В течение следующих семи лет Чжан Жуйминь менял концепцию Haier, сочетая два основных принципа: «взрастить сотрудников, прежде чем выпускать продукт» и «стремление к хорошему качеству». За ними следовали и другие, такие как «самое лучшее или ничего». Haier также приняла стратегию специализации в области производства холодильников. Затем благодаря прозрачным моделям управления, технологиям, талантливым сотрудникам, капиталу и корпоративной культуре 20 декабря 1991 года основные заводы Haier по производству холодильников и кондиционеров успешно объединились в группу компаний, что вывело Haier на этап стратегической диверсификации.
«Стратегия диверсификации» и «OEC»: 1992–1998
1992 год стал еще одним замечательным годом для китайских компаний. В феврале этого года Дэн Сяопин, тогдашний председатель Китайской Народной Республики, во время тура по южным провинциям выступил с программной речью, что положило начало новой эре реформ и экономического развития Китая. Используя эту историческую возможность, Haier приобрела 800 му[20] (примерно 53 га) земли в Парке развития высоких технологий Циндао и создала Промышленный парк Haier, тем самым приступив к осуществлению стратегии диверсификации. Каковы же стратегия и принципы работы Haier на данном этапе?
РАБОТАТЬ НАД ЧЕМ-ТО ОДНИМ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИНЯТЬСЯ ЗА ДРУГОЕ
Долгие годы на предприятиях обсуждали вопрос противопоставления стратегий специализации и диверсификации. Многие компании не могли определиться, каким путем им следовать. Чжан Жуйминь сказал: «Специализация и диверсификация не полностью противоположны, и нет прямой связи между успехом предприятия и его специализацией или диверсификацией. Это не более чем разные категории стратегий. Компетентность – вот основа для диверсифицированных производств»[21].
Хорошо ли, плохо ли работают компании, их нельзя просто взять и разделить по признаку стратегии. Для этого не существует стандартной оценки, поскольку предприятия с разными компетенциями, естественно, будут использовать разные стратегии. Несомненно, компетентность – основной фактор, влияющий на варианты стратегического развития предприятий. Например, диверсификация не подойдет предприятиям с низкой компетентностью. В 1990 году исследователи менеджмента Гэри Хэмел и К. К. Прахалад опубликовали в журнале Harvard Business Review статью «The Core Competence of the Corporation», в которой говорилось о том, что ключевая компетенция – основа устойчивого развития предприятия, и зависит она от уникальных ресурсов компании. Чтобы получить конкурентное преимущество, предприятиям необходимо создавать для имеющихся у них ресурсов среду из систем, основанных на этой компетенции[22].
В данном смысле Haier выбрала стратегию диверсификации и абсолютно рационально и последовательно реализовала ее, уделив особое внимание развитию своей ключевой компетенции. Чжан Жуйминь выступал за фундаментальный принцип диверсификации – «работать над чем-то одним, прежде чем приниматься за другое» – и придерживался этого подхода. «Сперва мы работаем в отрасли, с которой знакомы, а затем занимаемся смежными отраслями, – заметил он. – Далее, мы не доверяем пословице „Проиграй здесь, выиграй там“. Мы стараемся войти в новую отрасль, работаем в ней и прилагаем все усилия, чтобы стать одним из ведущих игроков. Мы предпочитаем управлять несколькими компетентными предприятиями, а не несколькими плохо работающими».
Следуя основному принципу «работать над чем-то одним, прежде чем приниматься за другое», с 1984 по 1991 год Haier сосредоточилась на производстве холодильников. К 1991 году компания стала единственным китайским производителем бытовой техники, включенным в «Топ-10 известных торговых марок Китая» с общим объемом производства более 300 000 единиц и доходом до 75 млн долларов США. После успеха на рынке холодильников Haier занялась другими видами электроприборов, такими как стиральные машины, морозильные камеры, кондиционеры и т. д. После выхода на первое место по доле на рынке бытовой техники в Китае Haier стала искать возможность добавить к имеющимся мощностям линии производства электроники. В сентябре 1997 года компания приступила к выпуску цветных телевизоров, прочно закрепившись в отрасли домашней электронной техники.
«ОЖИВЛЕНИЕ ОГЛУШЕННОЙ РЫБЫ»
В 1990-х годах Китай взял курс на политику поощрения и поддержки слияний и реорганизации предприятий. Именно это Haier и планировала сделать, чтобы увеличить капитализацию, и инициатива китайского правительства дала компании прекрасную возможность для диверсификации и расширения. В 1998 году Haier удалось расшириться, объединив 18 недорогих предприятий, в том числе завод по производству стиральных машин в Шуньдэ (пров. Гуандун), завод по производству телевизоров в Хэфэй (пров. Хуаншань) и другие. Эти слияния позволили вступить в новую эру диверсифицированных операций и увеличения масштабов.
Однако осуществить интеграцию не так легко, как слияние. Слепые слияния часто ложатся тяжелым бременем на плечи предприятий и ведут к их самоуничтожению. В отличие от многих других, в Haier создали уникальную интеграционную схему, названную «Оживление оглушенной рыбы», и призвали объединенные предприятия принять культуру Haier, что придало им новые силы и в конечном счете способствовало их росту.
Первый случай произошел в июле 1995 года, когда компания Qingdao Red Star Electric Appliance Co., Ltd. вместе с дочерними компаниями вошла в Haier Group. Red Star Electric Appliance, как и Haier, была признана ключевым брендом в Циндао. Будучи одним из трех ведущих производителей стиральных машин в Китае, Red Star имела годовой объем производства более 700 000 единиц и штат более 3500 сотрудников. Если Haier начала с нуля и стала крупнейшим в Китае производителем бытовой техники, то бизнес Red Star ухудшался. К первой половине 1995 года убытки компании составили более 15 млн долларов США, что привело к банкротству. Как возможно было реорганизовать и воодушевить ее? Слияние с Red Star привлекло большое внимание как внутри Haier, так и среди широкой общественности Циндао. Чжан Жуйминь защищал этот шаг, указывая, что ключевыми факторами, приведшими Red Star к провалу, были плохой менеджмент и неэффективная интеграция производственных функций, а не технологий или капитала. За прошедшие десятилетия величайшими успехами Haier стали самобытная философия управления, базовые ценности и открытая культура, которую в народе прозвали «культурой Haier». Эту корпоративную культуру и внедрили в Red Star, чтобы унифицировать представления в масштабах всего предприятия, возродить его дух и привести в действие материальные активы нематериальными средствами.
Когда Red Star включили в состав Haier, Ян Мяньмянь, тогдашний исполнительный вице-президент Haier Group, вместе с представителями китайского Департамента корпоративной культуры, Департамента по управлению имуществом и других крупных правительственных учреждений посетила Red Star и внедрила стратегию «сначала культура». Сотрудникам Red Star рассказали о профессионализме и стремлении Haier к совершенству, особо подчеркивая позицию компании относительно индивидуальных обязанностей, стремления улучшать качество, репутации и принципов организации работы.
Почему при слияниях и реорганизации столь необходима стратегия «сначала культура»? «Предприятия надеются быстро вырасти за счет слияний, поскольку это позволяет им расширить деятельность, привлекая меньший капитал, – сказал Чжан Жуйминь. – Однако вместо того, чтобы вливать деньги в присоединенные компании, им сначала необходимо превратить убытки в прибыль от нематериальных активов (узнаваемость бренда), культуры и управления. В противном случае лучше запустить совершенно новое предприятие. Мы склонны копировать модель Haier и внедрять ее в присоединенных компаниях – и называем это „оживлением оглушенной рыбы“».
Haier добилась больших успехов в слиянии и реорганизации Red Star, которую впоследствии переименовали в Haier Washing Machine General Co., Ltd. Через три месяца после слияния предприятие полностью преобразилось. В течение следующих пяти месяцев Red Star заработала более 225 000 долларов США. И всего за два года Haier Washing Machine стала ведущим брендом в отрасли. Объединившись с Red Star, компания Haier преуспела в своей первой попытке диверсификации и расширила продуктовую линейку.
Двадцать пятого марта 1998 года Чжан Жуйминя пригласили в Гарвардский университет – выступить перед студентами программы MBA на тему «оживления оглушенной рыбы», что сделало Haier первым китайским предприятием, принявшим участие в исследованиях Гарвардской школы бизнеса. При этом Чжан Жуйминь обогатил и усовершенствовал академические теории «слияний и реорганизации в китайском стиле». Он сказал, что понятие «оглушенная рыба» подразумевает, что тело рыбы всё еще свежо (активы присоединенного предприятия велики), а сама она просто находится в шоке (компания сбита с толку и стагнирует). Когда в такой организации внедряют новые представления о менеджменте и эффективные методы управления, она возрождается и оживает. «Оживление оглушенной рыбы» означает возвращение к жизни пребывающих в шоке предприятий с использованием опыта и внедрением культуры управления Haier[23].
«ЛУЧШЕ СДЕЛАТЬ СЕГОДНЯ, ЧЕМ ЗАВТРА»
И «ЕЖЕДНЕВНЫЙ НЕБОЛЬШОЙ ПРОГРЕСС»
В отличие от некоторых китайских предпринимателей Чжан Жуйминь постоянно обновлял организационные и управленческие модели, особенно те, что касались «управления в китайском стиле». Многие такие модели и теории были изначально разработаны в Haier, в том числе OEC.
Что такое OEC? «O» относится к «общему» (Overall), «E» относится к «все», «всё», «каждый день» (Everyone, Everything, Everyday), а «C» относится к «контролю и подведению итогов» (Control and Clear). OEC означает: осуществлять контроль и ясно понимать всё, что делает любой сотрудник каждый день. Иными словами, «лучше сделать сегодня, чем завтра» и «ежедневный небольшой прогресс». Чжан Жуйминь резюмировал OEC следующим образом: «Ясные отчеты, четкое разделение труда, решение административных вопросов с прицелом на результат, а также управление производительностью трудовых ресурсов».
Первые семь лет существования Haier (1984–1991) Чжан Жуйминь внедрял TQM с целью перестроить коллектив и создать систему управления качеством, организовать менеджмент и производственную схему. Из-за стремительного роста во время расширения у компании возникли серьезные проблемы с внутренним управлением. Модель OEC, принятая на этом этапе, уделяла особое внимание исполнению, эффективности и развитию.
По словам Рэма Чарана, автора книги «Исполнение. Система достижения целей», «исполнение – ключевой момент, так как это мост, соединяющий цели и результаты, и неотъемлемая часть воплощения стратегии»[24]. Плохое исполнение – общая проблема, с которой сталкиваются китайские предприятия. Haier давно, еще в процессе развития, осознала все недостатки плохого исполнения. Модель OEC – не простая или какая-то совершенно новая концепция. Это комплексное исполнительное решение, включающее систему целевого управления, ежедневного прояснения результатов деятельности и эффективную систему мотивации. Призыв «лучше сделать сегодня, чем завтра» требует от сотрудников всестороннего анализа целей, которых они достигают каждый день, и собственных решений, что в итоге дает им понять, чем результат отличается от цели.
Исполнение тесно связано с эффективностью. В эпоху быстрых перемен мгновенное реагирование и высокая эффективность – мощное оружие в руках компании. Те, кто откликается на потребности клиентов быстрее, чем конкуренты, получает преимущество. По сути, модель OEC отдает приоритет повышению эффективности. Ежедневная практика контроля и подведения итогов играет важную роль для трех «E» (каждый, всё и каждый день), поскольку фиксирует процессы и результаты ежедневных задач каждого сотрудника. Таким образом, люди, задачи и результаты оказываются тесно связаны. В интервью Чжан Жуйминь отметил, что основная цель OEC – «делать всё хорошо благодаря четкому разделению труда».