Ресурс Труд Актив - Нуркатов Арнур 2 стр.

Примеры организаций с простой структурой станция техобслуживания, небольшой магазин, туристическое агентство.

В машинных бюрократиях доминирует техноструктура (плановики, контролеры и т. п.). Машинная бюрократия менее зависима от одного человека, сильное влияние на нее оказывают ее техноструктура. Стандартизация рутинных задач позволяет контролировать процессы с помощью правил и инструкций. Власть в машинной бюрократии централизована и разделена между стратегической вершиной и техноструктурой. Эффективна при наличии рутинных работ и стабильной внешней среды.

Примеры организаций со структурой машинной бюрократии специализированное предприятие, машиностроительный завод и т. п.

В профессиональной бюрократии ключевым является рабочее ядро профессиональные специалисты (врачи, учителя, трейдеры и т. п.). Профессиональная бюрократия управляется с помощью своего оперативного ядра, тяготеет к профессиональной автономии. Высокая специализация требует сотрудников, владеющих определенными навыками. Демократия и относительная независимость профессионалов присущи данному типу бюрократии.

Примеры больницы, учебные заведения, финансовые организации и т. п.

В дивизиональной структуре ведущей является средняя линия это персонал, который управ ляет менеджерами в иерархии между стратегической вершиной и рабочим ядром функциональные и линейные руководители.

Примеры дивизиональной структуры крупные промышленные корпорации, органы здравоохранения, которые управляют больницами и поликлиниками. Дивизиональная форма является органом управления нескольких машинных бюрократий, присутствующих более чем на одном рынке (продукта/ услуги, целевого сегмента, отрасли, региона).

В адхократии доминирующей частью является штат поддержки. Он группируется в смешанные проектные команды для генерации и реализации новых идей. Профессионализм персонала используется для решения уникальных задач, поэтому в адхократии отсутствует какая-либо стандартизация работ. Отличительные характеристики кооперация и децентрализация. Существует два варианта адхократии оперативная адхократия (ориентирована на клиентов) и административная адхократия (работает сама на себя).

Хорошим примером адхократии может быть небольшая исследовательская организация, опытное производство и т. п.

Организации могут относится как к одному типу, так и к нескольким. В последнем случае получаются гибриды.

Таблица 5. Параметры дизайна организационных структур

Рисунок 3. Организационная структура и составные части [2]

Каждая из составных частей влияет на организацию и доминирует в определенном типе структуры.

Операционное ядро работники, выполняющие функции, связанные с производством товаров и услуг основной деятельности (обеспечивают исходную базу производства, трансформируют исходные материалы в готовую продукцию, распределяют продукцию, оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата).

Стратегический апекс люди, несущие всю полноту ответственности за организацию,  главное административное лицо или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Стратегический апекс имеет три круга обязанностей: прямой контроль, управление взаимоотношениями с внешней средой, разработка стратегии организации.

Срединная линия менеджеры срединной линии, которые находятся непосредственно над подчиненными им работниками операционного ядра, воплощают координационный механизм (или прямой контроль).

Техноструктура эксперты и аналитики, которые обслуживают организацию, проектируют, планируют, модифицируют производственный процесс, обучают задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.

Вспомогательный персонал работники, обеспечивающие поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.

Таблица 6. Описание структуры и функционирование

Факторы, влияющие на построение организационной структуры

1) Размер и возраст организации

2) Распределение власти

3) Стадия жизненного цикла/уровень зрелости организации

4) Бизнес-модель

5) Масштаб деятельности

 локальный

 национальный

 международный

 глобальный

6) Отраслевые особенности

 производство товаров, услуг, посредничество

7) Характер деятельности

8) Уровень разделения и специализации труда

 квалификация кадров

 особенности используемых технологий

9) Уровень автоматизации

Влияние ситуационных факторов на дизайн организационной структуры

Таблица 7. Влияние ситуационных факторов на дизайн организационной структуры

Стадии жизненного цикла компаний

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Таблица 8. Стадии жизненного цикла компаний

Пять стадий в развитии компании

Таблица 9. Уровни зрелости и организационная структура

Рисунок 4. Выбор структуры в зависимости от зрелости компании и сложности бизнеса

Прочие факторы, влияющие на дизайн организационной структуры:

 масштаб деятельности (локальный, национальный, международный, глобальный)

 отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество)

 характер деятельности (тип производства, виды производимых работ)

 уровень разделения и специализации труда (квалификация кадров, особенности используемых технологий)

 уровень автоматизации (виртуальные, «облачные» организации)

Бизнес-модель и организационная структура

Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге «Построение бизнес-моделей» [3] идентифицировали пять типов бизнес-моделей:

 разделенные бизнес-модели

 длинный хвост

 многосторонние платформы

 free как бизнес-модель

 открытые бизнес-модели

Разделенная бизнес-модель включает в себя различные комбинации трех составляющих:

 создание инновационных продуктов

 управление взаимоотношениями с клиентами

 управление инфраструктурой

При разделенной модели важно правильно выделить эти формы бизнеса и разделить сферы их применения, чтобы исключить их взаимное влияние и внутренние конфликты.

Длинный хвост это продажи многого понемногу: предложение большого коли чества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко.

Многосторонние платформы объединяют две и более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность растет, пока есть сетевой эффект.

Бизнес-модель free-типа по крайней мере один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения (за счет другого потребительского сегмента).

Открытые бизнес-модели могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. «Извне»  посредством использования внешних идей. «Изнутри»  путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой.

Для каждой бизнес-модели может быть применена любая их пяти типовых структур.

Вместе с тем существующий уровень развития информационных технологий, цифровизация и автоматизация всего предполагают в ближайшем будущем отказ от иерархических структур и построение «плоских» структур в виде круга или паутины [4] в тех организациях, где отсутствует единоначалие и превалирует командная работа. Эволюционная («бирюзовая») организационная модель становится сегодня актуальной. «Бирюзовые» организации не пытаются предугадать грядущие изменения и контролировать будущее, для них важно понять, какой цели они хотят служить, к чему стремиться. Основные особенности эволюционной модели равноправие, самоуправление, целостность и рационализм, инициатива на всех уровнях, естественное движение вперед [5].

Салли Хелджесен считает, что Всемирная паутина будет способствовать замещению иерархических структур «плоскими» организациями, «включенными в Паутину».

Глава 3. Какие профессии нужны и сколько они стоят

Количество и качество работников, которых нужно привлечь в компанию, зависит от объема работы, необходимой для создания вашего ценностного предложения рынку. В этой главе будет рассмотрен вопрос качества штата, а определению оптимальной численности посвящена следующая глава.

Этап 2. Наполнение оргструктуры. Составление перечня необходимых рабочих специальностей и должностей

Основные вопросы, на которые нужно ответить на данном этапе:

1) какие специалисты нам нужны и какие требования к ним предъявить?

2) сколько будут стоить необходимые нам специалисты?

3) где и как мы их найдем и привлечем в компанию?

Важность данного этапа заключается в том, что желаемый производственный результат и коммерческий успех компании зависит от того, насколько точно и полно сформулированы квалификационные требования ко всем должностным позициям в организации.

Специфика деятельности компании будет определять характеристики должности и профессиональные требования к работнику.

Таблица 10. Описание и критерии оценки организации, должности, работника

Какие специалисты нам нужны и какие требования к ним предъявить

Разработка квалификационных требований к работе для каждой должности производится с помощью анализа работы из описания ее содержания.

Для описания содержания работ применяются следующие методы:

1) наблюдения

2) анкетирование

3) интервью

4) самофотография рабочего дня

5) собственные опросы

6) готовые и заказные опросники

Наблюдения сбор информации для описания простых работ, содержащих повторяющиеся операции. Специалист, отвечающий за анализ содержания работ, какое-то время наблюдает за работой сотрудника, а затем определяет и документирует, какая квалификация и какие компетенции нужны для выполнения этой работы.

Анкетирование сотрудники, работа которых анализируется, заполняют анкету. Собранная таким образом информация затем анализируется и систематизируется.

Интервью сбор необходимой информации о содержании работ осуществляется с помощью интервью с сотрудниками.

Самофотография рабочего дня сотрудники в течение нескольких рабочих дней фиксируют все свои действия в течение дня через определенные промежутки времени (например, каждые 1015 минут). Затем данные анализируются, выявляется перечень повторяющихся, рутинных действий и их средняя продолжительность. На основе полученного профиля определяются квалификационные требования к выполнению данного набора действий.

Собственный опрос состоит их двух этапов. Результаты опроса зависят от качества проведения подготовительных работ, также важно точно знать, какая информация требуется.

1) Подготовительная работа:

 определить цели, тип опроса, вопросы и желаемую форму ответов

 выбрать соответствующие рынки

 обеспечить участие компаний, присутствующих на исследуемых рынках

 подготовить опросный лист. Опрос должен быть простым, сфокусированным на достижение целей опроса

2) Сбор данных, анализ и подготовка отчета.

Готовые и заказные опросники

Опросы по вопросам труда проводят все крупные консалтинговые компании в этой области. Опросы проводятся как внутри определенной страны, так и в международном масштабе. Источником готовых опросов могут быть также локальные HR ассоциации, отраслевые и профессиональные организации.

Существует также много готовых техник анализа содержания работ, разработанных преимущественно в США:

 Functional Job Analysis (FJA)

 Task Inventory Analysis (TIA)

 Critical Incident Technique (CIT)

 Position Analysis Questionnaire (PAQ)

 Professional & Managerial Position Questionnaire (PMPQ)

 Management Position Description Questionnaire (MPDQ)

 Common Metric Questionnaire (CMQ)

 Fleishman Job Analysis System (FJAS)

 Multipurpose Occupational Systems Analysis InventoryClosed Ended (MOSAIC)

 Occupation Analysis Inventory (OAI)

Полученная в ходе анализа содержания работ информация по должностным квалификационным требованиям и профессиональным качествам в дальнейшем используется для:

 регламентирования трудовой дисциплины;

 соблюдения правовых норм в использовании труда;

 подбора, найма и расстановки персонала;

 определения стоимости и ценности работ, уровня оплаты и стимулиро вания труда;

 оценки эффективности персонала;

 развития персонала и планирования карьерного роста;

 обучения и повышения квалификации.

Для формализации требований к каждой должности разрабатывают должностные инструкции.

Разработка должностных инструкций может быть произведена самостоятельно, на основании проведенного анализа содержания работ, а также с помощью специализированных нормативных документов, находящихся в открытом доступе.

Для многих должностей уже существуют разработанные квалификационные требования в виде единых или отраслевых квалификационных справочников, классификаторов занятий, профессиограмм, профессиональных стандартов и т. д. Эти квалификационные требования в зависимости от должности могут носить как рекомендательный, так и обязательный характер.

В каждой стране есть свои локальные нормативные акты или законы, регулирующие вопросы единого подхода к квалификационным требованиям. В настоящее время более распространенным в использовании становится понятие «профессиональный стандарт». Многие страны разрабатывают национальные профессиональные стандарты.

Описывать работы и оценивать их сложность начали еще в начале ХХ века. В ходе индустриального развития возникла потребность в классификации и стандартизации работ. Различия в уровне и темпах развития в разных странах накладывали свою специфику как в подходах и методах, так и в самих описаниях.