В начале 90-х мы умудрились откатиться лет на двести назад с точки зрения методологии управления и развития производств. Как обезьяны, натягивали на себя различные платья методик, которые вышли от нас двадцатью-тридцатью годами ранее, удивляясь мудрости их вещавших. Ах, реинжиниринг – это так прогрессивно! Только не работает… О, ERP – это то самое, что нам нужно! А про АСУ забыли… И так далее по кругу. Ни одной революционной методологии, методики или платформы за 90-е годы мы не получили, а потеряли многое, даже слишком.
Так что мы говорили про миссию?
Для англоязычного человека понятие «mission» есть некоторая многоходовая задача, которую нужно выполнить, это общая установка, за достижение которой деньги платят, люди уважают; для русского, с его загадочной душой, «миссия» – это что-то предопределенное свыше, это предназначение, избежать исполнения которого невозможно.
«И что положено кому – пусть каждый совершит».
Вот мы и сидим и ждем, когда станет ясно, что «нам положено». Как только поймем – совершим! Грудью на амбразуру, в горящую избу, коня на скаку, с гранатой под танк… То есть лобовой перевод «mission = миссия» в контексте «загадочной русской души» не работает! Смысл слова «миссия» не соответствует смыслу слова «задача».
Наш человек понимает это слово по-другому; может быть, цинично, но после опыта 90-х другого ждать не приходится. По опросу 120 руководителей разного калибра компаний обобщенно можно вывести: «Миссия компании должна быть сформулирована так, чтобы приносить деньги, и так, чтобы клиенты сами хотели их отдать».
Эти деньги представляют собой ценность как инструмент удовлетворения неких амбиций собственников. Деньги – всего лишь инструмент, который позволяет занять положение в некоей статусной социальной группе, которая, в свою очередь, нужна для обретения денег следующего масштаба. Деньги – это средство для получения статуса и атрибутов статуса в такой социальной группе. Эти социальные группы образуют слоистую пирамиду, почти по Маслоу, и чем меньше слой, тем большими средствами и инструментами он обладает.
Питер Друкер38, весьма уважаемый гуру управленческого консалтинга, высказался о миссии так: «Неверная семантическая формулировка миссии и целей приводит к потерям времени и сил в тщательно спланированных действиях, которые вообще не нужны». Попробуем разобраться.
Во-первых, роль семантики в русском языке намного выше, чем в английском, и в немецком она также выше, поэтому Питер не случайно акцентировал внимание на семантической формулировке. Именно семантика в русском языке управляет эмоциональной составляющей любого высказывания, именно с ее помощью нам удается передать то внутреннее состояние, которое становится ценностью и которое в конечном итоге приводит клиента в компанию. Фактически Друкер сказал о том, что в формулировке миссии и целей не должно быть ничего лишнего и при этом в этих формулировках должна быть отражена наиболее яркая социально ориентированная составляющая.
В 1998 году Белгородская энергетическая компания боролась за регулярные платежи потребителей электроэнергии. Были перепробованы разные формулировки декларируемой на офисе и городских афишах миссии, наконец остановились на самой простой: «Белгородэнерго – свет и тепло в каждый дом». Эта формулировка дала возможность выделить основные процессы управления и сформулировать стратегические цели, так как ее семантическая декомпозиция позволила отсечь ряд второстепенных, непрофильных производств, которые в общей массе деятельности терялись и было неочевидно, что от них можно отказаться.
Если компания, организация не может сформулировать вменяемо свою стратегическую миссию так, чтобы создать картину социальной ценности, на создание которой она претендует и из которой (миссии) логично следует все операционная деятельность, то это прежде всего свидетельство незрелости системы управления, ее руководства и стратегического менеджмента. Кроме того, подобная ситуация складывается в компаниях-однодневках и прачечных капитала, но это другая история, хоть и достойная упоминания и описания.
Так кто же прав: Траут, утверждающий, что миссия – чепуха, на которую не имеет смысла тратить время, или Друкер, ратующий за строго выверенную с семантической точки зрения формулировку миссии? Покажется парадоксом, но правы оба. Если вырвать из контекста высказывание Траута, то оно звучит так же, как у Бисмарка39 «думанье – удел дураков»; если же не проанализировать Друкера, то и миссии нормально не получится, чему масса примеров и образцов в декларациях на сайтах крупных компаний. Траут говорит о необходимости анализа процессов деятельности с точки зрения их соответствия ландшафту стратегических целей, но о том же говорит и Друкер – другими словами, но смысл тот же.
Друкер, как методолог, считает, что процессы деятельности любой компании должны выстраиваться из декомпозиции миссии на стратегию, а стратегия – превращаться в несколько уровней целей, которые должны быть обеспечены процессами их достижения. Здесь все верно, и с этим трудно спорить, но Траут говорит о том же, только он считает, что миссия – это публичная вывеска компании, на которую не надо тратить деньги и время; когда ясны стратегические цели и задачи, которые обеспечены процессами их достижения, тогда и миссию можно вывесить для удовлетворения любопытства публики. Что же здесь неправильно? Все верно, так как все зависит от того, как относиться к публике, или к нам с вами. А с точки зрения самой компании и ее деятельности оба подхода справедливы, только надо не забывать, что в любом случае требуется глубокий анализ ландшафта целей и процессов их достижения, соответствия и баланса ресурсов, наполняющих эти процессы жизнью и волей к исполнению.
Друкер искал и декларировал ценность в миссии как для компании, если она сможет правильно артикулировать миссию, так и для социума, понимающего, что он получает от деятельности компании. Траут смотрел на компанию как на самоценность, практически как на закрытую систему, он видел ценность в процессах деятельности, как она формируется, контролируется и управляется. Он считал, что потребитель сам организуется вокруг ценности, которую ему предоставляет компания, и выберет то, что ему лучше подходит.
То же касается стратегий деятельности. Огромное количество стратегических планов, на которые убивается время тысяч высокооплачиваемых консультантов и топ-менеджеров, не стоят бумаги, на которой они пишутся. Эти люди, по едкому замечанию Траута, занимаются профессиональной футурологией. Настолько же дорогой, насколько и бессмысленной. В то же время популярность стратегий как направления менеджмента очень высока. После стратегического менеджмента появились стратегический маркетинг, стратегический финансовый менеджмент, стратегии в области персонала и т. д. Деньги льются рекой. Консультанты и годовые отчеты для акционеров толстеют на глазах. По признанию международных консалтинговых компаний, работающих в России, в 2008 году мы вышли на первое место среди стран в Европе по количеству выполненных проектов в области разработки стратегий и стратегической деятельности. Хорошо бы узнать, как эти планы свершаются и какова ROI (отдача на инвестиции) этих проектов.
В чем же дело? Почему вполне вменяемые люди начинают играть в детские игры вроде: «Давай вы будете гвардейцы, а мы мушкетеры! И давай не тогда, а сейчас. Мечи лазерные, как у джедаев…» Это серьезно.
В одной из крупнейших мировых корпораций топ-менеджмент приходит в восторг от собственной смелости, планируя масштабные инвестиции с целью достижения мирового лидерства через десять лет. Это при том, что биржевые цены на их продукцию за последние десять лет выросли на 300%. Когда спрашиваем, откуда у них уверенность в продолжении такого роста, получаем ответ: «Мы планируем лучшее!!!» – «Уверены?» – «Нет, но планируем». – «Почему же планируете так?» Ответ, если его очистить от словесной шелухи, гениален: «Иначе нам никто не утвердит наши инвестиционные программы. Если же конъюнктура изменится, то откорректируем, не проблема!» А между строк читается: «Иначе бонусы не получим», – и получают эти бонусы, и начинают верить в собственный бред.
На самом деле для того, чтобы понять, почему стратегия и футурология завоевали умы американских бизнесменов (а оно оттуда пошло), стоит немного вспомнить историю. Шестидесятые годы ХХ века, гонка вооружений, гонка технологий, гонка идеологий и гонка военной мысли – чья армия сильнее, НАТО или Варшавского договора… Конечно, Варшавского договора – такого количества людей под ружье не ставил даже Китай. Только в Германии СССР держал пять армий против трех бригад бундесвера. Однако наполеоновские времена давно прошли, и боеспособность армии стала все больше определяться не количеством людей, а качеством их вооружений.
Ключевым аспектом и символом превосходства становятся ракетные технологии, поскольку они в себе заключают всё: вычислительную технику, развитие науки и промышленности, инженерную инфраструктуру, системы связи и управления – все передовые направления. После первой публичной пощечины от СССР – запуска спутника – перед конструкторами США встает задача запуска человека в космос. Действительно, пульнуть на околоземную орбиту металлический шарик с четырьмя антеннами, который не может ничего, кроме испускания слабенького «бип-бип», не представлялось американцам технически сложной задачей уже в 50-е годы.
Эта задача теоретически могла быть решена Вернером фон Брауном еще в 1944 году с использованием последних модификаций ракет «Фау». Носители у американцев были, шарик с радиопередатчиком – простейший. Они, похоже, просто не доперли, не сообразили, что, помимо технологической задачи выведения ядерного заряда на баллистическую межконтинентальную траекторию, может быть идеологическая ценность технологии. Котлер был еще молоденький – около двадцати пяти и книжек про маркетинг «от А до Я» не писал.
Задача же запуска человека в космос оказалась существенно сложнее. Во-первых, это достаточно тяжелый груз. Во-вторых, нужно очень точно рассчитать баллистику. В-третьих, нужен носитель с такой системой управления, чтобы можно было корректировать его тягу – как по мощности, так и по направлению. В-четвертых, нужна система приземления, такая, чтоб человек выжил и не попал в руки «потенциального противника». В-пятых – система жизнеобеспечения человека: никто не знал, что ждет его в космосе. В-шестых – система телеметрии, ведь никто не знал, что с человеком и техникой произойдет. В-седьмых, восьмых… в сто двадцать третьих…
Задача сложнейшая. И первым ее решил Советский Союз. Полет Гагарина в космос оказался свидетельством не только технологического уровня военной промышленности СССР, но и «преимуществ плановой социалистической экономики», по выражению Н. С. Хрущева. Урок был воспринят.
В социализм никто в США, кроме обкуренных волосатых студентов-хиппи, не верил, но вот план… Действительно, если просмотреть литературу по менеджменту того времени, то планирование как род мирной экономической деятельности применялся в основном только к производственному процессу (это была скорее смесь производственной логистики, технологических карт и плановых потоков материально-технических ценностей). А русские показали, что планировать можно деятельность не только одного предприятия, но и группы предприятий, отрасли, государственную экономику. Стоит заметить, много позже, после полета Гагарина уже в 90-х, были произведены сравнительные оценки объемов договорной и технической документации, которую произвели при подготовке полетов в космос американцы и мы. Оказалось, что американская система проектирования и планирования подобного сложного замысла потребовала на десять тон бумажного носителя больше, чем советсткая. Вывод простой и прямой, плановая экономика в реализации сложных объектов была (и есть) существенно более эффективной условно рыночной.
Кстати, в основе этого планирования лежало решение на основе уравнения материального баланса, выраженного в интегро-дифференциальных уравнениях с частными производными. Хочется спросить сегодняшних студентов экономических факультетов, что они хотя бы слышали об этом.
И дальше понеслось:
• Для того чтобы отделить привычное текущее, операционное планирование от этого нового, из военных кругов проникает слово стратегия как принцип принятия решений в многомерной и многофакторной среде. Ключевой принцип стратегии – концентрация сил и средств в направлении главного удара – стал применяться для решения сугубо мирных задач. Появилось понятие «концентрация», которое переросло в уже привычное «фокусирование».
• Для того чтобы использовать опыт генералов-стратегов и что-то спланировать, возникает потребность в формулировании целей – так появляются стратегические цели компании. Главная цель бизнеса – получение прибыли – должна сопровождаться ограничениями: исполнением требований законодателя и соблюдением неких моральных установок типа «не торгуем наркотиками»; использованием тех компетенций и производственных возможностей, которые у нас есть; соответствием продукции тому, что от нас требуют покупатели, то есть ограничение рыночной ниши, и т. д. В результате главная цель компании – прибыль – обрастает ограничениями, стратегический замысел – правилами принятия управленческих решений, политиками.
• Достижение целей, реализация стратегии для исполнения стратегического замысла начинает описываться футурологами от менеджмента в виде сценарных условий будущего и неких шагов в таких условиях – стратегическими планами.
• Знаменитая компания BCG публикует матрицу рост/доля рынка и повергает корпоративную Америку в шок. Вот и появились стратегические направления развития компании.
• Будущее продолжает оставаться непроницаемым для футурологов, и на смену жестким стратегическим планам приходит стратегия – как некое ощущение того, куда же двигаться компании дальше.
•…
• Стратегии остаются непонятыми простыми гражданами капиталистического сообщества, и на свет появляются матрицы McKinsey/General Electric, матрицы Ансоффа, классические работы М. Портера, возникает осознание того, что стратегию компании нужно «декомпозировать» на функциональные стратегии – по направлениям деятельности. Работа профессора Росса из Массачусетского технологического института (MIT), исследующего направления развития технологий программирования и опубликовавшего в 1965 году первые статьи, посвященные структурному анализу (SADT)40 и иерархической декомпозиции, находят свое применение в стратегическом планировании. Теперь любые цели можно разложить на мелкие задачки, а любые сложные работы – на отдельные простейшие операции…
•…
• Функциональные стратегии должны основываться на чем-то общем, стратегия компании для этого великовата, и в массовое сознание внедряются миссии, как задачи, а не как предначертание свыше, и целенаправленные организации.