Корпоративная система управления проектами. Как вернуть компанию в ресурсное состояние - Козлова У. А.

Корпоративная система управления проектами

Как вернуть компанию в ресурсное состояние

У. А. Козлова

Д. В. Злоказов

© У. А. Козлова, 2022

© Д. В. Злоказов, 2022

ISBN 978-5-0056-8159-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Об авторах

Ульяна Анатольевна Козлова

Опыт работы в сфере управления проектами более 13 лет.

Образование (по специальности):

 ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет  УПИ», Нижнетагильский технологический институт (филиал) (специалитет);

ФГОУ ВПО «Уральская академия государственной службы» (магистратура);

A IPMA.

Опыт работы в качестве руководителя проектного офиса:

ПАО «ЧТПЗ» (металлургия);

ООО «ГЕНСТРОЙУРАЛ» (строительство);

ООО «НТЗМК» (производство металлоконструкций);

ОАО «НПК «Уралвагонзавод» (машиностроение).

Выполняемые задачи:

постановка проектного управления;

текущее управление портфелем проектов;

сопровождение комитетов управления портфелем проектов в качестве секретаря с правом голоса;

сертификация КСУП в международной системе IPMA Delta.

Реализованные портфели проектов:

капитальное строительство и техническое перевооружение объектов промышленного назначения;

строительство объектов социального значения по госзаказу (строительство объектов социального назначения: детские сады, школы, ФОКи);

коммерческие проекты (инжиниринг, производство, логистика сложной технологической продукции плюс монтаж);

ИТ-проекты (внедрение систем управленческого учета, ServiceDesk, MES на базе готовых программных комплексов и продуктов собственной разработки компаний-заказчиков);

программы повышения операционной эффективности бизнеса;

инновационные проекты (разработка новых видов продукции, внедрение новых производственных технологий).

Опыт работы в качестве консультанта в сфере управления проектами:

Администрация губернатора Свердловской области (государственное управление);

ООО «СИБИНТЕК-СОФТ» (ИТ-интегратор).

Выполняемые задачи:

разработка методологии УП;

методологическое сопровождение проектов внедрения и автоматизации УП.

Денис Владимирович Злоказов

Опыт работы в сфере управления проектами более 11 лет.

Образование (по специальности):

 ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет  УПИ», прикладные математика и физика (бакалавриат);

ФГАОУ ВО «УрФУ имени первого Президента России Б. Н. Ельцина», системный анализ и управление (магистратура).

Опыт работы в качестве руководителя проектного офиса:

ЗАО «СП. АРМ» (ИТ)

Выполняемые задачи:

постановка проектного управления;

текущее управление портфелем проектов;

обучение сотрудников и наставничество;

выстраивание процессов взаимодействия коммерческого блока и команды разработчиков.

Реализованные портфели проектов:

развитие медицинской информационной системы в учреждениях здравоохранения РФ в рамках Федерального проекта создания Единого цифрового контура в здравоохранении.

Опыт работы в качестве методолога КСУП:

ПАО «ЧТПЗ» (металлургия);

ЗАО «ЕЭСК» (электроэнергетика).

Выполняемые задачи:

постановка проектного управления;

обучение сотрудников и наставничество;

подготовка к сертификации IPMA Delta.

Опыт работы в качестве руководителя проектов:

АО «Электроспецстрой-11»

Выполняемые задачи:

согласование и заключение доходных договоров;

актуализация проектной и сметной документации при необходимости;

управление бригадами электромонтеров;

организация обеспечения бригад техникой, материалами.

Реализованные портфели проектов:

Реконструкция распред. сетей 610 кВ в Свердловской области (~500 млн руб. в год в 20142015 годах).

Опыт работы в качестве консультанта в сфере управления проектами:

ПАО «Газпром нефть» (добыча и переработка нефти);

АО «ОДК» (двигателестроение);

ПАО «МТС» (телекоммуникации);

ГК «Самолет» (строительство);

ДК «Железно» (строительство).

Выполняемые задачи:

Постановка проектного управления.

Введение

В данном пособии изложен опыт внедрения и развития корпоративных систем управления в нескольких компаниях. Они различаются масштабом, отраслевой принадлежностью, корпоративной культурой и многим другим. Авторы не ставят перед собой цели описать очередное модельное (сферическое в вакууме) представление о корпоративной системе управления проектами  в мире уже есть PM BOK, P2M, ICB, PRINCE2  замечательные труды, которые помогут положить ваш личный опыт на теоретическую основу. Авторы предполагают, что, имея хоть какое-то представление о том, что такое проектное управление, и ставя перед ним какие-то цели в вашей конкретной организации, вы задаетесь вопросом: как же настроить проектное управление так, чтобы оно принесло максимум результата в условиях ограничений по ресурсам?

Понимаем, вряд ли стоит рассчитывать на то, что книга оказалась в руках у человека, который просто раздумывает: «А какие есть способы повысить эффективность бизнеса?». Однако полезно заметить, что именно от эффективности реализации проектов зависит не просто ваша способность создавать и модернизировать активы, но и получать эффект от реализации этих активов. Таким образом, проектное управление в нашем понимании не только позволяет оптимизировать траты ресурсов сегодня, но и получить больше ресурсов для развития в будущем.

Обращаясь к читателю, мы видим перед собой руководителя проектного офиса, руководителя бизнес-функции (возможно, генерального директора) либо тех, кто мечтает занять эти позиции. Будем честны, ряд задач по внедрению корпоративной системы управления проектами, описанных в книге, невозможно решить с позиции руководителя отдельного проекта или тем более с позиции участника команды, но понимание этих задач и способов их решения точно позволит читателям на этих позициях быть убедительными в дискуссиях со своим руководством.

В первой части пособия описаны цели и задачи внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП), которые, как правило, стоят в реальных компаниях, или те, которые, по мнению авторов, могли бы стоять и точно могут быть решены.

Во второй части описаны компоненты КСУП. Для лучшего понимания желательно ознакомиться с приведенными выше PM BOK или ICB (или хотя бы пройти базовый курс по проектному управлению), но мы попытались дать максимум практических рекомендаций и примеров, которые должны помочь решить прикладные задачи даже без глубокого понимания теоретических основ.

В третьей части описан организационный проект внедрения КСУП, для его реализации действительно стоит обладать навыками проектного управления.

Авторы искренне верят, что пособие поможет компаниям в стране преодолеть стоящие перед ними трудности и получить ресурсы, необходимые для дальнейшего устойчивого развития.

Выражение признательности

Хотим выразить особую признательность и благодарность нашим заказчикам: Коваленкову Борису Геннадьевичу, Дронову Алексею Ивановичу, Лобко Владимиру Серафимовичу, Голубенко Евгению Николаевичу, Парфенову Виталию Викторовичу, Семерикову Сергею Александровичу, Семерикову Михаилу Александровичу, Щербакову Константину Сергеевичу за оказанную поддержку, непосредственное участие и вовлеченность в проекты формирования КСУП, реализованные с учетом методов, описанных в данной книге, за те вызовы, которые были поставлены в качестве целей данных проектов, направленных на максимизацию финансовых и социальных эффектов от реализации проектной деятельности в компаниях, находящихся под их руководством.

Отдельную признательность хотим выразить Товбу Александру Самуиловичу, Ведерниковой Яне Анатольевне, Логинову Михаилу Павловичу, которые являлись нашими наставниками, менторами на пути повышения квалификации в области проектного управления.

И конечно, хотим выразить благодарность нашим коллегам, сотрудникам проектных офисов, которые вместе с нами реализовывали проекты формирования КСУП, стали нашими идейными последователями в области построения профессиональных систем проектного управления, и в особенности: Сыч Елене Сергеевне, Ковалевой Светлане Владимировне, Родькиной Ольге Сергеевне, Олонцеву Павлу Александровичу, Гранкину Александру Сергеевичу.

Часть 1. Корпоративная система управления проектами организации

1.1. Цели применения проектных подходов к управлению

1.1.1. Проектный подход к управлению применяется практически во всех функциональных блоках организации для реализации следующих целей:

 Блоки капитального строительства, НИОКР и ИТ. Данные виды деятельности в организации по своей сути являются проектно-ориентированными. Способ организации данных видов деятельности  проекты.

Блок стратегического развития. Реализация проектов стратегического развития организации (новая продукция, услуги, новые производства, M&A).

Блоки закупок, продаж, маркетинга, финансов и экономики, производства, управления персоналом, ОТиТБ. Реализация небольших проектов, направленных на непрерывные улучшения и повышение операционной эффективности текущих процессов.

Блок управления персоналом. Реализация проектов, направленных на качественное развитие персонала (образовательные проекты, корпоративный университет и пр.).

1.1.2. Операционная (процессная) деятельность движется по постоянно повторяющемуся циклу (циклу Деминга), в котором есть точка корректировки, когда можно исправить последствия неверно принятого управленческого решения. Проект с заданными параметрами цели движется по циклу Деминга один раз. Одно неверно принятое управленческое решение может привести к потерям прибыли, эффектов, репутации организации. Проектная деятельность всегда ограничена временем, ресурсами и имеет более высокие риски в сравнении с операционной деятельностью.

1.1.3. Проектная деятельность организации имеет следующие отличительные признаки от операционной деятельности:

 Деятельность связана с развитием, созданием нового (новых видов продукции, услуг, новых процессов, новых объектов основных средств, новых комплексов технологических систем и т. д.);

Деятельность всегда имеет конкретные цели:

Деятельность требует высоких темпов мобилизации финансовых и человеческих ресурсов в период реализации проекта;

По завершении получается готовый продукт, готовый к применению/воспроизводству;

Деятельность кроссфункциональна, связана с взаимодействием работников большого количества функциональных подразделений (закупки, производство, проектирование, маркетинг, продажи, стратегия, финансы, экономика, технология, ИТ, инвестиции) в один конкретный период времени и предполагает командное (горизонтальное) взаимодействие;

Деятельность требует специальных компетенций:

1.1.4. Для организации проектной деятельности и постановке ее на поток требуется создание внутри организации группы работников с профессиональными компетенциями в области управления проектами.

1.1.5. Профессионал повышает вероятность успешного завершения проекта за счет способности в сжатые сроки обеспечить мобилизацию всех необходимых ресурсов, организовать взаимодействие всех участников проекта любой компетенции и статуса, направить это взаимодействие на достижение цели проекта. Профессионал обеспечивает профессиональный выход из проекта по его завершению, извлекает уроки и передает данные знания организации.

1.1.6. Существуют разные методологии организации проектного управления в организации. В современных условиях не существует «чистой модели», но ядром всегда являются профессиональные компетенции персонала в области проектного управления.

1.2. Понятие и цели КСУП

1.2.1. Целью организации КСУП является централизация проектного управления для максимизации финансовых, экономических, инвестиционных, организационных и прочих эффектов от реализации проектов. В рамках КСУП проектное управление выделяется в отдельное функциональное направление деятельности организации.

1.2.2. Корпоративная система управления проектами  это комплекс взаимосвязанных элементов, структурирующих проектное управление как отдельное функциональное направление деятельности организации: структура управления, методология управления, технология управления, цели системы.

1.2.3. КСУП как отдельное направление деятельности может быть организована на базе:

функционального блока организации, реализующего проекты;

на базе организации в целом.

Структура КСУП представлена на Рисунке 1.

1.2.4. В рамках КСУП для целей координированного управления проекты объединяются в портфель.

1.2.5. Назначается менеджер портфеля в лице руководителя специально созданного для этих целей структурного подразделения  проектного офиса.

1.2.6. Руководителем (владельцем) портфеля определяется руководитель функционального блока/организации.

1.2.7. Менеджеру портфеля проектов поручается разработка методологии управления проектами в организации, организация процесса управления портфелем проектами, в том числе с применением технологий автоматизации. Устанавливаются цели КСУП в качестве КПЭ проектного офиса:

 успешность выполнения проектов по срокам, стоимости и прибыльности;

уровень развития компетенции проектного управления в организации (организационная эффективность проектного офиса).

Рис. 1. Структура КСУП

1.2.8. В случаях, когда заказчиком УП выступает руководитель программы или руководитель крупного проекта, речь идет о создании системы управления программой/проектом. Роль менеджера процессов управления программой/проектом выполняет также проектный офис.

1.3. Условия создания в организациях и критерии успеха проекта КСУП

1.3.1. Ключевым условием формирования КСУП в организации является наличие заказчика на проектное управление.

1.3.2. Заказ на КСУП может быть сформирован руководителем функционального блока/организации, кто впоследствии принимает на себя ответственность руководителя (владельца) портфеля проектов.

1.3.3. В данном случае спрос на проектное управление может быть основан на следующих потребностях заказчика:

администрирование процессов запуска/закрытия проектов, отбора проектов в портфель;

контроль инвестиций в условиях финансовых ограничений (прибыль организации, ковенанты и прочее);

порядок ответственности за результаты проектов;

рост эффективности проектов/инвестиций (сокращение сроков реализации, стоимость, максимизации прибыли и прочих эффектов);

соответствие целей проектов стратегическим целям организации;

рост компетентности организации в области управления проектами;