А в начале было, как всегда, слово. Глобальных целей на изменение, внедрение обучения мы не ставили. Была лишь цель показать, что это возможно, как это может быть буквально расшевелить людей и приучить к мысли, что обучение будет, ну и на самом высоком уровне целей, что оно полезно и востребовано сотрудниками и компанией.
Начинался проект с работы внутреннего тренера в одном лице. Задача была одна как можно скорее приступить к обучению руководителей в управляющей компании и в регионах. Темы стандартные для soft управление людьми. Дальше содержание именно этих тем легло в основу всей последующей программы обучения руководителей. Так начал формироваться единый управленческий язык в компании. Первые тренинги были для руководителей топ минус один на местах на заводах для заместителей, в депо для начальников депо. Это было вызовом, как воодушевляющим, так и насильственным, неприятным. Конечно, вызывало интерес и то, что людей собирали в одном месте. До этого такого опыта в компании не было. Часто не на территории любимого предприятия. И не за тем, чтобы планировать или принимать невыполненные задачи. Но, с другой стороны, в отсутствие привычки говорить на посторонние, кроме производства, темы это вызывало отторжение ведь там большие и очень важные дела, управление людьми и процессами ремонта, те, которые забирали все время руководителей, иногда до ночи, в выходные, и ночью (но это, конечно, крайняя ситуация схода). И результат двояк к третьему году, а визиты были один раз в год на каждое предприятие, их уже ждали, радовались. Возникали вопросы, меньше, чем хотелось с точки зрения «теперь все знаю», но были. Это событие несло дружественный характер, что-то было интересно, полезно, и главное это положительная эмоция. К обучению присоединяли совещания, командообразующие мероприятия, визиты руководителей высшего уровня в компании. Так что эмоциональный эффект достигнут, понимание, что в компании обучение есть и будет, возникло, но развития, новых пониманий и навыков мы получили в очень небольшом проценте от всех слушателей. Но он был! Изменения в работе, ротация была уже в тот период, это порядка семи процентов всех участников. И был отсроченный результат, о котором в тот момент мы еще не знали та благодарность, которую получаем сейчас, то желание продолжать свое индивидуальное развитие, то отношение абсолютного доверия к тренеру, приглашение на обучение в свою новую управленческую жизнь.
Был еще один важный фактор влияния на приучение компании к обучению и развитию. Этот процесс получил свое лицо и ассоциативный ряд, который всегда приводил к персоне внутреннего тренера. В дальнейшем, в развитии проекта, это сыграло положительную роль избавило от лишних разъяснений: что это и зачем, и принимало в некотором смысле сектантский характер внутренний тренер и все тренеры проекта это про людей, про другое, про что-то, о чем сложно говорить и думать, но теперь мы умеем
А вот следующий этап проекта это, конечно же, увеличение объема обучения на местах. Так появилась потребность в формировании команды внешних тренеров. И все еще цель была расшевелить аудиторию, приучить к мысли о неизбежном, влюбить в развитие себя самих.
И это уже следующая история. Путь команды тренеров. Кажется, что нам всем повезло друг с другом. Сейчас это реальная большая команда. Все живут в разных городах, разбросаны по всей территории страны, собственно, как и предприятия компании. При этом постоянная поддержка внутри нашего проекта и многих других, которые тренеры ведут вне компании. Методики, достижения, провалы, инсайты, опыт до слез смешной или до слез печальный. Все это делится на всех. В городах встречи. Потрясающее ощущение, что мы все друг у друга есть где-то там, в городе N есть твой друг и соратник, и он как будто был всегда, всегда и будет.
Сначала был выбор. Конечно, важен был опыт что умеют. С кем-то везло был опыт в производственной сфере, с кем-то везло с образованием не психологи. С кем-то были знакомы по прошлым маленьким проектам. Не секрет, что людей подбирают похожих на себя, по своему подобию. Но крайне важно увидеть в будущем твоем соратнике то, чего у тебя нет это и есть расширение возможностей работы команды. Было важно, чтобы слышали цель расшевелить, а значит подойти неформально, вложиться, мотивировать на большее, слышать людей, но оставаться профессионалом, не поддаться влиянию человеческих любвеобильносострадательных порывов. И еще, нужна была сила. Да, именно сила стойкость, преодоление, всегда движение вперед. Поэтому говорили не только об опыте, еще о том, что нравится, а что нет, где кончается профессия, а где начинается личная жизнь, а какие мечты и планы. Были вопросы про самое сложное в опыте работы, про то, что все пошло не так, чего боятся здесь в этом проекте, чего ждут. Я удивлялась, что сам ответ, в общем-то, не имел значения. Имел значение поиск этого сложного или опасного, готовность говорить и о нем, и об ошибках. Содержание и уровень рефлексии волновал меня больше, чем само случившееся действие. Еще слушала, как мыслит тренер в какой управленческой парадигме. Насколько это совпадало с нашим видением управления, и так, чтобы мыслили одинаково, ведь замах на единую методологию, но с индивидуальным подходом. Ошибаться не хотелось человек должен был ездить по дальним закоулкам страны, не уставать, нести светлое и терпеть большое сопротивление на местах, и еще оставаться в проекте, полюбить участников, но удержать границу, научить, дать результат. Задача невыполнимая, та самая сила и нужна.
Иногда не было никаких разговоров кандидат был один в регионе, вернее, в двух регионах было по одному кандидату. И это было стопроцентное попадание. Психологи, кстати, но не только. Поверить очень важная часть выбора.
Сейчас понятно, что именно тогда, с самого первого шага, закладывалась идеология этого проекта слышать людей, идти за ними и обучать через творчество и их сильные стороны. Однажды командой мы поняли, что сами, как команда, тренеры, коучи, прошли тот путь, которым обучали наших подопечных. И может быть в этом залог успеха и есть. Самим идти ту дорогу.
Планировали играть вдолгую. Не на один сезон. Это, конечно, требовало терпения от всех участников. И оказалось, мы все это понимали. То есть карты были открыты во всем в сложностях, в контроле, в ограничениях, в свободе, в интересе. Ну, собственно, так и двинулся в путь наш локомотив. На первых шагах контроль за работой тренеров пытался быть тотальным какие слова используют ну, пожалуй, только это не контролировалось. С каждым годом тревога уменьшалась, доверие и благодарность росли, и мы пришли к инициации собственных проектов каждым тренером на своих вотчинах. И там формирование и реализация собственных проектов участниками, инициация их дополнительных занятий, обращение к коучингу, продолжение работы без финансирования со стороны компании, борьба за включение в группы на следующий год обучения. А содержание тем сновидческое пространство, глубокая рефлексия личного управления, совместное обсуждение проблем каждого мастермайнд. Ух, аж дух захватывает. И вполне справедливо, что где-то через год мы называли себя Локоведьмами. Конечно, весь объем проекта на начальном этапе мы предвидеть не могли. Шли маленькими шагами. И порой казалось, что только силой духа, энергией становится возможной реализация. Ну, например, в метель, зимой тренер сбился с пути, а ее разыскали ученики и водворили в учебный класс. Просто по интуиции. Или вырубили интернет. А команда продолжает работать САМА. Когда тренер вернулся, рассказали, как придумали ответ на кейс. Разве не мистика.
И есть еще один важный момент. Реализация проекта сверху всегда вызывает сопротивление, но и иначе никак само не полетит. На первых этапах сверху обозначали правила игры, да и саму игру. Я бы сказала, дразнили. Управляющая компания придумала и сказала всем делать, как обычно это бывает. Руководители на местах знают и не знают одновременно о том, что происходит у них на площадках. Интересуются. К ним подходят тренеры, объясняют, разъясняют, показывают новые стороны и возможности работы. Приобщают к процессу. А на следующий год руководители стали официальными заказчиками обучения. Они формировали направления обучения, корректировали их с тренерами, а управляющая компания помогала все это реализовывать. Вот из задачи от Москвы это стало потребностью предприятий на местах. И опять без силы и напора тренеров, личного контакта и внимания этого было бы сделать невозможно. А следующим шагом стало обучение руководителей уровня топ. Да, все верно. Правильно то, что обучение нужно начинать с руководителей. Но в нашем случае из-за частой смены власти именно путь обучения с низов оказался наиболее стабильным это та категория сотрудников, которых в самой меньшей степени касались изменения наверху. Значит, наша цель достигнута. Мы расшатали устойчивую цементную почву. Топ-руководители не учились, они рефлексировали, рассуждали о себе, учились думать о себе иначе, чем исполнители чужой воли.
Конечно, сейчас речь идет в лучшем случае только о части участников, которые хотят сами что-то менять и развиваться дальше. Мы говорим о сорока процентах от всех. Но для красной компании, которой не нужно было обучение совсем это очень большой результат. Помните, из школы: ты можешь не знать, но должен знать, где посмотреть и найти информацию. У нас знают теперь многие ученье свет, знают, где оно бывает, и знают инструменты. Еще одна гордость в одном депо начальник вырастил своего внутреннего тренера поверив и увидев очевидное.
Анна МайзельДальний Восток дело суровое
«Для того чтобы хорошо и правильно жить,
нужно хотеть и уметь хорошо и правильно жить»
Эпиктет
Начало: переговоры, ценности, методология
Звонок: «Мне вас порекомендовали как тренера. Расскажите о себе».
«Я с 1998 года работаю в системе обучения и развития управленческих компетенций. Владею технологиями интерактивного обучения, индивидуального и командного коучинга, ведения стратегических сессий, методического сопровождения обучения и развития персонала, оценки персонала, а также экономического анализа и планирования деятельности компании. Занимаюсь обучением и развитием руководителей и разрабатываю, и внедряю системы управления в компаниях. Руководитель Консалтингового центра 360 в Хабаровске».
Так я познакомилась с руководителем проекта по обучению и развитию руководителей большой производственной компании.
Для меня этот проект стал возможностью соприкоснуться с большим производством, с отстроенными технологиями, уникальным оборудованием, оно обеспечивает жизнеспособность экономики всей страны. Да, технологии и оборудование далеки от четвертой промышленной революции. И если Япония реализует уже стратегию «Общество 5.0», то на Дальнем Востоке еще работают в «Индустрии 2.0». Почему для меня было важно зайти в этот проект? Внутри заговорило мое первое образование инженер-экономист по направлению «Менеджмент в промышленности» и вера в то, что на Дальнем Востоке живут люди, которые могут строить большой и современный бизнес. Я в это верю.
Дальше проект развивался не в тех технологиях, которые я когда-то прописала для себя.
Мой алгоритм работы:
1. Снятие запроса. В этом вопросе, что бы не говорил клиент только поверхностный взгляд, моя задача смотреть глубже и высвечивать эти вопросы клиенту, чтобы он сам расширил свое видение и только потом сформулировал запрос.
2. Предтренинговая диагностика участников: интервью, наблюдение, полевое сопровождение. И второй заход на формирование запроса.
3. Подготовка и согласование программы.
4. Разработка сценария, прогнозирование элементов групповой динамики, точечная проработка вопросов и инструкций с учетом особенностей участников, которые были выявлены на этапе их диагностики.
5. Подготовка рабочих тетрадей и других материалов для проведения тренинга.
6. И если мы с клиентом идем в системе тренингов, то сопровождение группы и руководителя по внедрению результатов тренинга в производственный процесс.
А в этом проекте есть четкое техническое задание, нет возможности провести диагностику. И главным моим девизом становится: «Доверие!»
Поговорив с руководителем проекта, у меня появилось видение, что проект для нее больше, чем выполнение своих обязанностей. Перед тем, как собрать тренеров на проект, она прошла по этой «земле» ногами, руками и сердцем, заглянула в каждого руководителя на месте. И теперь я должна увидеть через нее этих людей, которые делают руками многое, но у них нет осознанного подхода к своему обучению и развитию.
В начале у меня было пять филиалов: в Хабаровске, Комсомольске-на-Амуре, Тынде, Белогорске и Магдагачи.
Про последний город знакомые спрашивали, где находится данный населенный пункт с таким непростым названием.
Далее появились: Чита, Чернышевск, Борзя, Могоча, Уссурийск и Улан-Удэ.
Люди, которые делают компанию живой
У каждой компании есть душа и энергия, ты чувствуешь их через отношение людей друг к другу, продукту, рабочему месту. Все филиалы относятся к одной системе, но у каждого своя душа и энергия.
В хабаровском филиале энергия медленная, сильная, она требует сильной руки лидера. В Комсомольске-на-Амуре бунтарская и протестующая. Тында медлительная и подтянутая, как будто заявляет: «Всему свое время». Белогорск домашнее тепло и забота. Магдагачи чопорность и консерватизм. Чернышевск уважение, аккуратность и дисциплина. Борзя энергия конфликта между ожиданием, реальностью и надеждой. Могоча энергия хаоса и растерянности. Чита противостояние двух энергий: консерватизма и инноваций. Уссурийск энергия «белки в колесе, которую пора выгулять». Улан-Удэ энергия напоминает компот, в котором есть удивление, разочарование, надежда, любовь и много напряженности, которая граничит с состоянием судорог при мышечной усталости.
Эта энергия филиалу дается сотрудниками, которые работают в стенах компании. В Чернышевске это Харитонович, он бренд филиала. Благодаря его требованиям руководители соблюдают дресс-код: светлые рубашки, брюки и начищенные ботинки, а рабочие всегда в чистой и аккуратной спецодежде. В Чите начальник филиала Михаил Петрович, активный, прогрессивный, готовый к развитию и продвижению инноваций. Его команда больше походит на «парашют»: в совершенстве владеет инструментами «спихотехник», тормозит любые его начинания и перекладывает на него ответственность и свою работу. В Борзе команда, у которой забрали лидера, за год сменили девять руководителей. Сотрудники еще больше сплотились в ситуации, когда руководитель приходящий и уходящий, а хозяйством нужно управлять.
Достучаться до северного сердца
Первая точка Тында. Тында столица БАМа. История города началась в 1917 году, на момент моего приезда городу исполнился 101 год. И последний год, когда можно было до него добраться из Хабаровска на самолете. В декабре 2018 года я летела на последнем рейсе авиакомпании «Аврора». Мой путь с 3,5 увеличился до 29 часов.
Первое посещение депо. Меня встретила приветливая Наталья, рассказала о филиале, новом начальнике, при котором становится больше порядка. До тренинга встретились и с ним, это была его инициатива, обычно я настаивала на встречах до и после обучения. С моей и его стороны любопытство, но оно из тех эмоций, которые направлены не на результат, а на проверку прочности. После разговора сложилось убеждение, что не будет со стороны начальника филиала партнерской позиции. Будет где-то принятие проекта, где-то сопротивление, а пока это проект, который спустила Москва. Но вроде бы я более «родная» для Тынды, я же с Дальнего Востока, и это мой козырь.