• Последний и, казалось, окончательный удар по протестантскому индивидуализму в экономике был нанесен Василием Леонтьевым и его знаменитой системой «национальных счетов». Нобелевская премия и восторги почитателей.
•…
• Персонал все же не очень хотел становиться целенаправленным (оно и понятно – каждый думает о себе и своей семье), и тут возникли самообучающиеся организации.
•…
• В конце концов к началу XXI века гуру менеджмента (под ними мы понимаем Друкера, Портера, Питерса, Прахалада, Хамела…) приходят к выводу о существовании «корпорации Я», ключевых компетенций и необходимости стратегий как некоего замысла – базовой бизнес-идеи (или нескольких таких идей), которую не очень-то можно спланировать, декомпозировать и откорректировать.
В сухом остатке – то же, что и было. Сконцентрированный в Форте-Ноксе41 капитал победил госкапитализм в холодной войне, и менеджмент опять возвратился к индивидуализму и роли личности. То есть:
• Есть некая бизнес-идея (или несколько таковых), задающая общие контуры бизнеса. Носителем этих бизнес-идей являются личности.
• Есть единственный неизменный измеритель успешности этой бизнес-идеи и ее осуществления – капитализация (прибыльность и устойчивость) компании. Оценивают эту успешность тоже личности, откуда и берется во всех научных теориях капитализации оговорка «на рациональных рынках», то есть на таких рынках, на которых нет личностей со своим, нетеоретическим взглядом.
• Есть понимание того, что общее направление развития компании должно выражаться через такие же общие требования к развитию основных областей деятельности. А это зависит от личностей, возглавляющих эти направления, и их профессионализма.
Но становится очевидным, что все эти миссии и стратегии совершенно не волнуют персонал, у которого свои миссии и свои стратегии, причем весьма отличные от декларируемых миссий и стратегий компании. Удивление массовым мошенничеством топ-менеджмента крупнейших западных корпораций постепенно сменяется пониманием того, что у компаний и у менеджеров есть единственно верные, одинаково циничные и одинаковые цели (желания): получение максимального количества денег, прибыли, выручки и т. д. при минимальных затратах усилий. Компании исповедуют этот принцип по отношению к рынку в рамках, определенных законодательством, а работники и менеджеры – по отношению к компании-работодателю, в рамках ограничений, устанавливаемых компанией. И те и другие подспудно понимают, что находятся в припудренной системе рабовладения, и вопрос только в том, сколь долго будут они терпеть друг друга.
Все вернулось туда же, откуда и началось: любой человек хочет жить лучше, для лучшей жизни нужно больше денег, и он стремится к росту своего личного благосостояния. Акционер, политик, СЕО или обычный рабочий – не важно. Но это в принципе невозможно: наличие денег предполагает различие объемов владения ими у всех и каждого, иначе они перестают иметь смысл. Поэтому если каждый будет брать пример с каждого, потребляющего больше него самого, и будет к этому стремиться всеми возможными способами, то прольется много крови, ибо нет другого пути в ограниченном пространстве капитала.
Поэтому стратегии и стратегические замыслы в своей сути являются выражением идеи о том, как заработать денег, и побольше. Благоглупости о «максимальном удовлетворении потребностей клиентов» уходят в прошлое, стратегический менеджмент как высокооплачиваемая и слабоструктурированная область деятельности человечества – тоже.
Единственное, в чем сходятся два крупнейших гуру менеджмента – Питерс и Коллинз, постоянно спорящие друг с другом: «Если есть бизнес-идея, расскажи о ней профессионалам, дай им возможность для самовыражения и реализации твоей идеи, не мешай им работать, и они сами построят твой бизнес». Предприниматель и генератор бизнес-идеи не могут быть специалистами во всех областях деятельности. Времена антрепренерства, когда предпринимательство было основано на принципе «и швец, и жнец, и на дуде игрец», прошли, закончились. Сегодня выгоднее отдавать часть функций (есть такое слово – «activity», что по-русски – «деятельность», так будет точнее42) на аутсорсинг43 в тех областях, в которых есть достаточное количество предложений на рынке, а в ключевых, жизненно важных отраслях стоит нанимать профессионалов (точнее, команду профессионалов). Но:
• не университетских профессоров, которые погрязли в зияющих высотах теоретических изысков, – они в реальном управлении беспомощны, как дети;
• не друзей, родственников и знакомых по принципу личной преданности – эти как раз соврут и своруют первыми;
• не молодых да ранних – у этих нет ни опыта, ни деловых связей;
• не старых перечниц (би-и-и-и-и-ип) в коротких юбках и кроссовках – у них уже отсохли мозги и тестостерона нет.
Нанимай умных профессионалов, фанатиков своего дела, с опытом и связями, со знанием своего дела. Они все подскажут, они все сделают в рамках своей компетенции, только не мешай им, не обманывай их и ставь им правильно задачи; или не ставь вообще никаких задач, а послушай, что они сформулируют из того невнятного мычания, которым ты их озадачишь. Эти самые профессионалы потому и не предприниматели и не руководители компаний, что концентрируются на решении своих узкопрофессиональных вопросов. Им это интересно, они не знают, да и не должны, что делается за стеной, зато они четко знают (а если этого не могут – гони в шею), что из-за той стены им требуется. И не задавай им вопрос: «Если вы такие умные, то почему вы…» – они из другого теста, этот вопрос даже не поймут.
В общем, все известные гуру менеджмента, которые публикуют свои идеи не как результат ночных бдений, а как результат систематизации реального менеджмента или успешного консультирования, сходятся в одном: бизнес делает команда, а к власти рвутся бандами. Чтобы команда не превратилась в банду, в ней должен быть лидер; в банде лидера нет, есть сговор/уговор. Лидер, он же собственник, он же генеральный директор и т.д., – как правило, либо предприниматель (генератор бизнес-идеи), либо менеджер (организатор), но команда должна ему доверяться, то есть быть образованной на доверии в том, что ее труд, ее вклад в общее дело не только будет оценен лидером, но главное – не пропадет даром и что-то достанется людям.
Ценность, которую компания предполагает продвигать на рынок, есть основа, главная суть той бизнес-идеи, которая должна пронизывать организацию или хотя бы мозги топ-менеджеров. В свете этой не самой новой, но очень редко встречающейся на практике мысли роль СЕО, то есть генерального директора, сводится к очень простой, но так трудно выполнимой задаче – сохранять ценность, предлагаемую рынку. Еще лучше, конечно, ее развивать, но об этом чуть ниже.
Ценность и «отраслевая зрелость»
«Отраслевая зрелость» – понятие, введенное Майклом Портером44 в 80-х годах, определяется как стадия отраслевого развития, на которой темпы роста отрасли замедляются. Достижение отраслевой зрелости не означает, что отрасль начнет скоро стагнировать45; наоборот, с появлением новых технологических прорывов, взрослением, возникновением качественно новых предложений на рынке отрасль возобновит свое развитие. Таким образом, отрасли могут иметь более одного перехода к зрелости.
Несмотря на внешнюю странность множественного «перехода к зрелости» с точки зрения обыденной логики, с точки зрения маркетологов это нормально. Так же нормально, как и задавать «целевой группе» вопрос типа: «Приобретете ли вы аппарат стоимостью $1000 для получения по телефонной линии документов при стоимости $25 за один лист, если аналогичная услуга почтового ведомства США стоит $0,25?»46 Это из серии: «Угадай ответ с трех раз… но первый правильный ответ не награждается… в силу тупости вопроса».
Не стоит спорить с уважаемым М. Портером, который, несомненно, останется одним из столпов западного менеджмента.
Более того, его завиральные47 идеи и модели успешно используются и еще долго будут тиражироваться в пытливой деятельности всех менеджеров англо-саксонского мира. Невозможно удержаться от ехидных комментариев по приведенному выше вопросу о нужности телефаксов. Ценность телефакса состоит в том, что, приобретя дорогую по тем временам аппаратуру, с использованием общедоступных средств телекоммуникаций потребитель получал возможность обмениваться копиями документов в течение 5—10 минут вне зависимости от расстояния, в то время как почтовое ведомство США на аналогичную услугу тратило не менее суток. Для тех, чей бизнес существенно зависит от скорости передачи достоверной информации в копиях документов, цена копии не имеет значения!
О чем это? Да ровно о том, что если вы представляете на рынок некую ценность, то вопрос цены и конкурентов возникает только тогда, когда ваша ценность не имеет своей уникальности. Именно поэтому в 90-х в России возникло, как грибов после дождя, множество маленьких консалтинговых фирмешек, предлагающих «уникальный консалтинг» во всех сферах жизнедеятельности организаций и предприятий, с «уникальными» специалистами после бизнес-школы Охфорда, которой нет и в помине, «уникальными» методиками, которые плохо переведены из методичек заштатной консультации Бирмингема или Дублина, которые адаптировали книжку Портера, который интерпретировал Друкера.
Вот еще одна консультантская байка.
Один сверхсекретный и потому неназываемый военный завод выпускал в качестве вспомогательной продукции электрические бытовые плиты. Самые дешевые и кондовые, которые можно было встретить на кухнях квартир, только что сданных строителями с 60-х годов. Производство этих плит было поставлено на поток еще в 70-х, и завод отгружал их тысячами, вагонами – строители ценили их на непритязательность и дешевизну. Пользователи не проявляли восторга по поводу этих «изделий», заменяя их на более продвинутые модели при первом удобном случае.
Однажды главный инженер завода, посещавший выставку бытовой техники – ему надо было туда поехать, так как на выставки вооружений его никто не пускал из соображений секретности, – обратил внимание на итальянскую плиту, великолепно выглядевшую, имевшую всякие грили, подсветки, таймеры и прочие современные навороты. По сравнению с продукцией завода продукт итальянцев смотрелся как «Мерседес» рядом с «Запорожцем». На ближайшем производственном совещании главный инженер заявил, что негоже лидеру отрасли (в области массового производства электрических плит – действительно лидер) заниматься производством железа, от которого потребитель отказывается при первой возможности: ни тебе дизайна, ни удобства – прошлый век, одним словом. Посему завод должен разработать и освоить производство новой модели бытовой плиты, взяв за основу понравившийся главному инженеру итальянский образец, который по этому поводу был куплен прямо на выставке и доставлен в кабинет главного инженера.
Приказано – сделано. Итальянское чудо техники было разобрано до винтика, спроектированы детали и технологии, определены поставщики, обучен персонал, созданы опытные образцы, и вовсю шла подготовка производственной линии, когда довольный главный инженер представил собственникам новую модель продукции. Охи и ахи, восторги и гордость за свое предприятие. Выглядело славно: современный дизайн, все возможные и невозможные навороты (местные Кулибины добавили свой инженерный гений и опыт своих жен для существенного улучшения функциональности), современные расцветки и способы окраски, точность и надежность, определенная военной приемкой, электрическая духовка, конвектор и гриль, газовые горелки под управлением электроники, термостаты и таймеры, компьютерное интеллектуальное управление… В общем, утерли нос макаронникам, да и производственные мощности заложены немалые – и рынок наш будет, и вложения окупятся – такое чудо техники произвели! Хоть на экспорт отправляй, классно и недорого, супер-пупер, всех затопчем!
Эйфория длилась полгода – пока производились попытки продать это «изделие». Потом наступило отрезвление и похмелье. Плиту не покупали. То есть усилиями сбытовиков, мотавшихся по всей стране, было реализовано штук десять. Еще несколько десятков стояли на выставках и витринах магазинов. Штук десять выдали в виде премий отличившимся работникам. Склад готовой продукции ломился от плит, часть продукции хранилась под открытым небом, экстренное снижение цен и судорожная рекламная кампания не привлекли покупателей. Плиту не брали.
Действительно, кроме коттеджей и квартир «новых», где найдешь кухню с газовым и силовым электрическим вводом одновременно? Чуду техники требовались и газ, и электричество в промышленных масштабах. А где все это есть, там предпочитают импортные марки, которых на рынке представлено огромное количество и купить которые можно практически везде – от Москвы до самых до окраин.
Кстати, линию 70-х, на которой производились старые плиты, передали смежнику – поскольку те просили помочь Христа ради чем можно. Смежником к тому времени было налажено производство слегка модифицированной старой доброй электрической плиты для комплектования новых квартир – в массовом количестве. Вагонами до сих пор отгружают.
Результат: потеряны деньги на разработку и освоение новой продукции, утеряны технологические мощности и компетенции, обеспечивавшие лидерство предприятия.
Что же произошло? Предприятие сменило отрасль. Несмотря на то что и до, и после реализации «гениальной идеи» главного инженера завод выпускал бытовые плиты, до начала этого идиотизма он работал на рынке строительства жилья. После реализации идеи – на рынке бытовой техники, весьма конкурентном и жестком – «зрелом», по терминологии Портера, подчиненном совсем другим ценностям.
Поскольку российская экономика в тех отраслях, которые не монополизированы, постоянно находится в стадии «отраслевой зрелости», стоит отдельно остановиться на этих вопросах. Отраслевая «зрелость» по-российски отличается от описанной и исследованной г-ном Портером ровно в силу того, что наши предприятия развивались одновременно, планово (были отраслевые приоритеты: оборонные, промышленные, сельскохозяйственные и т.д.). К возникновению рыночных отношений предприятия одной отрасли подошли с примерно одинаковыми структурами издержек, одинаковыми технологическими мощностями, одинаковыми поставщиками и потребителями, а самое главное, с одинаковыми продуктами – носителями одинаковой ценности и соответствующего отношения.
В результате при входе в рынок российские производители получили полный набор характеристик «отраслевой зрелости» рыночной среды, которые должны быть следующими:
Кажется, Портер не все учел в своей теории, как минимум феномен «постсоветского маркетинга» и бизнеса не вписывается в методику гуру.
Ценность как стратегия
В 2003 году Нойс, Джойс и Робертсон провели исследование, названное «самым скрупулезным в области менеджмента» журналом Harvard Business Review. В рамках исследования были проанализированы новомодные системы управления и оценен их вклад в успешность компании. Оказалось, что все эти модные течения типа TQM, CRM, BSC, KPI… вплоть до BPR не приносят успеха. Это инструменты менеджмента, методы управления, а не панацея от всех бед и конкурентов.