1) департамент бухгалтерского учета и отчетности;
2) первый руководитель, совет директоров, правление т.е. высший орган управления.
Остальные составляющие системы управления корпорацией в условиях цифровой экономики в конечном счете определяют ее конкурентоспособность.
В системе управления корпорацией доминирующее положение должны занимать отделы, которые в большей степени в зависимости от деятельности корпорации являются ее локомотивом:
1) отдел, группа отделов, контрагент, основной функцией которых является: подготовка, производство, продвижение готового продукта – именно за этими отделами или частями общей системы стоит задача роста корпорации;
2) отдел, группа отделов, контрагент, основной функцией которых является сбор, обработка, анализ данных и составление прогнозов развития: корпорации, отрасли, страны, мира – полученные данные являются базой для принятия решений.
Традиционно на первое место по значению для бизнеса выходят административные отделы, основной задачей которых, на самом деле, является лишь обслуживание корпорации и основных движущих отделов или частей системы управления. Такое построение системы управления является наиболее характерным для традиционных направлений бизнеса, где основным является отслеживание отлаженных процессов и бизнес не сталкивается с новаторством.
Эта управленческая иерархия является наиболее устаревшей моделью развития корпоративных структур, фактически она позволяет удалить основной персонал от управления творческих и технологических локомотивов компании и отдать управление административным рычагам, что в конечном счете приводит компании к отставанию. Как яркий пример это наблюдалось в период отстранения Стива Джобса от работы в Apple.
Основными проблемами организационно-экономического механизма построения системы управления являются:
1) оторванность от практики: большинство гипотез разрабатываться и остаются на уровне теорий;
2) большинство имеющихся моделей ориентированы на статические системы управления;
3) разрабатываемые механизмы построения систем управления опаздывают от развития рынка, не настроены на динамику и не учитывают, что системы управления и их организационно-экономические механизмы в своем составе не имеют динамических структур;
4) анализируется уже состоявшийся опыт, не несущий в своем составе в будущем конкурентных преимуществ.
Построение организационно-экономического механизма системы управления наталкивается на прошлый опыт, в основном позитивный. Таким образом, в большинстве случаев копируется существующая система управления отдельными частями и накладывается на работающую или создаваемую систему управления. Практически всегда это несет за собой негативные факторы:
• не учитывается специфика, отрасли, корпоративная культура и т.д.;
• старые модели построения устарели;
• конкурентное преимущество, которое было ранее, перестает существовать;
Корпоративное управление и ее составляющие в условиях глобализации выглядят следующим образом:
• система управления
она производит
• управленческий продукт
который обладает
• количественными и качественными характеристиками
они в свою очередь состоят из
• связей между ними и между составляющими их характеристиками.
Отсюда можно прийти к выводу, что необходимо анализировать конечную составляющую, а именно связи между характеристиками управленческого продукта. Это даст понимание качества всей системы управления.
Корпоративный конфликт
Краеугольным камнем корпоративного конфликта является конфликт между акционерами и/или участниками и практически всегда такой конфликт (если убрать из анализа и разбора рейдерские захваты, юридическое манипулирование, злоупотребление правом, попытки захвата контроля над корпорацией) опирается на противопоставление целей корпорации и акционеров/участников. Основной задачей является избежать негативных тенденций в развитии корпорации и одной из самых разрушающих частей корпоративного конфликта.
Для этого нужно разграничить цели акционеров/участников и самой корпорации, и в будущем не допускать их сращивания и подмену.
Изменение экономической среды хозяйствования корпорации
Процесс глобализации и связанное с ним усиление конкуренции поставили новые технические требования перед корпорациями, их продукция теперь должна быть более технологически совершенна и быстрее изменяться, а эмоциональные основы потребления требуют глубокого вовлечения потребителя в деятельность корпорации и создании нового продукта.
В этих условиях любая модель поведения будет неэффективна, потому что основой эффективного развития системы управления является динамичность и постоянная модернизация, опирающаяся на творческий потенциал и лидерство кадрового состава.
Существующие шаблонные модели уже не работают, нужно реализовывать свой творческий потенциал.
Глобализация затронула все процессы и практически кардинально их изменила. В «цифровой экономике» такие изменения приняли еще более существенный характер. Назовем ключевые, повлекшие существенное перестроение системы управления корпорацией:
• скорость изменений – изменение состояния внешних и внутренних процессов происходит с такой скоростью, что ее трудно измерить. Можно сказать, что изменения происходят постоянно, причем качество этих изменений и глубина практически всегда максимальна, изменения протекают постоянно и затрагивают все сферы деятельности корпорации;
• привлечение ресурсов – этот фактор относиться не только к условиям привлечения денежных средств (инвестиций), доступу к природным ресурсам, если это является ключевым в развитии корпорации, но и к привлечению сотрудников, являющихся носителями технологии;
• мотивация персонала – системы мотивации сталкиваются с новыми задачами. В условиях глобализации корпорации недостаточно просто создать хорошее денежное стимулирование – они должны создать в корпорации микроклимат, способный раскрыть потенциал сотрудника, чтобы он чувствовал полную самореализацию. Но и высококвалифицированный сотрудник должен быть близок к своему «источнику вдохновения»;