•Материальные активы включают здания, сооружения, коллекции произведений искусства и архивы.
•Нематериальные активы: бренд (как набор выявленных характеристик, особенностей, преимуществ, набор потребительских качеств, как эмоциональное восприятие услуги и продукта, практическая польза для целевой аудитории, как вклад в общество и продвижение какой-либо идеи) организации, а также накопленный опыт работы и партнерские отношения в арт-индустрии.
Для некоммерческого сектора характерны также два дополнительных блока, в классической модели Ива Пинье и Александра Остервальда они определены следующим образом:
1) социальные и экологические блага (положительное влияние).
2) социальные и экологические издержки (отрицательное влияние);
В частности, для культурных институций два последних блока могут быть определены следующим образом:
1а) социальные ценностные предложения – доступность для широкой аудитории и специалистов лучших проектов классического и современного искусства;
2а) потенциальные социальные издержки, которые касаются ограниченности ресурсной базы культурных институций, и прежде всего государственной поддержки, которая, как предполагается, должна содержать в себе объективность и поддерживать все виды искусства. В настоящее время объективным явлением становится приход в сферу культуры крупных коммерческих компаний, которые формируют потребительские предпочтения не только на массовых ранках, но и на сегментированных рынках товаров и услуг класса люкс, которые создают фонды поддержки и развития искусства, культуры и науки, используя доступные формы воздействия на аудиторию в коммерческом секторе. Корпорации все больше определяют систему взглядов на реальность, ценностные запросы общества, воздействуя прежде всего на молодое поколение, формируют мировоззренческие установки в исторической перспективе, что, с одной стороны, соответствует традиционным фундаментальным задачам искусства и культуры, но, с другой стороны, несет в себе риск субъективности.
В 2016 году Хосе Родригес (José Rodriguez), директор по коммуникациям и маркетингу Trans Europe Halles, европейской организации, объединяющей более 100 организаций культуры, миссией которой является укрепление устойчивого развития неправительственных культурных центров и поощрение новых инициатив путем их поддержки и продвижения, опубликовал исследование «Введение в бизнес-моделирование для культурных организаций»11.
Оно основано на шаблоне бизнес-модели (Business model canvas), но конкретизировано именно для организаций, работающих в секторе культуры и искусства. В этой модели более подробно рассматривается, какую роль играет организация в долгосрочной перспективе и какое социокультурное влияние она оказывает, то есть процесс выполнения миссии. Модель учитывает разнообразие заинтересованных сторон: художников, кураторов, аудиторий, спонсоров и доноров, которые непосредственно могут быть не связаны с миссией организации. В модели рассмотрены не только ключевые виды деятельности, осуществляемые для выполнения миссии организации, как компоненты создания ценностного предложения, но и дополнительные виды деятельности, и, следуя этой логике, рассмотрены источники поступления денежных средств на основе выполнения миссии организации.
Бизнес-модель приведена на английском языке в качестве опросного листа, что представляет собой удобный вид презентации модели. Далее рассматривается перевод каждого блока.
1. Why? Our purpose. Почему? Наша цель.
a) Purpose/Mission. Цель/миссия: почему мы существуем, что мы делаем.
б) Desired Impact and Legacy. Желаемое воздействие и наследие: какое влияние организация хочет оказывать, какую ценность создавать, каким будет наследие организации.
c) Success Metrics. Показатели успеха: как оценивать влияние и успех, каковы цели и достижения, как определены цели и показатели успеха.
2. With whom? Our people. С кем? Наши люди: художники, с которыми мы работаем: кто они, как взаимодействовать с ними и как обеспечить им наилучшие условия (работать, развивать свои художественные навыки, пользоваться безопасной рабочей обстановкой и условиями честной оплаты), как мы гарантируем, что работа, которую мы делаем, вносит вклад в художественное сообщество (на местном, национальном, международном уровнях); аудитория: каковы основные целевые группы для наших основных услуг и продуктов, каковы их основные характеристики; персонал и волонтеры: кто работает на организацию и как (условия работы, мотивация, постоянство), почему они поддерживают и что предлагается им взамен; другие заинтересованные стороны: какие другие заинтересованные стороны являются ключевыми для миссии: люди, которые косвенно извлекают выгоду из нашей деятельности, государственные учреждения, политики, поставщики и каковы их основные характеристики, как они обогащают наше ценностное предложение, какие отношения мы должны строить с ними; финансирование: кто финансирует деятельность и как: гранты, субсидии или другие формы государственной или частной поддержки проектов или мероприятий, чтобы люди могли воспользоваться услугой по доступной цене или, в ряде случаев, бесплатно, каковы их основные характеристики.
3. What? Our work. Что? Наша работа.
а) Needs/Wants. Потребности: чего конкретно требует или хочет каждая группа заинтересованных сторон и почему, как часто они ожидают, что услуги будут доставлены, какой уровень качества все наши заинтересованные стороны ожидают от нас; что произойдет, если некоторые из партнеров не получат услуги.
б) Value proposition. Ценностное предложение: что именно мы предлагаем заинтересованным сторонам (важно то, что в процессе моделирования нужно разработать ценностное предложение для каждой группы заинтересованных сторон), каким образом оно отвечает потребностям или потребностям наших участников, какую ценность он предоставляет заинтересованным сторонам, что в этом уникального.
c) Channels. Каналы распространения: как мы общаемся с нашей группой различных заинтересованных сторон, как наши участники узнают о нас, как мы предоставляем услуги и продукты, как они будут их покупать или получать в случае бесплатного распространения.
d) Key activities and value proposition. Основные виды деятельности и ценностное предложение: каковы основные виды деятельности, которые мы должны выполнить для предоставления услуг, какие ресурсы задействованы для ключевых видов деятельности, как эти действия упорядочиваются.
e) Key resources and Cost structures. Ключевые ресурсы и структура затрат: какие основные виды деятельности представляют собой значительный вклад в организацию, каковы основные фиксированные затраты, полученные в результате деятельности, каковы основные переменные издержки, полученные в результате деятельности.
4. How? Our revenue models.
Как? Наша модель дохода.
a) Income streams/Earned income. Потоки доходов: связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, связанных с основной миссией (проданные билеты, регистрационные сборы, членство, государственные контракты и т.д.); не связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, которые не связаны с основной миссией (услуги общественного питания, аренда, мерчандайзинг, консультации и т.д.).
б) Income streams/Contributed income. Потоки доходов/поступления: денежные взносы, какое финансирование предоставляется организации в виде грантов или подарков, неденежные взносы, какие вклады предоставляются организации, которые не связаны с денежным обменом (волонтерство, бартер).
Мы подробно рассмотрели все блоки уточненной бизнес-модели для организаций, работающих в сфере культуры и искусства, для того чтобы описать, на какое количество вопросов нужно ответить для того, чтобы описать существующую бизнес-модель и (или) создать новую. Как мы посмотрели на различных примерах, на протяжении последних 20 лет специалисты, изучающие и работающие в области бизнес-моделирования, предложили различные составляющие для шаблона бизнес-модели, основанные на собственном понимании и определении того, что такое бизнес- модель. Выбор всегда остается за организацией на основании опыта и экспертизы. Обобщение опыта учреждений культуры международного значения и представление результатов в виде бизнес-моделей с последующим определением стратегий работы организаций будет рассмотрено как доказательная база для возможности и необходимости применения бизнес-практик в некоммерческом секторе.
В данной работе мы будем рассматривать шаблон бизнес-модели Александра Остервальда и Ива Пинье на основании того, что эта модель обладает наиболее простой и удобной формой для визуализации и адаптирована как для коммерческого сектора, так и для некоммерческого сектора, а также компоненты бизнес-модели Хосе Родригеса (2016), и рассмотрим следующие организации:
1.La Biennale di Venezia, Fondazione La Biennale di Venezia – Венецианская биеннале, Фонд Венецианской биеннале.
2.European Cultural Center – Европейский культурный центр.
3.Prada Foundation – Фонд Прада.
4.Francois Pinault Foundation – Фонд Франсуа Пино.
5.The Solomon R. Guggenheim Foundation, Peggy Guggenheim Collection – Фонд Соломона Гуггенхайма, Музей Пегги Гуггенхайм.
6.Fondazione Querini Stampalia – Фонд Кверини Стампалья.
7.Fondazione Musei Civici di Venezia (MUVE) – Фонд муниципальных музеев Венеции, в частности палаццо Фортуни (Palazzo Fortuny).
Описание бизнес-моделей учреждений культуры
г. Венеции
Во время написания данной книги было проведено исследование организаций, приведенных выше, на основании тематической литературы на русском, английском и итальянском языках, интервью со специалистами в рамках учебного курса «Современное искусство в Венеции: Биеннале», который автор рукописи прошла в Венеции в 2015 году, учебное заведение – IED (Istituto Europeo di Design), Venezia (Европейский институт дизайна, Венеция), и информации в сети Интернет, в частности опубликованной на сайтах рассматриваемых организаций. Результатом является формализация универсальной бизнес-модели, в которой описаны все девять блоков для учреждений культуры и могут быть применены для многих подобных учреждений. И в дальнейшем для каждой институции будут выделены только отдельные составляющие, чтобы показать индивидуальные особенности; каждая организация описана на основании доступных данных с учетом всех доступных деталей.
(Универсальная) Бизнес-модель учреждения культуры г. Венеция
КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ
Государственные структуры:
•Министерство культурного наследия и туризма Италии
•Надзорные органы за архитектурным и ландшафтным наследием Венеции и Лагуны региона Венето
•Муниципалитеты Венеции и региона Венето
Культурные институции:
•Ведущие мировые культурные институции и фонды
•Галереи
Коммерческие организации:
•Логистические компании
•Издательские компании и дистрибуторы книжной продукции
•Производители и дистрибуторы сувенирной продукции
Образовательные учреждения:
•Университеты и художественные академии
•Кураторы, художники, архитекторы, специалисты в самых разных областях науки, культуры и искусства, галеристы, арт-менеджеры
•Волонтеры, студенты
КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
•Организация и проведение (крупных междисциплинарных) выставочных проектов.
•Проведение и поддержка исследовательских проектов для современного прочтения искусства и его понимания в настоящем, с объединением различных видов искусств: изобразительное искусство, архитектура, кино, танец, театр, музыка, перформанс.
•Проведение научных конференций, встреч с деятелями искусства и культуры.
•Организация и проведение образовательных программ.
•Архивная деятельность и консервация произведений современного искусства, реставрационная деятельность.
КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ
•Историческое наследие и накопленный культурный капитал
•Бренд
•Накопленный опыт работы в культурном секторе и наработанные партнерства
•Государственное, корпоративное и частное финансирование
ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
•Доступ для широкой аудитории к произведениям классического, современного и актуального искусства, результатам научных исследований в разных отраслях культуры и искусства
•Установление новых стандартов качества и профессионализма при проведения выставочных проектов и организации экспозиционного пространства
•Новая теоретическая интерпретация искусства через высокопрофессиональную научную публикацию
•Установление новых практик привлечений доноров, патронов и спонсоров для развития культурной институции
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
•Высокопрофессиональная поддержка художников и артистов, основанная на индивидуальном кураторском подходе
•Институция выступает как продюсер для культурных проектов в разных областях искусств или соло-проектов художников и (или) ученых и исследователей
•Предоставление качественных услуг выставочных пространств для посетителей и проф. участников
• Предоставление образовательных и экскурсионных услуг
• Клубная система «Друзья музея» и проведение мероприятий
• Подписка на информационные ресурсы организации
КАНАЛЫ СБЫТА (ИНФОРМАЦИОННЫЙ,
ПРОДАЖИ)
• Выставочное пространство
• Интернет-сайты
• Печатные издания
• Публикации в СМИ и Интернет-сети
• Социальные сети
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ/ПОТРЕБИТЕЛИ
(МНОГОСТОРОННЯЯ ПЛАТФОРМА)
Художественная и профессиональная среда:
• художники, исследователи, ученые, кураторы
• критики, арт-менеджеры
• коллекционеры
Непрофессиональная среда:
• туристы, поклонники и любители искусства
Образовательные программы рассчитаны на разные уровни подготовки и возраст участников.
Сегментация потребителей по стоимости входных и экскурсионных билетов, и предоставлению услуг в области образования и просвещения.
СТРУКТУРА РАСХОДОВ
•аренда зданий
•реставрация и реконструкция зданий
•содержание зданий
•реставрация и консервация произведений искусства
•управленческие, организационные и административные расходы
•организация выставок
•организация и проведение конференций, образовательных программ и экскурсий
•издательская деятельность
•маркетинг, PR и сувенирная продукция
•поддержка интернет-сайта и онлайн-изданий
•фандрайзинг
ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ/
ПОКРЫТИЕ ИЗДЕРЖЕК
•поступления от продажи билетов
•поступления от продажи издательской продукции и сувенирной продукции
•сдача в аренду помещений
•оплата права выставляться на площадках институции
•предоставление произведений искусства другим культурным институция для целей экспонирования
• образовательные программы и экскурсионное обслуживание