Тереза Хьюстон
Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь
Оригинальное название:
Lets Talk: Make Effective Feedback Your Superpower
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Therese Huston, 2021 All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2022
* * *
Посвящается маме, самому конструктивному критику в моей жизни, и Джонатану, который знает, что и когда говорить
Введение
Давать обратную связь нелегко, потому что нам с юных лет внушали: если не можешь сказать ничего хорошего, лучше промолчи. А теперь это важная часть нашей работы[1].
Ким Скотт, «Радикальная прямота»[2]
Критиковать не ракеты строить. Это гораздо сложнее.
Возможно, конструкторы космических кораблей со мной не согласятся. Но давайте поразмыслим об этом. Если вы строите ракеты значит, за плечами у вас долгие годы учебы, упражнений с симуляторами и совершенно безопасных (в окружении блестящих специалистов) мозговых штурмов. Без этого вас и близко не подпустили бы к авиакосмическим разработкам.
А если от вас требуют конструктивной критики? Скорее всего, приходится выкручиваться в одиночку, без всякой подготовки, а симуляция проигрывается разве что в вашей голове и сводится к вопросу: «Как бы это сказать так, чтобы никто не обиделся?» Ведь все мы прекрасно знаем, что взрывоопасными бывают не только ракеты!
Как же наладить продуктивную обратную связь? Исследователи обнаружили, что, высказывая критические замечания, легко наделать ошибок. В этой книге мы обсудим выводы экспертов, но, скорее всего, вы уже по опыту знаете, как трудно бывает найти верный тон.
Мне знакомы руководители, которые исходят из лучших побуждений, тем не менее безнадежно портят дело. Когда мне было чуть за тридцать, я работала с очень хорошей, но вечно занятой начальницей. Под конец первого года сотрудничества я попросила ее сказать, что у меня получается хорошо, а что надо улучшить. Однако начальница тогда как раз получила повышение и была завалена делами. Как-то раз, после обеда, мы с ней вместе пошли в уборную и, пока сидели в соседних кабинках, она внезапно завела разговор о моих успехах и недочетах. Разумеется, она хотела как лучше и честно старалась найти для меня минутку. Но у меня в голове крутилось только: «Сейчас? Серьезно? Да ведь я даже записать ничего не могу!»
Вы, наверное, тоже удивились, но она и впрямь была хорошей начальницей. На нее просто навалилось слишком много всего, и не было сил заниматься мной отдельно.
Не знаете, как наладить обратную связь? Добро пожаловать в клуб!
Обратная связь тяжело дается руководителям. Одно из проведенных в США исследований показало, что около трети (37 процентов) менеджеров испытывают психологический дискомфорт, когда критикуют сотрудников[3]. Руководители, с которыми я говорила, считают эту цифру заниженной. Однако во многих кругах распространено заблуждение: мол, критика вызывает стресс лишь у тех, на кого направлена. В ходе мастер-классов по обратной связи я часто задаю вопрос: «Правда ли, что тот, кто выслушивает критические замечания, переживает сильнее того, кто их высказывает?» Почти все в один голос восклицают: «Правда!» Каждый из нас с легкостью ставит себя на место адресата критики. Вот идет разбор полетов: тебе предъявляют все твои ошибки, и надо объяснить и оправдать свои решения. Между тем, когда исследователи спрашивают сотрудников об уровне стресса, вызываемого оценкой показателей, руководители, которым приходится высказывать критику, гораздо чаще жалуются на стресс, чем рядовые сотрудники, которые ее выслушивают[4]. Критиковать человека, глядя ему в глаза, так трудно, что многие из нас предпочитают этого не делать. Каждый пятый руководитель (21 процент) сознается, что избегает подобных бесед с сотрудниками[5].
Казалось бы, сейчас установить обратную связь намного проще, чем десять лет назад. Мы выставляем оценки буквально на каждом шагу. Мы пишем отзывы о полюбившихся ресторанах и об отвратительных квартирах, снятых на Airbnb. В больнице можно оценить врача, а в тюрьме охранника[6]. В лондонском аэропорту Heathrow пассажиров даже просят нажатием кнопки оценить печально известные очереди перед рамками металлодетекторов. В хороший день вознаградите сотрудников охраны радостным смайликом, а в плохой выберите хмурую рожицу.
Несмотря на богатый опыт публичной обратной связи, мы испытываем острую неловкость, когда нужно высказать критическое замечание в личной беседе. Увы, здесь пока не придумано волшебных кнопок.
Я попыталась разобраться, почему руководителям так сложно вести «воспитательные» беседы. Одна из самых очевидных причин в том, что такая критика носит личный характер. Вы ничего не знаете о поваре, который готовит вам еду, или охраннике, который просвечивает ваши чемоданы. А вот Эмили вы прекрасно знаете сами же брали ее на работу. Вам известно, что она растит дочь и при этом еще выкраивает время на учебу. К тому же вы знаете, что она человек ранимый. У вас язык не поворачивается сказать, что подчиненная плохо справляется с рабочими обязанностями.
Перед руководителями встают и другие преграды, менее очевидные, но столь же досадные. Во-первых, мало кого из нас учили конструктивной критике. Как ее высказать? Непонятно, с чего начать и что делать, если собеседник расстроится. Многих беспокоят последствия разговора. Быть может, подчиненные и не готовы носить вас на руках, но по крайней мере не считают врагом. А если вы скажете Хосе, что у него хромает стратегическое мышление, а Меган что она чересчур многословна? Ведь так можно разом оттолкнуть от себя двух сотрудников. Ни одному руководителю не хочется плохо себя проявить, поэтому при выборе из двух зол, как многим кажется, лучше промолчать, чем сказать не то.
К тому же обратная связь добавляет руководителям работы. Один менеджер среднего звена из технологической компании объяснил: «Я читал книги об обратной связи. Чтобы она была плодотворной, надо выделить некий аспект, поддающийся измерению. Затем надо поставить перед сотрудником внятные цели. Потом выделить время и оценить, насколько он их выполнил, а далее подвести итоги и заново все обсудить. И к чему такие сложности? Уж лучше поговорить, как обычно». Ну а потом мы скрещиваем пальцы на удачу в надежде, что досадные проблемы решатся сами собой.
Вероятно, оценка чужих действий дается все труднее еще и потому, что ее требуют от нас все чаще. Согласно данным, опубликованным в 2016 году журналом Harvard Business Review, 70 процентов международных компаний, от Microsoft до J.P. Morgan Chase, отказываются от формальной ежегодной аттестации сотрудников[7]. Теперь в моде частые неформальные беседы о сильных и слабых сторонах работника. Майкл Стеньер, автор книги «Коучинг-лидерство»[8], подмечает, что неофициальная критика все чаще практикуется и в небольших компаниях[9].
Даже если отдел по работе с персоналом пока вас не дергает, скоро это начнут делать подчиненные. Миллениалы, рожденные в период с 1980 по 1995 год, требуют отзывов о своей работе гораздо чаще, чем сотрудники, на смену которым они пришли. Если старшему поколению достаточно разбора полетов один раз в квартал, то большинство миллениалов хочет, чтобы им выставляли оценки раз в месяц, а то и раз в неделю[10]. Возможно, под вашим руководством пока работает не так много миллениалов, но американское Министерство труда предупреждает, что скоро ситуация изменится. Ожидается, что к концу 2021 года миллениалы составят более 50 процентов рабочей силы США[11].
За ними придет поколение Z молодежь, родившаяся после 1996 года. Сейчас ее представители делают лишь первые шаги на рынке труда, и об их предпочтениях рассуждать еще рано. Однако пробные исследования показывают, что вчерашние студенты превыше всего ставят собственное профессиональное развитие. В вашей компании высокая зарплата и удобный график? Это здорово, но человеку поколения Z нужен индивидуальный план, который позволит обрести уникальные навыки[12]. Если вы не обеспечите им возможность учиться, они найдут руководителя, который все это предоставит.
Итак, если вы хотите произвести революцию в сфере обратной связи и выполнить требования, поступающие со всех сторон, требуется радикальная смена подхода. Старый принцип «если не за что похвалить, промолчи» давным-давно не действует. К несчастью для тех, кто предпочитает избегать конфликта, трудные беседы нельзя вести в уме. Разговаривать надо с людьми. А чтобы эти разговоры не отнимали время у вас и собеседника, они должны быть конструктивными. Если бы руководители искренне считали, что здравая критика приносит больше пользы, чем вреда, она давно стала бы частью нашей жизни.
Конструктивная критика может стать вашей суперсилой
Так и есть: умение налаживать обратную связь может быть суперсилой. Это один из тех редких случаев, когда индивидуальный навык идет на пользу всей команде. Разовьете его и у ваших сотрудников прибавится желания работать. Добейтесь совершенства, и сотрудники скажут, что под вашим руководством показывают лучшие результаты за всю свою карьеру. (Если уж говорить о суперсилах, то умение критиковать, конечно, не так впечатляет, как способность быть невидимкой. Зато и проблем от него гораздо меньше.)
Для некоторых руководителей тех, кому даже в мыслях трудно высказать замечание, уже сама возможность собраться с силами и провести критическую беседу будет большим шагом вперед. Но можно пойти гораздо дальше.
Обратная связь может стать инструментом, который превратит середнячка в блестящего работника, а из звезды сделает суперзвезду. Исследователи доказали, что заурядных сотрудников часто вдохновляет подтверждение успеха. Маленькие достижения бывают очень важны. Допустим, Джастин сегодня провел презентацию. Не торопитесь просто поставить галочку. Чем его нынешняя презентация была лучше предыдущей? Скажите ему. Ваш отзыв не просто его порадует, но и мотивирует как следует постараться в дальнейшем[13]. Наша книга научит вас слушать сотрудников и отмечать их успехи. Из малой победы можно сделать поворотный момент во всей карьере. Измените подход к обратной связи и вы превратитесь в лучшую версию себя, а вместе с вами вырастет и команда.
У лучших сотрудников другие потребности по крайней мере, не такие, как представляется вам. Нередко руководители думают, что суперзвезды и сами видят свои результаты, а потому не нуждаются в ободрении. Мол, они выше всего этого. На самом деле, как показали исследования, суперзвезды хотят как можно чаще слышать подробные отзывы о своей работе как минимум раз в месяц. Однако лишь половина ведущих сотрудников (53 процента) получает желаемое[14]. К тому же и суперзвездам бывает нужна помощь опытного наставника. У вас в команде есть человек, который всегда может предложить три варианта решения проблемы, даже если эта проблема не его? Помогите ему определить приоритеты в общении. Это не значит, что вам надо освоить роль психотерапевта. Более того, чтобы помогать блестящим специалистам, необязательно самому быть звездой первой величины. Как покажет наша книга, достаточно лишь уметь правильно задавать вопросы и дело пойдет на лад.
Есть и еще одна причина как следует наладить обратную связь. Вы перестанете заваливать всю команду сообщениями, предназначенными лишь для одного адресата. Я слышала множество историй о менеджерах, которые рассылают критические замечания всем сотрудникам разом, или вывешивают записки на самом видном месте, или, что хуже всего, вводят новые общие правила, когда всем понятно, что эти правила придумали специально для Джека. Принцип «один за всех и все за одного» неприменим к обратной связи. Если у Джека есть проблема, значит, Джеком и надо заняться. Наша книга поможет вам преодолеть комплексы, связанные с критикой, чтобы все остальные не-Джеки могли спокойно заниматься своим делом. (При верном подходе Джеку тоже станет приятнее работать с вами.)
Вопрос персонала
Хоть эта книга в первую очередь адресована руководителям, я надеюсь, что она поможет и тем, кто занимается вопросами персонала. Если вы эйчар, то руководители других отделов организации, вероятно, просят у вас совета, прежде чем сообщить сотруднику неприятную новость. А может быть, это вы сообщаете руководителям плохие известия. Как подметил один специалист, эйчар «не должен бояться встряхнуть ленивых менеджеров, не уделяющих критике должного внимания»[15]. Возможно, вы прошли необходимое профессиональное обучение и готовы к любой конфронтации. Но, скорее всего, у вас, как у большинства эйчаров, за спиной нет профильного образования, и «готовность» это совсем не о вас. Вы хорошо делаете свою работу, потому что умеете ладить с людьми, или потому, что стремительно растущая компания доверила вам этот пост, а вовсе не потому, что вас учили работать с персоналом. Эта книга поможет вам заполнить пробелы в знаниях, подкрепит интуитивные находки солидной научной базой и придаст уверенности, когда очередной руководитель придет за советом по части обратной связи.
Должна отметить: мне доводилось говорить с руководителями нескольких компаний из списка Fortune 500, которые считают, что обратная связь не входит в обязанности эйчара. В идеальном мире добрые менеджеры по работе с персоналом терпеливо обучали бы нас регулярной конструктивной критике. На практике же их приоритеты нередко определены иначе. Дэниел, один из эйчаров, с которыми мне удалось побеседовать, объясняет: «В крупных компаниях отделы по работе с персоналом обычно заняты юридическими аспектами аттестации. У них нет времени вникать в индивидуальные проблемы. Вероятно, вам выдадут длинный список того, что нельзя говорить сотрудникам, невнятный перечень того, что можно сказать, но вряд ли помогут понять, что нужно говорить». В большинстве случаев задача эйчара создать надежную, отлаженную систему для документирования объективных оценок, а вовсе не воспитать виртуозов конструктивной критики.
Я знаю блестящих специалистов по работе с персоналом, которые много читали об эффективной обратной связи и рады бы применить знания на практике. Однако у них нередко связаны руки. К примеру, недавно меня пригласили в компанию из списка Fortune 500 выступить с лекцией на тему конструктивной критики. Обсудив ключевые вопросы, я решила вынести один из них в название лекции: «Как сделать критику объективной?». Моим заказчикам это понравилось, но, когда они показали проект эйчарам и коллегам из юридического отдела, название было категорически отвергнуто. Вместо «Как сделать критику объективной?» мне предложили вариант: «Обратная связь: как сохранить объективность».
Посыл ясен? У нас нет никаких проблем. А если проблема и была, то мы давно ее решили, и теперь надо просто ненавязчиво подсказать всем, чтобы продолжали действовать в том же духе.
Итак, если вы, работая с персоналом, чувствуете, что с обратной связью придется разбираться самостоятельно вероятнее всего, вы правы. Не хотите войти в 21 процент менеджеров, которым плохо от одной мысли о критике? Не желаете из года в год воспроизводить одни и те же замечания к сотрудникам? Тогда вам нужны инструменты, которые помогут наладить продуктивную обратную связь. Считайте эту книгу одним из таких инструментов.