Корпоративная система управления проектами. Как вернуть компанию в ресурсное состояние - Козлова У. А. 2 стр.

прозрачность управления проектами;

тенденции рынка, в портфеле организации растет доля заказчиков с высокой компетентностью в области проектного управления;

«мода»;

необходимость реализации крупного портфеля/программы/проекта.

1.3.4. Заказ на КСУП может быть сформирован внешним заказчиком. Такая ситуация возникает:

в условиях участия организации в крупных EPC и EPCM контрактах в следующих отраслях: тяжелое машиностроение, атомная энергетика, нефть и газ, ТЭК и прочие;

в условиях взаимодействия с финансовыми структурами, в ограничениях ковенант и прочих финансовых ограничениях.

1.3.5. Требования на управление проектами в первом случае закладываются в контракт на поставку продукции, оказание услуг. На рынке РФ такие требования выставляют «Сибур», «Росатом», «Газпром» и прочие.

1.3.5.1. Требования бывают трех видов:

Требования к компетенциям персонала организации, участвующего в проекте заказчика. Как правило, это требования к наличию необходимых сертификатов в области управления проектами (IPMA, PMBoK и прочие).

Требования к организации управления проектом (процедуры согласования документов, порядок ведения графиков проектов, информационные системы календарно-сетевого планирования и обмена документами по контракту, формы отчетов и порядок их предоставления и т. д.). Требования основываются на методологии КСУП заказчика. То есть таким образом заказчик встраивает организацию в свою КСУП. Успешная интеграция в рамках выполнения одного контракта будет способствовать повторным заказам.

Требования к наличию КСУП в организации и подтверждение ее соответствия международному стандарту (ISO, IPMA). Данное требование встречается редко, предъявляется к организациям, работающим на зарубежных рынках с жестко регламентированными требованиями к управлению проектами (например, МАГАТЭ).

1.3.6. Требования на управление проектами во втором случае закладываются в долгосрочные соглашения с банками или в кредитный договор.

1.3.6.1. При этом создание КСУП в организации не обязательно.

В первом случае со стороны банков выставляются требования о наличии порядка принятия решений об инвестициях и системы управления инвестициями в организации, одной из форм организации которой может быть КСУП.

Во втором случае речь может идти о наличии системы управления проектом, под реализацию которого банк обеспечивает финансирование.

1.3.7. Внедрение КСУП  это процесс, характеризующийся следующими признаками:

Он ограничен во времени, заказчик, как правило, хочет получить быстрые результаты.

Процесс имеет четкие экономические и организационные цели.

Процесс требует мобилизации и вовлечения кроссфункциональных взаимодействий:

Процесс связан с созданием внутри организации нового функционального направления деятельности.

Персонал проектного офиса должен обладать профессиональными компетенциями в области управления проектами для повышения эффективности КСУП и проектов, реализующихся в ее контуре.

1.3.8. Эти признаки обусловливают проектный подход к организации КСУП. Внутри организации может быть открыт соответствующий организационный проект.

1.3.9. Критериями успеха проекта создания КСУП являются:

организационная стабильность и наличие неизменного спроса на КСУП;

регулярность успешно завершаемых проектов в рамках КСУП и достижения целей КСУП;

работающая система стимулов к участию в КСУП;

высокий уровень компетенций участников КСУП в области проектного управления;

высокая степень информированности о КСУП;

доступность КСУП: возможность предложения проектов «снизу»;

специализация КСУП по функциональным блокам/видам проектов (тиражирование спроса на КСУП).

1.4. Подходы к формированию КСУП

1.4.1. В зависимости от проектов, планируемых к включению в контур КСУП, выделяют четыре подхода к внедрению КСУП в организации:

компетентностный подход;

процессный подход;

системный подход;

стоимостной подход.

Взаимосвязь подходов представлена на Рисунке 2.

Рис. 2. Взаимосвязь подходов к формированию КСУП

1.4.2. Компетентностный подход применяется к формированию КСУП, доминирующее количество в контуре которой составляют проекты с жизненным циклом модели «водопад» (ИТ-проекты, маркетинговые проекты, логистика, закупки, продажи, НИОКР и прочее).

1.4.2.1. Доминирующим элементом КСУП при таком подходе становятся компетенции (см. Рисунок 1). Ключевой задачей КСУП является развитие компетенций команд проектов, предоставление достаточной «степени свободы» руководителю проекта для реализации своего потенциала за счет минимальной регламентации процессов и тиражирования гибких технологий управления проектами.

1.4.2.2. Элементы КСУП при компетентностном подходе представлены на Рисунке 3.

Рис. 3. Компетентностный подход к формированию КСУП

1.4.3. Процессный подход применяется к формированию КСУП, доминирующее количество в контуре которой составляют проекты с жизненным циклом модели «каскад» (капитальное строительство, крупные проекты внедрения ИТ-систем, крупные инжиниринговые проекты (проектирование, производство, логистика и монтаж высокотехнологичной продукции) и т. д.).

1.4.3.1. Доминирующим элементом КСУП при таком подходе становится методология (см. Рисунок 1). Задачей КСУП является усиление технических компетенций команд проектов компетенциями в области управления проектами. Методология управления проектами строится на базе регламентов, положений и инструкций по ключевым процессам управления проектами. Производится интеграция процессов управления проектами в процессную модель организации.

1.4.3.2. Элементы КСУП при процессном подходе представлены на Рисунке 4.

Рис. 4. Процессный подход к формированию КСУП

1.4.4. Системный подход применяется к формированию КСУП, в контуре которой могут в равной степени находиться и проекты с жизненным циклом модели «водопад», и проекты с жизненным циклом модели «каскад», а также оба вида проектов одновременно. Такая КСУП характерна для компании любой отрасли, широко применяющей проектные подходы к управлению в любом функциональном направлении своей деятельности.

1.4.4.1. Для данного подхода доминирующее значение приобретает элемент КСУП «Технология» (см. Рисунок 1). При таком подходе каждый элемент КСУП проектируется отдельно (компетенции, методология, технология), для каждого элемента предусматривается отдельная технология организации, управления и развития в зависимости от вариантов структуры и целей портфеля проектов.

Проектный офис проектирует КСУП под организацию управления портфелем в отчетный период в утвержденной конфигурации.

1.4.4.2. Элементы КСУП при системном подходе представлены на Рисунке 5.

Рис. 5. Системный подход к формированию КСУП

1.4.5. Стоимостной подход к формированию КСУП может быть применен в компании любой отрасли, стратегическое или операционное развитие которой обеспечивается посредством проектов.

1.4.5.1. При стоимостном подходе происходит диверсификация портфеля по функциональным блокам операционной деятельности организации вместе с ответственностью за стратегическое развитие своих направлений. Руководители функциональных блоков становятся заказчиками КСУП.

1.4.5.2. В рамках данного подхода все элементы КСУП (методология, технология, компетенции) равнозначны (см. Рисунок 1). Задачей КСУП становится проектирование гибкой архитектуры КСУП, которая обеспечивала бы максимизацию эффектов от реализации портфеля проектов в каждом функциональным блоке организации, стратегическое или операционное развитие которых осуществляется через проекты.

Элементы КСУП при стоимостном подходе представлены на Рисунке 6.

Рис. 6. Стоимостной подход к формированию КСУП

1.4.5.3. Проектный офис выступает менеджером КСУП в организации, обеспечивает:

построение КСУП в каждом функциональным блоке организации, эксплуатацию и утилизацию;

соответствие стоимости владения КСУП экономической эффективности функционального портфеля проектов в отчетный период;

непрерывные организационные улучшения функциональных КСУП в соответствии с целями портфеля проектов;

повышение операционной эффективности процессов управления проектами, в том числе у поставщиков продукции, исполнителей работ и поставщиков услуг в крупные проекты организации.

1.5. Жизненный цикл КСУП в организации

1.5.1. Срок существования КСУП в организации обусловлен двумя факторами:

организационной стабильностью и наличием постоянного спроса (Заказчика);

эффективностью соотношения затрат на содержание КСУП с получаемыми эффектами от проектов.

1.5.2. На Рисунке 7 схематично представлен жизненный цикл КСУП в организации. В своем эволюционном развитии КСУП проходит три основных этапа:

становление КСУП;

масштабирование КСУП;

стабильность/тиражирование КСУП.

На графике представлена зависимость темпов наращивания портфеля проектов во временном интервале этапа развития КСУП. Описание содержания этапов жизненного цикла КСУП в организации представлено на Рисунке 8.

Рис. 7. Жизненный цикл КСУП в организации

Рис. 8. Этапы жизненного цикла КСУП

1.5.3. Длительность этапа становления КСУП самая короткая  от 0,5 до 2 лет в зависимости от масштаба компании и объема стартового портфеля проектов. На данном этапе происходит внедрение методологии, наращиваются компетенции персонала в области проектного управления и должны быть получены первые успехи в проектах.

1.5.4. Это самый интенсивный и напряженный этап для проектного офиса и заказчика проектного управления, поскольку успех этапа гарантирует только очень быстрое получение результатов в проектах. На данном этапе важно правильно выбрать подход к организации КСУП (Рисунок 8), выработать правильную стратегию работы с персоналом организации по преодолению сопротивления. На данном этапе важно опираться на критерии успеха проекта КСУП (Раздел 1.3). От успеха завершения данного этапа зависит переход на следующий этап  масштабирование КСУП.

1.5.5. На этапе масштабирования КСУП происходит интенсивный рост портфеля проектов на фоне полученных успехов на этапе становления КСУП и роста доверия к проектной деятельности как к функциональному блоку организации. Длительность этапа масштабирования КСУП может достигать 13 лет в зависимости от масштаба организации и темпов прироста портфеля проектов.

1.5.6. На этапе масштабирования КСУП осуществляется полноценное развертывание технологий управления КСУП: системы мотивации, системы развития компетенций, внедряется ИТ-система, формируется база знаний УП. Происходит основное инвестирование средств в развертывание данных технологий.

1.5.7. Результатом этапа масштабирования КСУП должны стать систематические успехи в проектах портфеля и достижение целей КСУП. В противном случае развитие КСУП будет заторможено вместе с замедлением темпов прироста портфеля проектов на фоне снижения доверия к эффективности КСУП со стороны работников и руководства организации (точка перехода на графике, Рисунок 7).

1.5.8. В случае достижения целей КСУП переходит в этап стабильности, портфель проектов достигает максимальных темпов прироста и далее не растет. Такой сценарий развития характерен почти для всех организаций, успешно реализовавших проект КСУП, либо для КСУП функционального блока организации. В корпорациях КСУП переходит на следующий этап развития тиражирования КСУП.

1.5.9. На этапе тиражирования КСУП доверие к эффективности КСУП со стороны работников и руководства организации находится на пике. Происходит диверсификация портфеля и делегирование ответственности за результаты проектов/инвестиции руководителям функциональных блоков.

Стратегия развития КСУП интегрируется в стратегию развития организации. Оценка стоимости владения и экономической эффективности КСУП на этапе тиражирования происходит на регулярной основе. КСУП становится отдельным полноценным видом деятельности организации. Проекты служат основным инструментом стратегического и операционного развития организации.

1.5.10. На Рисунке 8 указаны рекомендуемые подходы, наиболее эффективные для каждого из этапов развития КСУП. Компетентностный и процессный подходы будут эффективны на этапе становления КСУП как наиболее мобильные. Они позволят быстро нарастить компетентность на стартовом портфеле проектов.

1.5.11. На этапе масштабирования КСУП рекомендуется осуществить переход к системному подходу. Системный подход позволит выстроить траектории развития для каждого элемента КСУП в условиях быстрых темпов роста портфеля.

1.5.12. На этапах стабильности и тиражирования КСУП применяется стоимостной подход. С его помощью проектное управление встраивается в операционную деятельность организации, обеспечивается регулярность оценки стоимости владения и экономической эффективности КСУП и влияние проектов на финансовые результаты организации.

1.6. Модель зрелости КСУП

1.6.1. Уровень зрелости КСУП показывает степень готовности перехода на следующий этап жизненного цикла КСУП.

1.6.2. Зрелость КСУП оценивается два раза в год в соответствии с моделью оценки, представленной на Рисунке 9.

1.6.3. В модели оценки условно выделяются три уровня зрелости:

начальный;

сформированный;

интегрированный.

Каждый уровень характеризуется собственным набором оцениваемых параметров (см. приложение к настоящему разделу).

Рис. 9. Модель оценки зрелости КСУП

1.6.4. Оценку уровня зрелости производит проектный офис. Для данных целей проводится аудит проектной деятельности. Шкалу оценки и программу аудита элементов КСУП проектный офис может выбрать самостоятельно (интервью участников КСУП, анкетирование, оценка 360°, экспертные оценки и прочее).

1.6.5. Объектами аудита являются все элементы КСУП:

цели и стратегия развития КСУП;

структура управления и компетенции персонала, эффективность принимаемых решений в рамках портфеля проектов;

применяемые технологии управления проектами и уровень их диверсификации по видам проектов;

эффективность применяемой методологии управления проектами и степень интеграции КСУП в операционную деятельность организации, регулярность процессов управления портфелем проектов.

1.6.6. По результатам аудита проводится оценка уровня зрелости КСУП, достижения целей КСУП и стоимости владения КСУП. На основании данных оценок принимается решение о корректировке стратегии развития КСУП в рамках этапа или о переходе на следующий этап жизненного цикла КСУП (см. Рисунок 8).