Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти.
Скалярная цепь подчинения в иерархии. Должна существовать «цепь начальников» от самого высшего до самого нижнего ранга, от которой не следует отказываться. Но её целесообразно сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.
Порядок. Всему своё место.
Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчинённым.
Стабильность работы для персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, с чем могут быть связаны существенные опасности и издержки.
Инициатива. Подчинённые должны получить возможность проявить личную инициативу.
Корпоративный дух. Принцип «в единении сила».
Большинство из этих принципов касаются сферы управления персоналом. Некоторые из них сохраняют значимость и в наше время. Например, единовластие, единство направления единый план один менеджер, разделение труда, скалярная цепочка управления.
Кроме того, Файоль выделил 6 групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учётные, административные. Административные операции он разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.
Идеи Файоля развивали его последователи. Так, Мэри Паркер Фоллет (18681933) в своём анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций рассматривала вопросы этики, власти, лидерства, максимизации отдачи подчинённых. В книге «Новое государство» (1920 г.) Фоллет выдвинула гармонию труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учёте интересов всех сторон.
Фоллет пыталась совместить концепции школ «научного управления», административную и школу человеческих отношений.
Честер Барнард (18861961) проводил исследования в области «неформальной организации». Такая структура, как считал автор, существует внутри любой организации её образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может мешать, но и может быть использована в целях повышения эффективности организации.
Ещё одна научная школа классического направления менеджмента разработана немецким учёным Максом Вебером (18641920). Она предполагала анализ компании как бюрократической организации. Управление, по Веберу, должно строиться на безличной, сугубо рациональной основе. Он определил эту форму как бюрократию. Такая концепция предполагала чёткое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчётности, разделение собственности и управления.
Бюрократические правила и процедуры являют собой стандартный способ взаимодействия: к каждому из сотрудников предъявляются одни и те же требования, все они руководствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократия позволила многим организациям добиться высокой эффективности деятельности, и не носила в подходе Вебера негативного смысла.
В работе «Теория социально-экономической организации» Вебер сформулировал принципы построения «идеальной» организации. Бюрократические модели построения организации получили большое распространение в 30-40-е гг. XX века. В дальнейшем увлечение этим подходом («организация работает как машина») привело к усилению громоздкости управленческих структур и стало препятствовать гибкости и оперативности предпринимательской деятельности.
Формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, хотя сама по себе, как теория, является целесообразной и эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальных проблем управления, связанных, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. Основным недостатком административного подхода является то, что статус работника и его вознаграждение зависят не от результатов труда, а от положения, которое он занимает на иерархической лестнице организации.
2.2. Гуманистический менеджмент
Классическая школа менеджмента в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основополагающий элемент эффективности организации. Поэтому в 3050 гг. XX в. получила распространение неоклассическая школа, а в её составе школа человеческих отношений (гуманистический менеджмент), перенёсшая центр тяжести в управлении с выполнения производственных задач на отношения между людьми.
Обычно выделяют три области гуманистического направления менеджмента: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм.
Возникновение школы человеческих отношений непосредственно связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстербергера (18631916), переехавшего в США. Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кадров, тестирование, совместимость и т.д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо (18801949), проведшему в 19271933 гг. «хатторнские эксперименты» в городке Хатторн вблизи г. Чикаго на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик».
Эксперименты показали, что можно влиять на отношение людей к труду посредством создания неформальных групп. Искусство общения с людьми должно было стать главным критерием отбора администраторов, начиная с мастера. Работы Мейо и его сподвижников положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, выявлению мотиваций к труду, роли небольших групп. Это определило развитие управленческой теории и практики на четверть века вперёд.
Суть концепции, развивающейся в русле человеческих отношений, состоит в разработке рабочих заданий в соответствии с принципом мотивации, когда работники получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности.
Примерно с конца 50-х гг. прошлого века школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или бихевиористскую, главным постулатом которой является не налаживание межличностных отношений и улучшение психологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. В общих чертах главной целью данной школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала, повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов.
Наиболее крупные представители этого направления Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организации и лидерства.
А. Маслоу (19081970), психоаналитик и учёный-теоретик, пришёл к выводу, что существует иерархия потребностей, основу которой образуют физиологические потребности, на которые опираются потребности в безопасности, принадлежности, самоуважения и, наконец, самоактуализации.
Основываясь на этой теории Д. Макгрегор (19061964) сформулировал Теорию Х и Теорию Y. Классический менеджмент основывается на первой из них, а вторая более реалистична и полна. Предположения теории Y сводятся к тому, что нет врожденной неприязни к труду, внешний контроль и санкции не единственный и не самый эффективный способ контроля (мотивации), большинство работников способны проявлять изобретательность и что, наконец, потенциал интеллекта «среднего» индивида используется далеко не полностью. Их исследования способствовали возникновению в 60-е годы XX в. годы управленческой функции «управление персоналом». Теория Маслоу была использована в качестве основы многих моделей мотивации труда, в том числе поведенческих подходов (бихевиоризма).
Р. Лайкерт (19031981) разработал четыре основные системы лидерства.
1) Эксплуататорский авторитаризм, при котором руководитель не доверяет подчинённым, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчинёнными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Менеджеры такой системы исходят из теории Х Д. Мак-Грегора (фактически теория Ф. Тейлора).
2) Великодушная автократия предполагает, что руководство удостаивает подчинённых некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности подчинённого. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
3) Консультативная демократия предполагает, что менеджеры советуются с подчинёнными и стремятся конструктивно использовать всё лучшее, что они предлагают. Мотивация идёт уже не только за счёт вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх, но решения в основном принимаются наверху.
4) Совместное управление основано на непосредственном участии подчинённых в управлении. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням управления, поток коммуникаций идёт не только вверх-вниз, но и по горизонтали. Работники участвуют в процессе выдвижения целей, принятия решений, контроля, децентрализации.
Система 4 позволяет работникам реализовывать свои способности, так как руководители стараются видеть в своих сотрудниках личность и помогают им справляться с поставленными перед ними задачами. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчинённые ответственно подходят к достижению целей организации, формулируемых по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность участвовать в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы, что позволяет им достичь самореализации в работе. В организациях Системы 4 люди делятся на группы и отчитываются перед своими руководителями. Некоторые руководители являются одновременно членами двух групп и соединяют, таким образом, свою группу с группой, находящейся над ней, координируя деятельность своей группы с другими. Подчинённые могут свободно обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, с руководителями. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации.
Лайкерт назвал Систему 1 ориентированной на задачу с жёстко структурированной системой управления, а Систему 4 ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Системы 2 и 3 промежуточные. Самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать Системой 4.
Помимо этих четырёх систем, Лайкерт предвидел также и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.
Школа «поведенческих наук» и школа человеческих отношений показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному эффективному труду.
2.3. Теории процессного, системного и ситуационного подхода к управлению
Во второй половине XX века в менеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получили большое распространение такие подходы, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.).
Процессный подход (зарождался в классической школе управления) рассматривает управление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Эти действия называют управленческими функциями. Общая сумма этих функций представляет собой процесс управления.
Руководитель обязан последовательно выполнять такие функции. Эти функции в настоящее время принято считать общими и применимыми ко всем организациям: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти четыре функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность.
Планирование эта функция предполагает решение о том, какими должны быть цели организации, и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Выполняя функцию планирования, руководство устанавливает основные направления усилий и принятия решений, которые, в свою очередь, обеспечат единство целей для всех членов организации.
Организация организовать значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания (например, оказание услуг престарелым и инвалидам по системе социального обслуживания.) Другим важным аспектом функции организации, является определение, кто именно будет выполнять каждое конкретное задание.
Мотивация. Задача этой функции, заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Для того, чтобы эффективно мотивировать своих работников, руководителю следует определить потребности своих работников и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Руководитель планирует достигнуть цели в определённое время. За этот период многое может измениться, как в самой организации, так и вне её, также люди могут совершить ошибку.
Руководство должно оказаться способным найти и исправить отклонение от первоначального плана, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб. Может возникнуть ситуация, которая повлечёт изменение планов организации.
Функции управления, имеют две, общих характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация.
Майкл Юджи́н По́ртер (род. 1947 г.) предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:
основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и др.);
управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.