Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь - Сухотина Мария Павловна 2 стр.

Год спустя она меня обняла

Маура работала менеджером в одном из фитнес-клубов Лос-Анджелеса. Она выбирала программу занятий, составляла график и назначала инструкторов. Этот клуб был далек от неформального стиля многих калифорнийских заведений, где посетители, обращаясь друг к другу, говорят «бро» и «чувак». Среди клиентов здесь преобладали банкиры и управленцы из тех, что приезжают на сеанс в дорогих деловых костюмах, а не заходят с улицы в практичных спортивных брюках. Одна из тренеров, Саманта, вела программу йоги под названием «Танец богини». Маура заметила, что на ее занятиях всегда малолюдно, и однажды вечером решила туда заглянуть. Саманта все делала правильно, но расслабленный «танец богини» не подходил столпам корпоративного мира. Банкирам, видимо, хотелось чего-то пожестче. Маура понимала, что Саманта привлекает мало клиентов и ее придется уволить.

На следующий день она вызвала сотрудницу к себе и сказала:

 Мне очень понравилось, как ты ведешь занятия. Я вижу, что ты вкладываешь в дело всю себя. К сожалению, наши клиенты этого не понимают. Они хотят, чтобы их заставляли попотеть, «выжимали по полной программе». То, что ты пытаешься им дать, они не ценят.

Саманта призналась, что огорчается, когда на занятия приходят всего два-три человека, но все же считает свою программу полезной. В ответ Маура мягко сказала:

 Знаешь, Саманта, очень заметно, что твой талант здесь пропадает зря. Твои люди  а у тебя есть свои люди  где-то в другом месте. Не в этом клубе. Согласна?

После дальнейшего обсуждения Маура подвела итоги:

 Если для тебя это важно, если вот это  твое, то иди и занимайся своим делом. Только не пытайся втиснуться в нашу нишу, потому что она тебе не подходит. Здесь, у нас, не твои люди. Иди туда, где тебя оценят.

Порадовалась ли Саманта этому откровению? Не сразу. Она расстроилась из-за увольнения и начала спорить, попросила дать ей больше времени, сказала, что клиенты подтянутся. Беседа длилась еще долго. Маура уверяла Саманту, что ее способности заслуживают большего. Под конец разговора Саманта признала  тихонько, будто убеждала сама себя,  что ей лучше поискать другой фитнес-клуб.

Год спустя две женщины случайно встретились, и Саманта благодарно обняла Мауру. Та беседа стала поворотным моментом: после нее Саманта разработала авторскую программу йоги.

 Если бы мы тогда не поговорили,  объяснила она,  я ни за что не собралась бы с силами и не разработала свой стиль и бренд. Я построила на них весь свой бизнес. Спасибо, что помогла мне поверить в себя.

Такова сила конструктивной критики. Умело высказанное замечание может полностью изменить чью-то жизнь. Осмысленная критика помогает нам раскрыть собственный потенциал и указывает новый путь.

Эта книга не руководство по увольнению сотрудников, и я не могу обещать, что ваши «двоечники» будут бросаться к вам с распростертыми объятиями и благодарить за то, что помогли им найти себя. Конечно, это было бы приятно, но чудеса случаются не каждый день. Зачем же я привела здесь историю Мауры? Причина проста: налаживать обратную связь нужно не только для того, чтобы эйчары угомонились, а Эшли и Джош, парочка зануд-миллениалов, перестали донимать начальника вопросами о своих успехах. Конструктивная критика нужна, чтобы находить рабочие решения. Вскоре я изложу новаторский подход к обратной связи; вероятно, он идет вразрез с вашими представлениями о том, что большинство сотрудников хотели бы вынести из критической беседы.

Противоположные подходы к улучшению обратной связи

Помимо лишней суеты и нервотрепки, у руководителей есть и другая причина избегать критических бесед: они далеко не всегда действенны. Одна группа исследователей изучила более двенадцати тысяч отзывов о работе сотрудников и обнаружила, что показатели, как правило, немного улучшаются благодаря обратной связи, но не у всех. А в целых 38 процентах случаев результаты не улучшились, а, напротив, ухудшились после критического разбора[16].

Возможно, эта статистика вас не удивляет. Быть может, вы когда-нибудь давали совет сотруднику, допустившему небольшую ошибку, а затем в изумлении наблюдали, как он совершает куда более серьезный промах? И все же остается вопрос: почему критика иногда дает негативный результат? Возможно, когда нам говорят, что получается плохо, мотивация сходит на нет и мы перестаем стараться. А может быть, при словах «лучше делать по-другому» в голове включается внутренний подросток, и мы силимся доказать, что наш способ  самый правильный.

Как же наладить продуктивную обратную связь? В наши дни существует два лагеря с диаметрально противоположными взглядами на эту задачу. (Если вы вечно спорите с начальником из-за критических замечаний, вероятно, он не в вашем, а в другом лагере.) По одну сторону баррикад собрались те, кто считает, что критика должна быть прямой и откровенной, а путь к успеху лежит через проверки на прочность. Именно таких взглядов придерживается Рэй Далио, основатель инвестиционной компании Bridgewater и автор бестселлера «Принципы»[17]; разделяет их и Ким Скотт, автор бестселлера «Радикальная прямота»[18]. По мнению Далио, организации, которые хотят принимать более грамотные решения, должны культивировать «предельную прозрачность». Иными словами, все, что обычно замалчивается  ошибки, проблемы, слабости,  необходимо выставлять на всеобщее обозрение. Если Далио интересует корпоративный уровень, то Ким Скотт исследует индивидуальные проблемы и утверждает, что руководителю необходимо стремиться к радикальной откровенности. С ее точки зрения, критика должна сочетать в себе «жесткие требования» и «личную заботу». Если вы прямо указываете на недочеты, не проявляя при этом сочувствия, то вы не заботливый руководитель, а обыкновенный скандалист.

В другом лагере бытует противоположное мнение относительно обратной связи. Здесь считают, что откровенная критика не приводит к успехам, а плодит недовольных сотрудников. Маркус Бакингем и Эшли Гуделл, авторы книги «Это так не работает!»[19], уверяют: если бросить все силы на исправление недочетов, в лучшем случае можно дотянуть сотрудника от  10 до 0, но, если сосредоточиться на его достоинствах, можно довести середняка, который работает баллов на 5, до полноценных 10. Так что, если хотите продуктивной обратной связи, уделяйте внимание не досадным ошибкам, а ярким успехам  советуют авторы книги[20].

Подобные работы меняют наши представления о правилах обратной связи, вдыхают новую жизнь в давнюю дискуссию и предлагают оригинальные стратегии взаимодействия. В дальнейшем мы подробнее рассмотрим ключевые идеи обеих сторон.

Однако у каждого подхода есть недостатки. Предельная прозрачность Рэя Далио подходит не всем: около 30 процентов сотрудников увольняются из компании Bridgewater, не отработав и полутора лет[21]. Текучесть персонала в индустрии финансовых услуг составляет в среднем около 10,8 процента в год. Следовательно, за полтора года из компании должны бы уходить 1516 процентов работников, а не 30. Не всем приятно, что их ошибки выставляют напоказ. На другом конце спектра располагается «хвалебный» подход, предложенный в книге Бакингема и Гуделл. В теории он прекрасен: все мы предпочли бы слушать о своих успехах, а не промахах,  но на практике кажется чересчур однобоким. Иногда руководителям приходится обсуждать серьезные нарушения дисциплины, а для этого нужны подходящие инструменты. Если сотрудник вечно пропускает важные дедлайны или выдает корпоративные секреты, нельзя же просто отметить его сильные стороны.

Самым взвешенным из трех подходов представляется тот, что, по совету Ким Скотт, сочетает «жесткие требования» с «личной заботой». Пожалуй, при умелом применении он может быть идеальным. Однако я подозреваю, что для него нужен высокий коэффициент эмоционального интеллекта (EQ), которым могут похвастаться далеко не все руководители. Исследователи установили, что самый высокий EQ обычно бывает у менеджеров среднего звена, а вот представители высшего руководства показывают весьма скромные результаты[22]. К тому же многие из нас приписывают себе более развитой эмоциональный интеллект, чем на самом деле. К примеру, около 95 процентов людей уверены, что хорошо себя знают, однако психологи говорят всего о 1015 процентах[23]. При неадекватной самооценке или недостатке эмпатии «откровенностью» часто называют вопиющую грубость и агрессию. В ходе работы над книгой один из моих респондентов, сотрудник технологической компании, рассказал, как начальник однажды подкараулил его в коридоре, в буквальном смысле слова припер к стене и прошипел на ухо: «Если ты еще хоть раз скажешь что-нибудь подобное на совещании, я вышвырну тебя из команды. И постараюсь сделать так, чтобы тебя больше никуда не взяли. Ты все понял?» Руководитель позволил себе недопустимое поведение, однако в случае разбирательства наверняка заявил бы, что таким образом проявил участие и заботу. Ведь он поговорил с сотрудником наедине, а не при всей команде. С его точки зрения, все было сделано верно.

Настораживает меня еще и то, что «радикально откровенный» подход ставит во главу угла не результат беседы, а намерение критика. Если я намереваюсь проявить участие, этого достаточно. Такое намерение дает мне право на что угодно. Как мы с вами не раз убедимся, руководитель может исходить из самых благих побуждений, и все равно его слова вызовут у сотрудника остро негативную реакцию, особенно в тех случаях, когда белый мужчина критикует женщину или представителя этнических меньшинств.

Нам нужен по-настоящему эффективный подход, который не подтолкнет половину сотрудников к увольнению, позволит руководителям честно говорить не только о плюсах, но и о минусах, и при этом не потребует исключительно высокого EQ. Нам нужен подход, который обеспечит практические решения и поможет по собственному тону и реакции собеседника понять, конструктивно ли идет разговор, а не полагаться исключительно на благие намерения. Чистосердечного желания помочь не всегда достаточно. Надо, чтобы вашу помощь принимали.

Что происходит, когда критика высказывается неконструктивно? Сотрудники теряют интерес к работе на несколько дней, может быть, на неделю, а потом снова берутся за дело с прежним энтузиазмом? Иногда так и происходит; однако, когда я принялась изучать опыт демотивирующей критики, более 38 процентов опрошенных сообщили, что утратили желание работать как минимум на месяц, а кое-кто и на целый год. По данным Института Гэллапа, занимающегося изучением общественного мнения, если обратная связь вызывает у сотрудников чувство растерянности, подавленности или разочарования, четверо из пятерых начинают активно или пассивно искать другую работу[24]. Не умея конструктивно критиковать, мы многое теряем.

Если хотите, чтобы критика работала, готовьтесь к диалогу

Большинство из нас полагают, что критика  процесс односторонний. Раз у меня есть замечания, значит, я говорю, а ты слушаешь. В словарях деловых терминов так и пишут: «Обратная связь  это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на его поведение  скорректировать или закрепить для достижения лучшего результата»[25]. Можно сказать собеседнику, что он на верном пути: «Те две диаграммы получились отлично»,  или что его действия нежелательны: «Прекрати жечь попкорн в микроволновке». Но принцип везде один: я говорю  ты слушаешь.

Вот так заманчиво просто и часто неэффективно.

Откуда мне известно, что односторонние беседы плохо работают? Я социолог и занимаюсь изучением обратной связи  удачной, неудачной и даже болезненной. Я провожу исследования и выявляю реакцию сотрудников на отзывы об их работе. Я изучаю сами отзывы, чтобы понять, какого рода замечания чаще слышат сотрудники и как их идентичность  гендерная, расовая, этническая  влияет на похвалы или критические комментарии в их адрес. Собирая материал для этой книги, я попросила более шестидесяти сотрудников разного уровня  от младшего персонала до высшего руководства  рассказать о критических беседах, которые они любят вспоминать, и о тех, которые хотели бы забыть раз и навсегда.

Один из моих вопросов касался неудачного опыта обратной связи. Я попросила собеседников описать самое неприятное воспоминание о разборе полетов во всех подробностях: кто высказывал замечания, в чем была их суть, почему они вызвали негативную реакцию и как долго эта реакция длилась. Самым любопытным и неожиданным для меня оказался ответ на вопрос «Что бы сделало этот опыт менее болезненным?». Приступая к исследованию, я ожидала, что самым распространенным ответом будет: «Мне было бы гораздо легче, если бы я доверял человеку, который высказал замечания». В любом руководстве по управлению сказано, что доверие  основа основ, что доверительные отношения помогают высказать и принять даже самую печальную истину. Что, в общем, логично: если человек, которому я доверяю, говорит, что я недостаточно полно раскрываю свои задатки  это весомый повод задуматься.

В самом деле, некоторые респонденты (19 процентов) сказали, что доверие могло бы подсластить пилюлю, но большинство указало на другие факторы. Результаты приведены ниже[26]. Доверие к источнику критических замечаний оказалось на десятом месте.

Посмотрите на ответы, занявшие пять верхних позиций. В глаза бросаются два вполне очевидных мотива. Во-первых, сотрудники хотят, чтобы их усилия признавали. (О том, как лучше выстроить похвалу, мы поговорим в одной из глав книги.) Думаю, сам этот факт вас не удивил. Каждому хочется, чтобы его труд ценили  особенно старшие по должности. Во-вторых, многие порадовались бы возможности рассказать свою версию истории. Посмотрите на ответы со второго по пятый. Сотрудники чувствовали бы себя лучше, если бы им дали шанс исправить и уточнить ошибочные утверждения, обсудить сказанное, совместными усилиями найти решение. Похоже, когда дело касается обратной связи, нам нужен хороший слушатель, а не хороший оратор. Исследователи установили: если сотрудники считают, что руководитель умеет слушать, они, как правило, положительно оценивают его замечания.

Восприятие критических замечаний очень важно. Когда сотрудники слышат в свой адрес конструктивную критику и понимают, что руководитель старается помочь их росту, позитивные сдвиги не заставляют себя ждать. Сотрудники, довольные обратной связью, чаще демонстрируют творческий подход к делу и реже изъявляют желание покинуть компанию[27], [28]. Они склонны поддерживать решения руководства, а рабочие задачи считают сложными и увлекательными.