Постоянно запускались различные интересные, инновационные проекты.
После очередного обучения в Москве меня назначили ответственным за внедрение проекта по сокращению клиентских очередей в банке на территории всей Архангельской области.
Я начал часто ездить в командировки.
Самой колоритным пунктом назначения оказался Нарьян-Мар, город, расположенный за полярным кругом. После выполнения работы мне удалось побывать в настоящем ненецком чуме и сфотографироваться с северным оленем и местным шаманом. Русский север, с которого я и сам родом, всегда очаровывал меня. Я влюблен в бескрайние заснеженные поля, в холодные волны Белого моря, в людей, которые тут живут простых и суровых, как окружающая их природа.
Когда я встречаю земляков, я ищу в каждом из них частицу моего севера, спокойного, величественного, и, если нахожу, это подобно возвращению домой: к арктической тишине полярной ночи, освещенной огнем северного сияния. Здесь нет покрытия сети, в печке потрескивают дрова, а на плите жарится пойманная мной рыба, источая умопомрачительный аромат.
Фото из моих соцсетей.
Между тем, новый проект шел тяжелее, чем предыдущий. В банке внедрили системы электронной очереди, время ожидания клиентов было строго регламентировано и выполнение этого стандарта отслеживались в онлайн-режиме на самом верху.
Благодаря оперативному реагированию и неиссякаемому оптимизму Марии Сергеевны мы справились и с этой задачей.
Наметилась очередная проверка ЦА. Мы с коллегами (на тот момент отдел уже разросся до 12 человек) очень любили и уважали Марию Сергеевну и не могут ее подвести. В любой момент ей могла потребоваться информация от одного из нас, ведь каждый курировал свое направление. Даже в туалет мы ходили с телефонами в руках.
Ура! Проверка была пройдена.
Проект по электронным очередям был признан успешно внедренным, мне вручили благодарственное письмо от председателя территориального банка.
Дальше новый проект по массовой продаже кредитных карт. Он стартовал и был запущен в рекордно короткие сроки. Архангельское отделение банка по итогам проекта взяло первое место, я получил премию из фонда управляющего территориальным отделением банка.
Мой профессионализм рос на глазах. Я научился коммуницировать с руководителями банка разных уровней, быстро анализировать большие объемы информации и принимать решения, писать регламенты и инструкции.
Именно в этот период я сформулировал основные свои принципы в качестве руководителя: «как задача поставлена, так она и выполнена» и «нет контроля нет выполнения задачи».
Самым волнительным днем в нашей работе был понедельник. Утром мы с опасением ждали возвращения Марии Сергеевны с планерки руководства, и уже с первого ее взгляда понимали, что сулит нам эта рабочая неделя.
Кто говорит, что скучно работать в банке не верьте!
Это был очень насыщенный и богатый на события период в моей карьере. Постоянно что-то происходило, проекты сменяли друг друга с космической скоростью.
В один из дней Мария Сергеевна нам сообщила, что у нас в отделе появится новая сотрудница, которая будет заниматься аналитикой продаж. Сначала я не придал особенного внимания этой новости, но потом увидел ее рыжеволосая, миниатюрная и стройная, с голубыми глазами, чистыми, как у ребенка. Ее звали Надежда.
Когда она пришла знакомиться, я корректировал скрипты и чтото увлеченно печатал, но стоило мне взглянуть на нее, как оторваться я уже не мог. Надя же поздоровалась, бегло скользнула по мне взглядом и перестала замечать, для нее я был одним из целой толпы новых людей, которых нужно было запомнить хотя бы по именам. Я чувствовал себя пораженным и смущенным, но, кажется, ее наша встреча никак не затронула, как будто у Амура была с собой только одна стрела.
После знакомства Надя ушла, мы сидели в разных помещениях, но у нас были совместные проекты, а это означало, что мы будем часто пересекаться.
Спустя некоторое время, в пятницу, я подошел к ее столу и сказал:
Привет, все трудишься, не покладая рук?
Надя действительно постоянно и с энтузиазмом работала, быстро осваиваясь на новом месте. Увидев меня, она оторвала от монитора взгляд и улыбнулась, немного покраснев:
Да, работы много
Я понял, что тут, под бдительными взорами коллег, разговор вряд ли склеится, и нужно было действовать быстро:
Как насчет накидаться молочными коктейлями? Со мной? Сегодня после работы?
Я говорил, как в кино про агента 007, когда актер делал паузу, нарочно отделяя слова. Бонд. Джеймс Бонд.
Можно даже и не только молочными
Тихо ответила мне Надя. Точно, неделя у нас выдалась тяжелая. Но главное, она согласилась! Остаток дня я провел в счастливой эйфории, стараясь как можно быстрее качественнее закончить работу.
Вечер пролетел незаметно. В разговорах мы обнаружили, что у нас много общего, вдобавок, я тоже понравился ей с первого взгляда, просто она скрывала свою симпатию.
Через несколько месяцев мы начали встречаться.
Я попытался приобщить Надю к своему хобби: подледной рыбалке. Представьте себе ситуацию: зима, раннее утро, Белое море, температура на улице 25, ветер со снегом. В этих условиях надо поставить палатку, наладить газовое отопление, чтобы потом в комфорте ловить рыбу. Как думаете, нормальная среднестатистическая девушка согласится на такие свидания? Но Наде понравилось!
Мы работали и отдыхали вместе. От этого работа только выигрывала. Я помогал Наде найти нужные контакты, она мне помогала с excel-табличками. Периодически мы совместно готовили материалы к Советам отделения: процесс был творческим.
У меня начался стремительный карьерный рост. Меня повысили со старшего сразу до главного инспектора.
Лето 2013 года. Смотрим в будущее с Надеждой :) Фото из моих соцсетей.
Глава 8
Не совсем Волк с Уолл-стрит
Главным инспектором я проработал недолго. Марию Сергеевну перевели с повышением в другой город, в нашем же отделении начались кадровые перестановки. Новый начальник был из бухгалтерии, как и я, наш бывший отдел продолжали сокращать.
Забегая вперед, скажу, что после ухода Марии Сергеевны в Архангельске рухнул весь розничный бизнес в отделении их замучили проверками из центрального аппарата, был даже так называемый «облет ЦА», никого из высшего руководства отделения не сняли, но начальника отдела продаж перевели с понижением.
Мне же предложили должность регионального менеджера. Так началось мое погружение в продажи, теперь у меня в подчинении был целый отдел из десяти офисов. По факту это означало то, что мне нужно быть не только руководителем, но и куратором, наставником у управляющих филиалов и наставником менеджеров по продажам. Я работал «в полях», в офисах банков, постоянно ездил из филиала в филиал.
Управлять работой других это совсем не то, что работать с клиентами самому. Многие компании ставят на должности управляющих лучших продавцов и потом удивляются, почему они проваливаются. Навык продавца и навык руководителя две большие разницы, взять хотя бы меня: я управлял целым отделом продаж, но как продавец чувствовал себя крайне неуверенно.
Парадоксально, но я совершенно не умел продавать, более того, очень боялся продаж и думал, что у меня никогда не получится.
Но, как говорится, глаза боятся, а руки делают.
Самой первой задачей было установить контакт со своими новыми подчиненными. Легких путей снова не намечалось: большинство тех, кем я должен был руководить, работали в банке гораздо дольше меня, этакие мастодонты, динозавры продаж, которые были здесь от самого сотворения мира, и потом пришел я, жалкий человечишка, бухгалтер, который способен продать разве что своей маме.
Ситуацию несколько спасало то, что меня уже знали, как успешного руководителя проектного отдела.
Первой же задачей было стопроцентное выполнение плана продаж в закрепленной за мной группе филиалов. То ли новое руководство было настолько уверено в моих способностях, то ли просто проверяло на прочность. Сдаваться я точно не собирался, и принялся помимо основной работы штудировать установленные в банке стандарты продаж банковских продуктов.
Конечно, на голой теории далеко не уедешь. Чтобы чувствовать себя уверенно, дать понять всему отделу, что я альфа, надо было продать живому клиенту. Желательно, сложному и сопротивляющемуся, чтобы я мог показать класс, выбив из него все дерьмо и заставив купить у меня то, что я захочу ему продать. В моих фантазиях я был красноречив, как Волк с Уолл-стрит, клиенты слушали меня, как завороженные, и готовы были драться и умолять, чтобы я закрыл с ними сделку.
Но в реальности мне понадобилось некоторое время, чтобы преодолеть «страх перед сценой». Я стал наблюдать за работой менеджеров по продажам в моих филиалах. Далеко не все из них были гениями, я не увидел какой-то особенной технологии, секретного ингредиента, который позволял бы им быть лучше меня. У нас были одни и те же скрипты, но почему-то у них получалось, а я все еще боялся сесть за стол и провести уже эту чертову продажу.
Пока не попробуешь, не узнаешь, вспомнил я слова дяди Коли. Все приходит с опытом, и Волк с Уолл-стрит тоже далеко не сразу стал таким крутым; а у самого ДиКаприо очень долго даже не было «Оскара». Что ж, на «Оскар» я не претендовал, но должен был уже разделаться с этим.
«Просто буду говорить по скрипту и улыбаться. Ничего ужасного не произойдет. Скрипты придумали профессионалы, их многократно обкатали и протестировали. Все под контролем», так я успокаивал себя.
Несмотря на подготовку, я слил несколько клиентов. Было очень неприятно и досадно ловить на себе осуждающие взгляды менеджеров, тем более, что это были мои подчиненные, которым я был должен показывать пример.
Я прошел несколько внутренних тренингов по продажам в банке, попросил моих более опытных коллег показать мне мастер-класс. Внутренний психологический барьер, не позволяющий мне продавать легко и красиво, постепенно разрушался. У меня начало получаться!
Запомнился один случай: мой филиал получил жалобу от клиента на слишком навязчивые продажи. С этим клиентом мы работали втроем: я, руководитель филиала и менеджер по работе с клиентами. Он купил у нас все, начиная от кредита и заканчивая страховкой к дебетовой карте. Теперь-то я понимаю, что мы слишком давили на беднягу, просто закидав его шапками.
Агрессивные продажи, «навяливание», зачастую злят клиентов, вызывая у них интуитивное желание сопротивляться. Со временем я научился выстраивать диалог более гармонично, используя те же самые скрипты, но по-другому расставляя акценты. Люди покупают у людей, и покупают только то, в чем видят ценность для себя. Клиент должен был понимать, что я хочу принести ему пользу, а не просто выполнить план или покрасоваться перед подчиненными, показав им, как надо продавать.
Я посвящу эффективному взаимодействию с клиентом отдельную главу этой книги: у меня есть, чем с вами поделиться и обсудить.
Рабочее место в отделе продаж. Фото из личного архива.
Глава 9
Чтобы стоять на месте, нужно бежать
Несмотря на трудности, все складывалось удачно: карьера строилась, на работе мы чувствовали себя как одна семья, и моя любимая женщина была рядом. Единственным минусом оказалось то, что в Архангельском филиале мы с Надей уперлись в «стеклянный потолок». Развиваться дальше было некуда, вышестоящие должности прочно заняты, расширения не предвидится, напротив, продолжаются сокращения отделов. Тревожило и то, что новый начальник мог в любой момент решить привести свою команду, и от нас бы попросту избавились.
Как писал Кэрролл про Страну чудес, «чтобы стоять на месте, Алиса, нужно бежать».
Мы уже планировали наш побег, то есть подачу резюме в другие филиалы, когда произошло то, что можно было назвать «знаком судьбы» в один июльский день Наде по рекомендации от Марии Сергеевны поступило предложение о работе в филиале банка в г. Ярославль. Мы не хотели расставаться, и я в этот же день закинул резюме в Ярославский филиал.
Вскоре мне предложили там должность регионального менеджера.
Нам дали неделю на переезд. Уже 5 августа 2013г. мы приступили к работе на новом месте.
Ярких впечатлений было море! Мы сняли квартиру в центральном районе города, совсем недалеко от работы. Гуляли по красивым старинным проспектам, ели мороженое на набережных Которосли и Волги, запостили кучу фоток в соцсети, чтобы поделиться, как нам хорошо на новом месте.
Однако уже очень скоро мои розовые очки получили чувствительный удар: планы продаж в Ярославском филиале систематически не выполнялись, плюс бешеная текучка персонала и как следствие, куча неукомлектованных вакансий. В голове бродили сомнения, справлюсь ли я с этим? Мне хотелось оправдать доверие Кристины, начальницы отдела продаж, которая позвала меня здесь поработать.
Напрягался я зря, как оказалось. Во-первых, мне опять повезло с руководителем. Несмотря на то, что мы с Кристиной были ровесниками, у нее был колоссальный опыт управления персоналом. Ура! Я не оказался в одной упряжке с авторитарным замшелым диктатором, пачками увольняющим людей за переполненные мусорки и просто потому, что звезды не так встали. От подобных типов, вдобавок, избавиться так же сложно, как от плесени, они губят все планы по развитию на корню.
Благодаря Кристине я продолжал прокачивать свой скилл продаж. Кстати, я до сих пор считаю, что в этом деле нужно постоянно учиться и практиковаться, чтобы не терять форму. На регулярных планерках мы разбирали кейсы клиентов, искали новые источники их привлечения, а также скрытые резервы для выполнения планов.
Именно в Ярославле я понял, что кадры решают все! Я поучаствовал в бессчетном количестве групповых собеседований банковских консультантов и менеджеров по продажам.
Выполнение плана продаж в первые шесть месяцев оставляло желать лучшего. Мне пришлось научиться крайне неприятному делу: увольнять неэффективных сотрудников. До сих пор помню «боевое крещение», я должен был уволить одну крайне эмоциональную управляющую филиала. Разговор с ней длился около часа и был очень тяжелым. Истерика, куча нелицеприятных вещей в мой адрес и в адрес руководства банка. В итоге я получил ее заявление. Чувство было такое, словно я побывал в подпольном бойцовском клубе, где меня отметелили до неузнаваемости.
Выйдя на улицу, я сунул сигарету в рот и прикурил, думая, что даже если бы хотел сейчас пнуть мусорку, у меня нет на это душевных сил. В тот день я пришел домой выжатый как лимон. Было огромное желание напиться и забыть про работу.
Следующие увольнения давались уже гораздо легче. Не всегда они были справедливыми, иногда я ясно видел субъективный подтекст, как например, было с Денисом, очередным неэффективным руководителем филиала. На своей должности он был всего около полугода. Его хотели уволить за систематическое невыполнение плана продаж. Мы проговорили с ним около двух часов, и я понял, что перспективе из него может получиться очень хороший руководитель, у Дениса правильные взгляды, но не хватает управленческого опыта.
С этими соображениями я пришел к Кристине на совещание и попросил не увольнять Дениса под мою ответственность, дать нам три месяца для исправления ситуации по продажам. Она дала добро, и не прогадала: мы успешно справились. Сформировали новый костяк продающей команды, обучили специалистов и начали перевыполнять план продаж, и даже прошли проверку центрального аппарата банка. Помните того ревизора, который пинал урну у филиала в Архангельске? Мне снова «посчастливилось» попасть на него, но сей раз придраться было не к чему. Очистить урны я распорядился заранее.