основное и вспомогательное технологическое сырье
ТМЦ и Услуги (Работы) для проведения остановочных капитальных ремонтов, обслуживания и ремонтов технологического оборудования
ТМЦ и Услуги (Работы) для инвест проектов, включая модернизацию, реконструкцию и строительство новых производственных объектов.
Данный подход, в принципе изменит отношение инициаторов к закупкам, т.к. они становятся полноценными участниками формирования качественного бюджета, не дублируя, а дополняя работу технических специалистов и финансового блока.
Эффективное кросс-функциональное взаимодействие, возможно, если участники КФГ четко распределили функции и ответственность между собой. Важно не перекладывать ответственность друг на друга, а оперативно отрабатывать все риски и нестандартные ситуации, которые возникают. Мы уже говорили об полезности использования матрицы распределения ответственности и полномочий, которая минимизирует двоякое толкование распределенных функциональных обязанностей и сокращает время на выяснение кто, чем и когда должен заниматься. Каждый участник КФГ должен знать свою роль и место в закупочном процессе. В западной практике, широко применяется матрица RACI (матрица ролей и ответственности), которая описывает все этапы закупочного процесса (от планирования бюджета до осуществления поставки и передачи в монтаж или эксплуатацию).
Закупки должны участвовать (ежемесячно) в заседаниях рабочих групп по анализу результатов и статусу прогресса, информировать о всех отклонениях, рисках и основных показателях по достижению поставленных целей (экономия бюджета, качество поставок, поиск альтернативных поставщиках, замена товарных позиций и пр.). Другие участники КФГ делятся с закупками актуальной информацией о пересмотре производственных планов, запуске новых товарных продуктов, внеплановых остановках и переносах, ранее запланированных остановочных капитальных ремонтов, критическом состоянии оборудования. В ходе обмена информацией КФГ принимает решение о корректировке бюджета и графиков, в случае необходимости.
Удовлетворенность деятельностью подразделения закупок, определяется, как с помощью анкетирования с замечаниями, комментариями и предложениями, так и путем обсуждения в рабочих группах. Проводится это ежеквартально или в даты контрольных вех. По результатам анкетирования или обсуждения разрабатываются мероприятия корректирующих воздействий по улучшению процесса, его прозрачности и доступности, снижению бюрократии и повышению квалификационных навыков сотрудников закупочного подразделения. В свою очередь, закупки доводят своим коллегам КФГ о распределении функционала в подразделении закупок, действующих и разработанных бизнес-процессах и процедурах, документации регламентирующей закупочную деятельность.
Участники бизнес-процесса закупки это в основном инициатор владелец бюджета, для кого закупается МТР и Услуга (Работа), контролирующие лица, которые могут повлиять на результат выбора и решения: высшее руководство компании и профильные эксперты. Однако этим перечень участников не ограничивается, к ним также можно отнести и сопряженные функции (финансовая служба, служба стратегического развития, служба внутреннего аудита, департамент системы менеджмента качества, служба экономической безопасности, юридический департамент, департамент информационных технологий и пр.). Важной задачей для закупочного подразделения становится сбор и анализ информации, объединение однотипных заявок (консолидация), использование синергетических эффектов и типовых решений, их стандартизация, назначение уполномоченного ответственного от инициатора потребности, конкретного подразделения, который будет согласовывать и принимать решения, в зоне своей ответственности.
От качества, квалификации, объективности и способности командной работы на конечный результат (в составе кросс-функциональных групп) зависит развитие и конкурентное преимущество любой компании. В частности, это влияет на принятие ключевых решений, которые выносятся на Тендерные и Инвестиционные комитеты, а затем на Профильные комитеты Совета директоров.
5. Контрактация
для высокобюджетных инвестиционных проектов и основные отличия от операционных закупок
Существует большое количество публикаций, методических рекомендаций по формату, основным разделам, требованиям и наполнению договоров (контрактов). Многие компании разрабатывают типовые шаблоны для различного типа договоров, как внутренних (для российских поставок), так и внешнеэкономических (для импортно-экспортных). Они делятся на поставку МТР, Услуг (Работ). Кроме этого, для строительства высокобюджетных промышленных объектов применяются EPC и EPCM контракты (Инжиниринг, Закупки, Строительство, Управление/Engineering, Procurement, Construction, Management).
Нам хотелось бы подробно рассказать о важных моментах на наш взгляд.
Каждая производственная компания наряду с операционной деятельностью по выпуску товарной продукции разрабатывает долгосрочную стратегию развития, повышения конкурентно-способности и расширения ассортимента.
Основными целями и задачами компании, как правило являются проекты двух типов:
модернизация, реконструкция действующих производств (brown field), направленные на снижение расходных коэффициентов, внедрение энерго-сберегающих технологий, замену морально и ресурсно устаревшего основного технологического оборудования, использование новых типов катализаторов, сырьевых и технологических добавок, автоматизацию процессов и пр. Результатом этих мероприятий, в конечном итоге является снижение себестоимости выпускаемой продукции, повышение качественных характеристик товарной продукции и повышение ее конкурентно-способности.
строительство новых производственных объектов (green field), с использованием передовых технологий, направленных в первую очередь на диверсификацию производственного цикла, расширение номенклатурной линейки товарной продукции, введение в эксплуатацию новых технологических производств, как на производственных площадках компании, так и в приоритетных регионах присутствия (сырьевых рынках и рынках сбыта).
Перед руководством компании и подразделением закупок стоит выбор, каким образом и каким ресурсом реализовывать эти проекты. Существуют разные подходы и принципы решения этих задач. Как правило, эти проекты могут идти параллельно и даже на одной производственной площадке. Давайте рассмотрим основные решения, которые принимаются в подобных ситуациях.
Существуют разные форматы управления проектами в зависимости от вышеописанных типов:
Для проектов типа «brown field», особенно в непрерывных технологических производствах, модернизации и реконструкции совмещают с проведением плановых остановочных капитальных ремонтов, с целью сократить простои основных производств и обеспечить необходимый запас товарной продукции для выполнения обязательств перед своими контрагентами. Из штатного расписания действующего предприятия формируется проектный офис приказом Исполнительного директора. Проектный офис, формируется из функциональных подразделений предприятия, составом основных специалистов (Руководитель проекта, технолог, механик, энергетик, специалист КИП и А, специалисты ОКС и ПТО, специалист ТОиР, специалист ТБ, закупщик, финансист, специалист экономической безопасности). В зависимости от бюджета, графика проекта и его сложности, специалисты могут быть переведены с отрывом от своих функциональных обязанностей, а некоторые могут совмещать основную деятельность с работой в проектном офисе, в зависимости от их специализации. На каждом предприятии это реализуется индивидуально. В управляющей компании назначаются кураторы проекта, под непосредственным контролем Технического директора компании, Руководителя Дивизиона и Генерального директора. Генподрядчик выбирается на конкурсной основе, из числа профессиональных строительно-монтажных организаций, имеющих опыт реализации подобных проектов. Иногда генподрядчиком может выступить собственное ремонтно-строительное сервисное подразделение или оно может быть использовано на субподряде, для проведения специализированных видов работ.
Для проектов типа «green field», возможны различные варианты и комбинации управления проектом.
Рассмотрим наиболее применяемые в России типы контрактов ЕРС и ЕРСМ для реализации высокобюджетных контрактов по строительству и вводу в эксплуатацию новых производственных объектов. ЕРС и ЕРСМ форматы появились в России с приходом западных подрядчиков и инжиниринговых компаний, обладающими правами и полномочиями от лицензиаров и разработчиков технологий. Иногда, сами лицензиары готовы выступить в роли генподрядчиков по проектированию, поставкам и строительству, но это довольно редкие случаи, чаще всего они кооперируются с инжиниринговыми компаниями с целью минимизации рисков.
Любому формату присуще понятие жизненного цикла проекта, который делится на этапы реализации:
зарождение бизнес-идеи;
разработка концепции;
пред проектное проектирование (стадия FEED проектирование и Pre-FEED);
рабочее проектирование;
подготовительный этап;
строительство и монтаж;
пусконаладочные работы;
ввод в эксплуатацию.
Можно условно разбить на операционные блоки:
формирование инвестиционного плана
утверждение графика финансирования проекта
планирование
управление проектом
инжиниринг
закупки
строительство
ввод в эксплуатацию
Определение этапов проекта
Pre-FEED это предварительные расчеты по проекту, определяющие его расчетную эффективность (NPV, IRR, срок окупаемости).
FEED контракт это контракт, на основе предпроектной документации на этапе проектно-изыскательских работ.
Проектирование делится на стадию «П» (Basic Engineering-Проект базовый) и стадию «РД» (Detail Engineering-Рабочая документация проекта). На стадии «П» разрабатывается предварительный проект, определяющий основные характеристики объекта и сметную стоимость строительства, требующий детализации на последующих стадиях «РД» с подготовкой полного пакета рабочей документации по проекту.
Контракт EPC (Engineering, Procurement, Construction) включает в себя инжиниринговые услуги (ТЭО, П, РД), закупки (процедуры конкурентных закупок, импортная и внутренняя логистика, поставка, хранение и выдача в монтаж МТР) и строительство (строительство, шеф-монтаж и пуско-наладка- «холодные испытания» cold tests или mechanical complication).
В России договор EPC применяется редко из-за низкой квалификации заказчиков, неспособности прогнозировать и управлять рисками, а также «слишком» активной ролью заказчика на всех этапах выполнения работ.
Контракты EPC, характеризуются фиксированной ценой (Lump Sum) с безотзывным аккредитивом и банковской гарантии. Ответственность ограничивается суммой договора или процентом от него. Фиксированная стоимость не подлежит изменениям, при следующих условиях:
ТЗ (ITB) подробно прописано и не меняется в ходе реализации контракта.
в проект не вносятся корректировки компоновочных решений и изменения технологии строительства
отсутствуют форс-мажорные обстоятельства.
заказчик в полном объеме выполняет свои обязательства по контракту.
объем работ EPC подрядчика соответствует проекту и рабочей документации.
Заказчик осуществляет надзорные и контрольные функции, а также проводит комплексные технологические пусковые операции, с выходом на проектные показатели в течении 72 часов, вводят объект в эксплуатацию и переводят объект на баланс основных средств компании.
Все риски (ОТ и ТБ, бюджет, графики, качество и пр.) несет подрядчик. Любое превышение стоимости работ, оборудования или материалов по сравнению с контрактной ценой лежит в зоне ответственности ЕРС-подрядчика.
К преимуществам EPC проектов относятся:
принцип «одного информационного окна».
решения принимаются только ЕРС-подрядчиком.
минимальный ресурс, отвлекаемый заказчиком в ходе реализации контракта.
фиксированная стоимость контракта.
низкие юридические и финансовые риски, право собственности вместе с ответственностью переходят к заказчику после сдачи объекта.
Данный формат подходит для хорошо подготовленных полноценных типовых проектов с сильным ЕРС-подрядчиком, имеющим опыт реализации подобных проектов.
Контракт EPCM (Engineering, Procurement, Construction, Management), включает в себя инжиниринговые услуги (ТЭО, П, РД), закупки (процедуры конкурентных закупок, импортная и внутренняя логистика, поставка, хранение и выдача в монтаж МТР) и строительство, страхование и главное, полное управление проектом, в т.ч. гарантийные технологические испытания под нагрузкой в течении 72 часов, с достижением гарантированных проектных показателей.
Контракты подобного типа наиболее предпочтительней для заказчика, поскольку основные риски лежат на ЕРСМ-подрядчике (конечно, если он высококвалифицированный профессионал, с достаточным ресурсом). В качестве ЕРСМ-подрядчика могут выступать, как инжиниринговая зарубежная или отечественная компания, так и сам заказчик, который сформировал отдельное юридическое лицо или Дивизион управления проектами компании, имеющий собственный опыт реализации подобных проектов. В крупных промышленных компаниях существует собственный достаточный ресурс из профессиональных специалистов в этой области (профильный проектный институт, управление капитального строительства, ремонтно-строительное сервисное подразделение, служба технического развития, финансовое управление, департамент закупок, тендерный и инвестиционный комитеты и пр.).
Контракты ЕРСМ, характеризуются оплатой на возмещаемой основе (reimbursable), с выплатой бонуса, фиксированной суммой. Возможны дополнительные выплаты, предусмотренные контрактом, за выполнение контрактных обязательств раньше утвержденного графика проекта, также предусматриваются штрафы и компенсации. Данный тип характеризуется более низкой ценой исполнения контракта при выполнении нестандартных проектов. Ответственность ограничивается суммой вознаграждения или процента от него, кроме случаев, когда неисполнение обязательств вызвано по его вине.
ЕРСМ-подрядчик осуществляет управление проектом от лица Заказчика. Заказчик оставляет за собой функцию мониторинга прогресса строительства и полный контроль над Проектом, вправе утверждать или отклонять субподрядчиков, контролировать и проверять работу подрядчиков и субподрядчиков, предъявлять к ним обоснованные письменные требования.
Риски распределяются между заказчиком и ЕРСМ-подрядчиком, с приоритетом рисков заказчика.
К преимуществам EPCM проектов относятся:
низкая стоимость.
основная ответственность за проект лежит на ЕРСМ-подрядчике.
возможность контроля на всех стадиях проекта.
возможность вносить изменения и корректировки в проект.
оперативно выявляется «критический путь» проекта, с внесением корректирующих воздействий.
возможность регулирования финансовыми потоками и графиком финансирования.
Основные различия контрактов EPC от EPCM:
Выбор типа ЕРС или ЕРСМ зависит от уровня развития компании, наличия высокопрофессиональных специалистов, количества реализованных крупных инвестиционных проектов, финансового состояния и степени риска, на который готов пойти Заказчик.
Первый тип контракта имеет более высокую стоимость, т. к. ЕРС-подрядчик закладывает риски по проекту в стоимость. Это как правило, на 10%-20% выше чем тип ЕРСМ, т.к. риски проекта более равномерно распределены и управляются заказчиком.