Присмотрелись друг к другу. Появляется еще одна задача приоткрыть дверцу в профессиональный менеджмент через «причинение обучения», начать формировать культуру профессионального развития руководителей.
Первый час работы с участниками был похож на перетягивание каната с синдромом «всемирного плача»: «От нас ничего не зависит», «Нет мотивации, мало платят», «Куча задач, которые нужно было сделать вчера», «Валят на нас не наши функции», «Кадры некомпетентные». В такие моменты мне помогают анекдоты. Тогда мне вспомнился про то, как встретились один счастливый мужик и другой несчастный, и счастливый дал несчастному первый совет купить козу, а второй продать козу. Так мы сформировали первое понимание проактивной позиции как компетенции руководителя.
Я наблюдала за группой: как они делали для себя открытия, с интересом позволяли себе на короткое время наблюдать за собой и тут же в легком испуге возвращались на прежние позиции. Я записывала отдельные фразы участников: «Я в самом деле задачи ставлю только существительными», «Даже не думал, что мотивирует меня. Я не знаю, чем живут мои подчиненные», «Я постоянно за всеми додумываю, короче живу в галлюцинациях», «Я понял, что не я управляю, а мои подчиненные мной управляют», «Я первый раз вернулся из отпуска, когда нет завала по работе. Мои сотрудники все сделали. Работают ваши тренинги».
Наблюдать за собой впервые это эксперимент, ведь нужна смелость, чтобы делиться переживаниями с коллегами.
Тренинги в первый год вызывали неоднозначные эмоции. Сначала бесили постоянные замены в группе и оправдания это проверки и селекторные совещания высшего руководства из Москвы. Я не понимала, почему так происходит. Кажется, что проект раскоординирован в общей деятельности компании, нет понимания значимости проекта или это проблемы с внутрикорпоративным тайм-менеджментом. И два вопроса к себе: «Что делать?» и «Как к этому относиться?»
Бытовые условия не способствовали легкости. Обучение проходило в диспетчерской, помещении внутри цеха. Не было возможности проветрить, т.к. нет окон, пахло маслом и мазутом, а шум в цехе приходилось перекрикивать.
В группе всегда присутствовали два человека, они были маркером эффективности проекта. Именно по ним я оценивала результаты внедрения обучения. Помогала их обратная связь. Радовало, что эти участники поверили в инструменты и использовали их на своих рабочих местах, если результата не было с первого раза, то пробовали еще. Их важные, на мой взгляд, достижения это планирование коммуникаций, более осознанное слушание, первое осторожное делегирование, доверие сотрудникам, контроль за постановкой своих задач, смещение фокуса от преград выполнения задач на поиск возможностей для достижения результата.
Из моих наблюдений за прогрессом участников появился более осознанный подход к обучению. Если на первом тренинге на вопрос: «Какой результат хотите получить?» звучало: «Узнать, что-нибудь новенькое». Уже на следующих занятиях был фокус на конкретные инструменты или поиске ответа на свой кейс.
Примеры запросов участников: как сделать, чтобы сотрудники сами проводили техническое обучение; у меня в отделе неформальный лидер, как с ним справиться; что делать с сотрудником, если он не хочет работать; как удержать людей на производстве; как сделать, чтобы в отделе перестали ругаться и пакостить друг другу. Участники стали читать литературу по менеджменту и делиться прочитанным: «А я у Адизеса прочитал про capi, давайте обсудим».
С участниками, которые приходили на обучение вместо руководителя участникам проекта, было сложно. На вопрос: «А зачем вас сюда отправил руководитель?» Был ответ: «У него селектор сегодня, сказал, чтобы я шел к вам, посидел и послушал». И каждый тренинг мы начинали с объяснения процедур тренинга, понимания безопасности пространства, рассказа, что здесь мы можем работать только над собой, что они не инопланетяне, и компания находится на планете Земля, а значит, тут действуют те же законы психологии и экономики, что и для других компаний. Для новых участников менялся контекст их профессии. Многие не понимали значение слов: планирование, мотивация, делегирование, эмпатия, синергия, лидерство, уровни управления, бизнес-тренинг. Они обрастали новым словарным запасом и новыми смыслами.
Я с любопытством наблюдала за ними. За тем, как менялись их лица от угрюмости и недоверия в начале до открытых улыбок и легкости в конце тренинга.
Стратегия тренера зануды
Второй год работы был для меня сюрпризом. Группа была постоянной, но с первого года в нее попали те же два участника. Теперь были не только руководители, но и специалисты, у которых не было условий для применения полученных знаний и умений. В моей голове стучало: «Зачем они здесь?», «Что мне с ними делать?»
И я приняла решение, что буду не только позитивной в коммуникации с начальниками, но и нудной, чтобы саботаж проекта или стратегия закрывания KPI не мешали истинным целям проекта. Внутренняя борьба между структурными подразделениями компании не должна влиять на развитие участников, обучение не должно превратиться в формальность. Работа выстраивалась на результаты участников через сопротивление организационной системы компании.
От работы с группой я кайфовала. Это были молодые, амбициозные ребята, которые еще не заразились синдромом «от меня ничего не зависит», но уже были признаки убеждений, что для людей главное деньги, и если бы им платили больше, то они бы бежали с радостью на работу и работали с полной отдачей. Я смотрела на них и осознавала, что безумно люблю людей, и мне нравится работать с ними. Каждая коммуникация доставляет удовольствие, особенно тогда, когда участники начинают рассуждать про себя и свою работу, когда не просто им дается ответ на вопрос: «Что я после полученного опыта на тренинге изменю в своей работе?»
Третий год поменял проект кардинально. Первое изменение заказчиком программы обучения стали начальники филиалов. Это, с одной стороны, вдохновило, а с другой изменило уровень ответственности. Второе наше взаимодействие превратилось больше в партнерское, чем отношения противостояния филиала системе. Третье изменение было продиктовано введением режима самоизоляции, оно заставило перейти в онлайн.
Начну с первых двух. Согласовали телефонный разговор на снятие запроса, в течение двух дней я готовилась к этому разговору, выбирала стратегию. Основной ее девиз: «Мягкость, нудность, прояснение роли, что я работаю на начальника филиала и его интересы, я проводник его видения работы».
После переговоров у меня было ощущение полета вот оно начало движения.
Но первое занятие онлайн у меня вызвало недовольство. Техническая оснащенность не позволяла держать групповую динамику, я не могла видеть невербалику, из-за задержки звука приходилось переспрашивать, изображение тоже страдало. Оснащенность со стороны филиала одна камера и микрофон, группа в пяти метрах от камеры, лиц не видно. Участники по несколько раз повторяют ответ на вопрос, к концу тренинга вопросов от них становилось меньше, в очном формате обычно больше. Внутреннее ощущение, что результаты не достигнуты, несмотря на положительную связь и выгрузку после тренинга от участников.
Второй модуль прошел очно, и это радовало.
Не радовал состав группы. Опять замены. В составе группы 50% сотрудники отдела кадров, т.е. 50% это нецелевая, которая пришла создать массовку. На просьбу встретиться сейчас с руководителем филиала я получила отказ. Переговоры могли состояться только вечером. Решила принять правила игры руководителя филиала, согласовала несколько моментов с вышестоящими структурами. И на запуске тренинга было два вопроса к участникам, для которых тренинг был полевое задание по прикрытию пятой точки руководителя: «Кого из руководителей вы замещаете?» «Какое задание получили от руководителя, который отправил вас на обучение?»
На первый вопрос был четкий ответ, а на второй ответа не последовало. В сложившихся условиях, я сформировала задачу для этих участников: «Вам нужно изучить тему, чтобы передать знания тем, кого вы замещаете. А на основе этих знаний ваши подопечные должны выполнить домашнее задание и выслать мне на почту через десять дней». В этот момент в глазах у участников появился ужас, их покинула надежда развлечься на тренинге. Работа закипела, движущей силой был внутренний конфликт участников, которые привыкли бездумно подчиняться непонятно чему и зачем.
Вечером состоялась встреча с руководителем филиала. И разговор строился в ролях нападение и жертва. Какой бы вопрос от меня не прозвучал, ответ получала на другой: «Чему должны были научиться те люди, которых вы отправили на тренинг?», в ответ: «Те, кто должны были обучаться, не могли присутствовать на тренинге?»
Вопрос: «А как вы будете поддерживать то, чтобы полученный сегодня результат участниками внедрялся в их практическую работу?»
Ответ: «Ну, что-то для них сегодня было полезно!»
Выход на прямую и довольно жесткую коммуникацию с прояснением ролей в проекте не дал мне ожидаемого результата. По итогу, в моем присутствии руководитель дал задачу размножить рабочие тетради для отсутствующих участников, чтобы они изучили материалы и выполнили домашние задания. Через десять дней я получила только одну работу, результаты говорили, что наука управления далека от человека, который прислал ее. Обратную связь отправитель получил развернуто по каждому выполненному заданию. Также обратную связь получил и руководитель филиала.
Самым ценным после тренинга оказалось случайно оказаться в одном купе с начальником филиала, ведь можно беззаботно поболтать по душам и о деле. В течение шести часов беседовали о людях и о нем, думали, как стать своим для людей, которые привыкли не верить в лучшее. Сочетание авторитарности, требовательности, юмора и участие в жизни своих подчиненных, которых он уважал, удивлял и учил относиться к производству с отдачей, и получал от них взаимность, при этом многие результаты были достигнуты открытыми манипуляциями.
Когда я приехала первый раз, сотрудники его боялись и говорили: «Нам прислали монстра». Уезжая из депо сегодня, слышала от них уже другие слова: «Для нашего начальника главное это мы». И это не инструмент «кнута и пряника», а требовательность к сотрудникам как к себе, транслирование ценностей через конкретные действия, подбор «ключика» к каждому сотруднику, демонстрация того, что он рядом с ними, где-то открытый торг, неравнодушие к производству и людям, которые в этом непростом производстве и условиях делают результаты своими руками. Жаль, что с таким огромным управленческим потенциалом и харизмой, руководитель выбирал для себя основным инструментом влияния манипуляции и торг.
Город президентского внимания ни к чему не обязывает
Самая сложная работа была в филиале Комсомольска-на-Амуре. Это город, где протест уже в крови с рождения. Здесь создаются военные самолеты, и каждый мальчишка может отличать модель по его очертаниям в небе. А широкие прямые улицы способны превращаться во взлетные полосы.
Утро. Навигатор водит меня по кругу, не могу найти заезд в депо. Пока кружила по району, нашла ухабистую дорогу между гаражами. Ура. На месте.
Захожу в технический класс. Отопления нет. Стоит маленький калорифер, обогревающий помещение в 30 квадратных метров. Из двенадцати участников присутствуют двое. Начальника филиала на месте нет. Один из участников Стас. Стас для меня стал тренерским вызовом. Это человек небольшого роста с открытой улыбкой и с эмоционально негативным стилем коммуникации.
Он сел на стул, закинул ногу так, что его лодыжка одной ноги оказалась на колене другой. Немного откинувшись назад и активно жестикулируя, он начал свою речь: «Что снова нам Москва придумала, что это за фигня такая, что нас от работы отвлекать, не будет это все работать у нас! Мы вообще работаем в аду, и это написано у нас на воротах белой краской».
Я наблюдала за ним молча, а в голове подбирала инструменты для такого типа сложных участников. В какой-то момент он тяжело вздохнул и замолчал. Прошло уже тридцать минут, как мы должны начать, а группа так и не собралась. На душе было тяжело, в данный момент от меня требовалась жесткость в коммуникациях с организаторами на месте. Было четкое понимание того, что даже если сейчас соберут группу, то это будут люди, которых загнали и заставили, по их мнению, заниматься фигней. Последний опыт их обучения был на просторах вузов и техникумов. От меня они ждали такой же модели поведения в виде говорящей головы. Нужно принимать решение по изменению стратегии вовлечения в процесс тренинга, и я понимаю, что мне не хватает «низких регистров», чтобы быть привычной для них в начале. В тот момент я набрала телефон организатора и поставила условия: «У тебя ровно час, чтобы собрать людей, или я не буду сегодня проводить здесь тренинг». В момент этого разговора Стас удивленно посмотрел на меня и опустил ногу на пол. Я вышла на улицу, меня колотило от эмоций, дошла до киоска, купила сигареты и выкурила сразу две (на тот момент это были первые мои сигареты за три года). Отпустило. Возвращаясь в класс, прикидывала разные варианты развития событий.
В классе шесть человек. Знакомство. Скованные участники. Погружаю их в проект, тему, процедуру тренинга, говорим о правилах и безопасном пространстве. Начало положено. Жалобы на тяжелую жизнь. А первая тема у нас «Лидерство». Какое им сейчас лидерство, их бы вытащить из того эмоционального состояния, в котором они заходят в ворота с надписью «АД». И сейчас они со мной в этом холодном, грязном помещении, с непониманием, зачем они здесь. На первом перерыве я уже пошла в беседку курить с ними, поговорить по душам и найти точки контакта, чтобы стать своей среди них.
Ура! Вроде бы есть первый контакт. Самый яркий модуль знакомство с эмоциональным интеллектом. Задание написать знакомые эмоции и чувства. Из тридцати карточек шесть положительные эмоции и чувства: любовь, радость, гордость, веселье, спокойствие, расслабленность и «загордяк». Причем «загордяк» они придумали сами, это чувство больше, чем гордость за полученный результат. Мы обсуждали, почему негативных эмоций они знают больше, и куда делась такая эмоция, как любопытство.
Закончили в районе половины седьмого вечера. Я села в машину и поехала домой. Моя дорога в четыреста километров это время анализа, что сегодня происходило на тренинге, и время для принятия решения, как после такого тренинга остаться в ресурсе.
Уже в процессе, тренинг за тренингом, комсомольчане начинали раскрываться, они привыкали ко мне и к тому, что «волшебные таблетки» в виде определенных техник и инструментов от меня будут в ограниченном количестве. Все остальное это поиск ответов на сложные управленческие вопросы и задачи, умение осознавать свой опыт через игру, мозговой штурм, делать выводы. А я привыкала к ним, к их попыткам взять меня «на слабо».
Одним из ярких моментов тренинга стал момент обсуждения функции контроля. Все началось с фразы: «Да кому нужны эти отчеты, их никто не читает, только время на это убиваем, можно в принципе писать чушь в них». Выслушала до конца недовольство отчетами и подошла к флипчарту, нарисовала HADI-цикл. Объяснила его структуру и задала вопрос: «Если на этапе D вы пишете чушь, то какое управленческое решение вы получите на этапе H от руководителя, который является пользователем ваших данных?» Минуты две в аудитории была тишина, участники сопоставляли то, что я сказала, и их практический опыт. Всю остальную работу за меня сделал один участник, он разложил по циклу свой производственный кейс. И закончил фразой: «Ну и чего мы ждем от них, если мы сами такие данные даем, а потом удивляемся». Это была первая моя значительная победа в филиале Комсомольска-на-Амуре. Произошел сильный сдвиг из плоскости аудиторного тренинга в плоскость практического анализа, как эти знания применимы на конкретном рабочем месте.