Я благодарна группе Комсомольского филиала, они инициировали обсуждение вопросов, ответы на которые рождали для них управленческие открытия:
1. Почему команда не должна быть удобной?
2. Как поверить в свои силы, если ты не имеешь управленческих компетенций?
3. Как справиться с желанием соревноваться, когда нужно сотрудничать?
4. Почему коммуникативные навыки это не только умение говорить, но умение слушать и управлять своими эмоциями?
5. Как справиться с желанием додумать за своего оппонента?
6. Как быстрее проходить зону «торга» и не увязнуть «в долине печали» при прохождении этапов принятия изменений?
7. Как руководитель создает мотивирующую среду?
С этой группой, хотя участники менялись, но костяк оставался, пришло окончательное подтверждение моей гипотезы в компаниях редко бывают нужные диалоги. Диалоги из позиции диссоциации помогают осознавать и менять свое поведение с целью изменения среды своего влияния и деятельности.
Третий год работы, первый тренинг онлайн. Именно группа из филиала Комсомольска-на-Амуре меня удивила и вдохновила больше всех. Они пришли в полном составе, и если с другими группами я определяла формат фиксирования главных мыслей на генерации идей и дебрифинге, то тут группа сама взяла инициативу, понимая, что существует задержка звука. Они сами поделились на подгруппы, сами крепили листы флипчарта на стены, презентовали результаты, даже по другую сторону экрана я чувствовала энергию и динамику группы. В общем, перекур три года назад был удачным.
Мы влияем друг на друга нашими идеями, словами, действиями и даже своим присутствием. Если бы участники были в другом составе, например, в группу не забегал время от времени Стас (он так и не был ни на одном тренинге от начала до конца), то не было бы у них возможности научиться реагировать позитивно на его эмоционально-негативные коммуникации, был бы иной опыт, иные идеи и иные действия.
И после первых настроек, когда работа вошла в русло, произошла смена начальника филиала. Все начинается сначала, теперь за проект отвечает HR-служба. К ней отношение как к отделу, который обеспечивает набор живой силы, обучает чему-то, потому что руководители не хотят слушать, что на обучение нужно техническое задание или необходимо организовать праздники и всех вывести на субботники.
Огорчало, что начальник филиала заставлял выполнить домашнее задание за всех участников руководителя отдела управления персоналом. И этот случай был не единственным. При обнаружении данного факта даже я стала думать матом.
Огорчал уход осознанных сотрудников. Когда за два года они выросли в навыках, но эти навыки тонули в сопротивлениях системы. А людям легче менять контекст, чем производить микроизменения в системе, особенно тогда, когда она непонятна и существует в условиях искусственно созданного информационного голода.
Продать или причинить развитие?
Случай развернул отношение руководителя к проекту благодаря коммуникации, которая затронула профессиональную этику и ценности.
Разговор начался с предложения приехать, но не проводить обучение, и получить за это гонорар. В момент предложения как у руководителя и предпринимателя у меня был шок и ступор. «Как думает этот человек? На чем основывается его логика предложения?» эти вопросы возникли у меня первыми. Дальше было объяснение, что мне не все равно, как зарабатывать деньги, что не иду в проект, если точно знаю, что не буду полезна, что работаю не с каждым клиентом (у меня на сердце тату: «Не каждый клиент мой клиент»), и если он считает, что я ему не могу быть полезна, то давайте просто разорвем отношения, а если он увидит потенциал в наших отношениях, попробуем их строить с чистого листа. И речь моя была настолько эмоциональной, что мы начали все сначала.
Сложные отношения в проекте были не везде. В филиалах, где были смелые и яркие руководители отделов управления персоналом, проект входил с принятием начальников филиалов. Именно настойчивость HR-специалистов, умение отстаивать точку зрения, что результат делают люди, а для этого им нужно минимум три вещи: знание, умение и отношение. И в тех филиалах, где начальники пытались снять с себя ответственность по проекту, именно руководители отделов управления персоналом возвращали участников на «рельсы» проекта.
Масштаб руководителя зависит от умения видеть и воспринимать объемность и разнообразие мира, видеть, как социальная система влияет на эффективность производственной. Важно понимать сложность систем и критически относится к их восприятию. Уметь раскрывать потенциал каждого сотрудника и включать его сердце и интеллект в достижение целей через формирование осознанности и ответственности. И каждому руководителю, который видит только инструмент жестко-волевого влияния, то есть влияние через страх, я говорю: «К страху, как и к скорости, привыкают быстро. Что потом? Если сейчас ты не знаешь, как, то это не означает, что нет более эффективных инструментов руководителя».
Благодаря этому проекту лично у меня появились дружеские связи с участниками проекта, которые мы поддерживаем за его пределами. Я с благодарностью вспоминаю прогулки по осеннему лесу после тренинга, ужин у костра, блинчики, которыми меня накормила Татьяна, когда я проездом останавливалась на станции. Поздравления с праздниками, переписка в чате, вопросы о продолжении проекта.
Закулисье профессии бизнес-тренера
Когда профессиональных тренеров сравнивают с инфоцыганами, которые с легкостью и ни за что получают деньги, то хочется приоткрыть занавес профессии.
И первое это дорога. В дороге я нахожусь три недели с чемоданом шестнадцать килограмм. Без выходных. Ночные поезда, когда в два часа ночи на станции при температуре сорок два градуса ниже нуля согреваешься танцами. Гостиницы в отдельных уголках нашей Родины бывают без отопления и горячей воды, а номер «люкс» от эконома отличается наличием санузла и душа в номере, а не на этаже. Не всегда можно вызвать такси, а навигатор в четыре утра на станции тебе женским голосом говорит: «Идите на северо-восток пятьсот метров».
Второе это организаторы на местах, им несколько раз напоминаешь о необходимости согласовать даты, составить приказы и проверить, чтобы тебя отправили именно в тот город, где находится филиал, так как название филиала не всегда совпадает с названием города. Например, за час до отправления поезда случайно узнаю, что еду не туда. Филиал «Даурия» располагается не в поселке Даурия, а в самом солнечном городе России Борзя, и филиал «Раздольное» находится не в Приморском, а в Забайкальском крае.
Третье это умение быть гибким, быстро ориентироваться в ситуации и принимать решения на месте, при этом создавать, а не разрушать отношения. Для иллюстрации практический кейс в условиях пандемии.
Идет вторая неделя командировки. Перед приездом сверяемся по формату обучения оставляем очный или переходим в онлайн. Магдагачи, 9:00 на часах, у меня все готово к началу тренинга: раздаточный материал, подключена аппаратура, на флипчарте готовы первые заголовки. Участники находятся на рабочих местах и отказываются идти на обучение. У меня первые признаки паники. Иду в кабинет начальника филиала. Он говорит: «Я не могу заставлять людей идти к вам. Они боятся заразиться коронавирусом от вас. Вы же уже две неделе везде ездите, бываете в местах, где много народа. А у нас в городе даже компьютерную диагностику не делают. Люди боятся». Да! Кажется, что на тебя смотрят, как на прокаженную, чувство уязвимости и некоторой легкости от мысли, что хорошо, что мы живем не во времена, когда люди, движимые страхами, закидывали ведьм камнями. После пятнадцатиминутных переговоров с руководителем принимаем решение организовать формат онлайн. Мне выделяют отдельный кабинет, за тридцать минут переделываю очный формат первой половины тренинга в онлайн, а вторую половину переделываю за время обеденного перерыва. Работаем!
Четвертое постоянная работа над своим уровнем экспертизы. В год я трачу на свое обучение с ведущими экспертами от двухсот до трехсот часов, практика в консалтинге, где роль транслирующего знания и формирующего умения меняется на роль сделай все своими руками.
Пятое подготовка и проведение тренинга. Подготовка это магический процесс, который занимает от пары дней до нескольких недель. Рождение тренинга это подбор контекста, методов обучения, выстраивание каждого модуля таким образом, чтобы полученный участниками опыт оставался послевкусием на несколько недель. Проведение тренинга схоже с профессиональным жонглированием контекстом тренинга, контекстом участников и заказчика, эмоциями участников и своими, умением находиться в постоянном фокусе и осознанности.
И еще одна сторона, которая гарантирует успех проекта обучения и развития в большой производственной компании это команда тренеров. Тренеры могут решать вопросы и трудности, с которыми сталкиваются, быстро получая советы и поддержку внутри команды.
Да! Дальний Восток непростой регион с интересными людьми. Они здесь учатся жить, создавать лучшие условия и выходить за рамки предложенного контекста. Учатся учиться там, где не было изначально сформировано потребности с целью развития производственных и социальных систем компании. Руководителями в условиях кадрового голода становятся, не имея управленческого образования, и выстраивают отношения со своими подчиненными, исходя из своего предыдущего опыта в роли подчиненного. Не всегда этот опыт достоин к масштабированию, у них нет примера развития управленческих компетенций, они оказываются в парадигме, что научиться управлять людьми это неважно. Тем нужнее многолетние проекты по развитию управленческих компетенций, они напоминают появление любви к оливкам: сначала не понимаешь того, как можно их вообще есть, а потом не можешь остановиться, пока не опустеет банка.
Ольга Аксюк«Роман» с железными дровосеками, или как укротить и воодушевить на обучение руководителей в локомотивных депо
Меня зовут Елена Ермакова. Я бизнес-тренер, ментор и блогер из Новосибирска. Я всегда стеснялась и не умела общаться. Это и стало самой мощной мотивацией научиться этому самой, а потом и помочь другим.
Поэтому в начале нулевых прошла обучение на бизнес-тренера. Теперь уже 22 года обучаю персонал в разных компаниях: от торговли до производства, от ресторанов до банков. Это и сотрудники, которые общаются с клиентами. И руководители разного уровня. И для каждого мы решаем главную задачу стать более уверенными в любых коммуникациях.
Параллельно все эти годы я придумываю и воплощаю идею создания различных курсов, которые помогают сотням людей улучшать общение в коллективе, с подчиненными, в семье.
Свою лепту в мою экспертность внес еще один важный опыт. Открытие своего кадрового агентства. Которое проработало 4 года. И благодаря которому овладела искусством считывать человека за минуты.
Последние 10 лет я беру под крыло конкретную команду топ-менеджеров. И как футбольный тренер, помогаю прокачивать им «управленческие мышцы». Горжусь и радуюсь, глядя на то, как они растут. Как повышается осознанность. Как отношения с сотрудниками, коллегами, клиентами становятся легче, продуктивнее и качественнее.
Эта новелла появилась благодаря бесценному 4-х летнему опыту работы в одном проекте по обучению руководителей. В крупнейшей российской компании, филиалы которой раскинулись от Калининграда до Владивостока.
«Я знаю, что ничего не знаю. Но многие и этого не знают»
Сократ
Вступление
Сначала закончился асфальт. А с ним и легковые автомобили. И я оказалась уже на проселочной дороге. Вокруг только КАМАЗы. Но когда и они пропали, до меня дошло куда-то не туда я еду.
Я включила навигатор. Он голосом Гарика Харламова поругался, заявив, типа: «Теперь сама ищи дорогу».
Машин нет. Поселений нет. Заправок нет. И тут я испугалась. Мне стало страшно. А вдруг сейчас что-то случится с машиной? А вдруг закончится бензин? А вдруг на меня кто-то нападёт?
Ох уж мой авантюризм! Вечно я попадаю в разные истории.
Например. Вдруг решила переехать почти в 50 лет в город миллионник. Причем, одна. Оставила за плечами два брака. Бросила наработанных годами клиентов. Продала квартиру. И начала с нуля в Новосибирске.
Или другой момент. Мечта у меня была поработать в такси, ее тоже осуществила. Страху натерпелась. Но и весело очень было. Когда клиенты садились в мою маленькую красную Мазду, хохотали типа, а это не розыгрыш? Конечно, мой внешний вид такая женщина-одуванчик. С кудряхами. И лицом, которое ну никак не вписывается в шаблон «таксист». Но этот опыт был бесценен. Ведь я преодолела себя, сделав то, о чем мечтала.
И теперь эта история. Когда я согласилась принять участие в проекте «Эффективный Лидер». В одной крупной компании, локомотивные депо которой разбросаны по всей стране. Помимо меня, в проект зашли еще около 20 бизнес-тренеров. Крутых. Опытных. Продвинутых. Осознанных. Короче, компашка прекрасная.
Между нами распилили все депо. Мне досталось 6 городов: Тюмень, Сургут, Топки (под Кемерово), Барабинск, Карасук и Барнаул. Утвердили программу. По нашим договоренностям ежеквартально каждый тренер должен был проводить один тренинг в каждом депо, т.е. 4 тренинга в год. Взялись мы обучать линейных менеджеров.
И начался «роман» с каждым депо. А поскольку особенности есть у любого человека упс депо, колбасило не по-детски. Но сначала обо всём по порядку.
Покорить!
Итак! Я поехала с первым тренингом по всем 6 депо. Если бы меня попросили это как-то назвать, то я бы сказала это было про «покорить». Чтобы приняли. Мне важно было пробиться к сердцам участников. Иначе ничего бы не случилось.
Я очень волновалась.
Первое впечатление обо мне у участников типа, кто это вообще? Что за инопланетянка? У нас это не работает!
Каждое депо начинало с «плача Ярославны». Как всё плохо. Они там наверху ничего не понимают. Никто их не любит и бла-бла-бла. Честно, я сначала, прям сердцем подключилась к их боли. Много слушала и пыталась понять, что у них «болит». Часа по два у нас уходило только на то, чтобы ребята выговорились. Отчетливо видела, как они, не видя другой стороны медали, додумывают свое.
Мой опыт тренера и консультанта был такой. Я всегда общаюсь с людьми по разную сторону баррикад. С одной стороны собственники, руководители. Которые всегда говорят про свой персонал: ну почему они не понимают? И всегда ждут такой же включенности, такой же ответственности и проактивности, как у них самих. Не всегда помня, что люди, которые работают в найме, имеют совсем другое мышление. И оно в корне отличается от мышления собственника.
С другой сотрудники.
Я даже нашла метафору. Собственник (и/или наемный руководитель) и сотрудники это как водитель и пешеход. Я как посредник, который выслушивает водителя и пешеходов. У каждого своя правда. И моя задача перевести водителю то, что говорит пешеход, и наоборот.
Так вот. В Локотехе, как и во всех компаниях, с которыми я работаю, та же история. Сотрудники плачут. Типа, их не уважают, их не ценят. Их чрезмерно загружают работой. Всё это часто связано с тем, что они просто «в лесу». И не видят всей картины целиком.
Много энергии, времени у меня ушло, чтобы достучаться, чтобы к концу года мои участники увидели и свои 50%, как я говорю. Что они тоже что-то делают такого, что ситуация разворачивается подобным образом. И что они тоже могут, меняя себя, влиять на систему.
Результат первого года: участники меня приняли. Процесс обучения сдвинулся. Я была окрылена результатами такого трудного года.