Когда мне было предложено заниматься этим вопросом, то сразу возник конфликт, потому что лишний начальник мне был не нужен. Это выглядело как бунт на корабле, но я ведь не отказывался от этой работы, а всего лишь настаивал на том, чтобы мне никто не мешал и только просил дать мне немного времени, чтобы продемонстрировать результат. Когда результат появился, то всё сразу успокоилось, потому что ничего подобного на заводе раньше не было.
Во-первых, сбылась давнишняя мечта начальника отдела о том, чтобы предоставлять в Отдел труда и зарплаты (ОТиЗ) расчеты по снижению трудоёмкости производства деталей на освоенных и переданных в эксплуатацию станках с ЧПУ. На основании этих расчётов сотрудникам отдела должны выплачиваться премии. Эта работа была автоматизирована и сводилась только к сбору и обработке данных по компьютерной программе, в результате чего появлялась распечатка всех расчётов для одного станка в форме итоговой таблицы.
Во-вторых, была автоматизирована работа по расчёту экономической эффективности каждого станка с ЧПУ, сданного в эксплуатацию. Эта задача выглядела в то время, как абсолютно нерешаемая, поскольку официальная методика требовала учёта только прямых затрат, поэтому было очень трудно получить подпись начальника экономического отдела, который считал все эти расчёты фикцией.
Получить эту подпись было поручено мне и когда я быстро решил эту проблему, шеф (так звали начальника отдела станков с ЧПУ его сотрудники), очень удивился и в первую очередь спросил, как мне это удалось. Я ответил ему, что это было совсем не сложно после того, как я напомнил начальнику экономического отдела какая колоссальная сумма социальных затрат на каждого сотрудника завода выделялась из заводского бюджета, то он сразу изменил своё мнение и впоследствии ставил свою подпись даже не читая сами расчёты.
В-третьих, появилась информационная система, отображающая во всех подробностях текущую ситуацию по состоянию работ, касающихся внедрения в производство всех станков с ЧПУ на данный момент времени. Эта информационная система вызывала настоящий фурор во время совещания у гендиректора в присутствии всех главных специалистов завода. У начальника отдела станков с ЧПУ была с собой папка с распечатками всех данных о состоянии работ на текущий момент и когда возникал вопрос к нему, он отвечал на него максимально точно с конкретными цифрами, датами и причинами, по которым что-то оставалось не выполненным.
Ничего подобного не было нигде в других подразделениях завода, хотя технически это было реализовано очень просто с помощью обычного текстового редактора. Этот редактор был фактически печатной машинкой с памятью, а эффект достигался за счёт того, что все сведения вносились в компьютер сразу после появления документов, данные из которых вносились в соответствующие формы.
Собственно, в этих формах и был весь секрет такой невероятной осведомлённости руководства отдела о текущих делах в мельчайших подробностях, при этом использовалось всего четыре формы документов. Распечатки были удобны ещё и тем, что в табличных форматах документов оставались незаполненными графы, в которые можно было вводить данные вручную. По наличию этих пустых граф можно было судить о невыполненных работах.
Для решения всех расчётных задач программисты писали и отлаживали программы на языке программирования Basic, поэтому поддержка информационной системы на основе текстового редактора, хотя и не создавала реальных трудностей, всё-таки была даже в то время слишком архаичной. В моём понимании это было неприемлемо, и нужно было думать о том, как эту задачу можно решить.
Когда мне пришла в голову идея, как можно решить эту задачу с помощью одной единственной формы для размещения вообще любых данных, то я долго не мог поверить даже самому себе, что такое возможно. Ведь из такой общей формы можно не только выводить нужные данные на экранный или бумажный носитель, но и поддерживать все взаимосвязи между ними в программном режиме. Эта же форма позволяет отображать и поддерживать в программном режиме не только тексты, но и изображения, видео и звук, поскольку все эти разновидности информации технически реализуются на компьютерных носителях в числовом или символьном виде.
Как это ни удивительно, эта идея могла быть реализована, пусть даже не в полном виде, на той же вычислительной технике, которая уже в то время была фактически устаревшим хламом. Об этом свидетельствовал и тот факт, что программы для решения двух задач по расчёту экономической эффективности станков с ЧПУ были написаны и отлажены двумя девочками молодыми специалистами, только что получившими дипломы инженеров-программистов.
Это стало возможно только потому, что я смог в доступной для них форме объяснить, как эти задачи решаются, но не вообще, а конкретно на компьютере. Для программистов даже самое подробное описание общего решения задачи ни о чём им не говорит до тех пор, пока оно не обретёт форму конкретных входных и выходных реквизитов данных.
Кроме того, им ещё необходимо знать, в каких службах завода требуемые входные данные можно получить. После того, как эти вопросы были выяснены, всё остальное было уже делом техники. Мне в этом смысле повезло, т.к. обе девочки были выпускницами университетов одна из Минска, а другая из Уфы. Поскольку обе хорошо учились, то они без всяких проблем вписались в руководимый мною новый коллектив подразделения под названием Лаборатория вычислительной техники.
После того, как задание руководства отдела по внедрению мини-эвм было успешно выполнено, на завод начали поступать письма из «Станкоимпорта» о подготовке договора с фирмой Rawema, что свидетельствовало о том, что немцы уже приняли решение о партнёрстве с МАЗом в части поставки оборудования для ГПС. Они затребовали чертежи деталей и заготовок, которые должны обрабатываться на их оборудовании, а также сведения об объёмах производства этих деталей, чтобы они могли рассчитать требуемое для этого количество оборудования, состоящего из разных моделей станков для обработки разных типов деталей.
Это фактическое начало работ ещё вовсе не означало, что договор непременно будет подписан, но стало уже ясно, что процесс пошёл и всё будет зависеть от того, как нам удастся сработать так, чтобы довести это дело до конца. От МАЗа этим делом занимались только два человека, это начальник отдела станков с ЧПУ и я как его помощник, готовивший для него все необходимые материалы, поскольку я был не только разработчиком ТЗ для поставки оборудования ГПС, но непосредственно участвовал в переговорах с немецкой делегацией из Rawema, посетившей МАЗ и БелАЗ.
В коридорах «Станкоимпорта» мы часто видели делегации из других министерств, численность которых явно была больше десяти человек. Но это им не помогло и в конечном итоге в переговорах со специалистами Rawema по заключению договора от советской стороны участвовали всего три специалиста, два из которых представители МАЗа, а возглавлял эту группу переговорщиков уполномоченный инженер «Станкоимпорта».
Этот инженер в отличие от меня был рядовым сотрудником, а в моём подчинении была Лаборатории вычислительной техники с машинным залом, архивом документации и бюро с инженерно-техническим персоналом с общей численностью сотрудников 10 чел. Но то, что он делал один, буквально приводило в трепет иностранных партнёров, которые видели в нём очень жёсткого переговорщика, с которым было невероятно трудно договариваться.
Впрочем, это всё было напускное и впоследствии мне стало понятно, откуда берётся такая впечатляющая эффективность его работы. Он был всего лишь промежуточным звеном между договаривающимися сторонами, которые представляли предприятия реального сектора экономики, производившие продукцию машиностроения с использованием высокотехнологичного оборудования в области станкостроения.
В Советском Союзе существовала государственная монополия на международную торговлю, которая была, по сути, правильной, а по форме очень неэффективной, т.к. сама эта монополия никак не мешала предприятиям напрямую договариваться между собой под контролем министерств. Такие фирмы как «Станкоимпорт» фактически просто паразитировали на государственной монополии и реально тормозили и удорожали процессы подготовки международных договоров. В частности, процесс заключения договора между МАЗом и Rawema растянулся на пять лет с 1979 по 1984 гг., хотя на самом деле ничто не мешало подготовить и подписать его в течении одного года.
Когда договор был уже готов к подписанию и это означало, что самый главный вопрос по цене был решён, но сразу выяснилось, что деньги на покупку ГПС не ни в каких источниках финансирования Минавтопрома не предусмотрены. Шефа срочно вызвали в Москву, и он зачем-то взял с собой меня.
В министерстве ему объяснили, что нужно срочно написать письмо в отдел оборудования Минавтопрома с обоснованиями, причём такими, чтобы их было достаточно для решения вопроса о выделении Минфином валюты в переводных рублях в объёме цены договора. Когда мы вернулись из министерства в гостиницу, шеф дал мне листок бумаги, в котором он сам написал первые три строчки, с которых должно было начинаться письмо, и предложил мне продолжить его дальше.
Мне эти три строчки показались для данного случая неподходящими, и я взял новый чистый лист бумаги, на котором через 30-40 мин. изложил полный текст своей версии письма. Мне это было совсем нетрудно, потому что я был осведомлён в полной мере о всех перипетиях подготовки проекта, т.к. через меня проходила вся техническая документация по этому делу.
Кроме того, у меня было полное понимание того, насколько острой была постановка вопроса, и это так меня вдохновило, что и я сам был крайне удивлён после того как, прочитав написанное, не поверил, что это мой текст, настолько он мне показался убедительным и обоснованным для принятия положительного решения. Шеф очень внимательно прочитал письмо и на его лице, как я заметил, было полное удовлетворение, но в ответ он только кивнул головой и сказав хорошо, никак это письмо не прокомментировал.
Я же почувствовал большое облегчение, т.к. у меня было опасение, что он как-то негативно отреагирует на то, что я не принял во внимание его текст начала письма. Тем не менее, он потому и был очень эффективным руководителем, что доверял тем, кто, по его мнению, наилучшим образом умел выполнять его поручения. Он и раньше просил меня готовить ему разные письменные материалы, в частности, статью в заводскую газету об эффективности станков с ЧПУ, после чего он очень похвально отозвался о ней в присутствии других сотрудников отдела.
Что же касается письма, то далее всё было тоже не так просто, поскольку цена договора составляла порядка 30 миллионов переводных рублей, а ответственность за это в министерстве никто на себя брать не хотел. Тут уже шефу пришлось проявить всё своё умение, чтобы убедить министерское начальство в том, что если договора не будет, то последствия выйдут на международный уровень и тогда уже никому мало не покажется. В итоге крайний всё-таки нашёлся, это был начальник отдела оборудования Минавтопрома, который был вынужден взять ответственность на себя, и его подписи оказалось достаточно, чтобы деньги из Минфина появились.
Теперь договор можно было подписывать, но до его подписания руководством «Станкоимпорта», нужны были подписи руководства МАЗа как заказчика оборудования. Шеф не имел для этого достаточно полномочий и требовалась подпись как минимум Главного технолога завода. Он приехал для этого в Москву и пригласил шефа в Белорусское Постпредство, где он находился в гостиничном номере.
У шефа были опасения, что Главный технолог за свою подпись потребует передачи ему всех полномочий по этому проекту. Поэтому он пошёл на хитрость и подготовил для Главного технолога не только те бумаги, которые нужно было подписать, но и вместе с ними полный комплект всех документов, касающихся договора, которые были собраны и переплетены типографским способом в восьми толстенных томах. Он просто оставил их в номере у Главного технолога и предложил ему перед подписанием бумаг ознакомиться с ними.
Один только договор занимал целую книгу объёмом более, чем 200 страниц, а всё остальное накопилось за пять лет подготовительных работ. Естественно, что даже простое ознакомление с таким большим количеством самых разных документов было просто физически невозможно, и когда Главный технолог в этом убедился, он поставил свои подписи на всех представленных ему документах и даже не стал задавать никаких вопросов.
Коммерческий сотрудник «Станкоимпорта» также потребовал от шефа парафировать (поставить сокращённые подписи) все 200 страниц договора на экземпляре его организации. Шеф поручил это сделать мне, что было вполне логично и исполнено, т.к. иначе получилось бы, что подпись рядового сотрудника стояла бы рядом с подписью одного из главных специалистов огромного завода, по сравнению с которым всё помпезное здание «Станкоимпорта» выглядит как домик в деревне.
После подписания договора руководством «Станкоимпорта», шефа и меня пригласили в кабинет заместителя директора «Станкоимпорта». Там весь кабинет был уставлен множеством подарков и сувениров зарубежного производства, особенно много было разных часов с прозрачными корпусами и большими маятниковыми механизмами, в которых можно было снаружи видеть, как все их колёсики очень эффектно вращались и двигали стрелки циферблата.
Шеф после этого мне сказал, что кабинет замминистра автопрома, где ему пришлось как-то раз побывать, выглядит просто как хлев по сравнению с этим кабинетом замдиректора «Станкоимпорта». Мне же стало понятно, почему рядовые коммерческие сотрудники «Станкоимпорта» так жёстко и бескомпромиссно ведут переговоры с зарубежными партнёрами. Однако, после того как эти партнёры попадали в такой кабинет, все проблемы решались самым чудесным образом.
Некоторое время спустя, немцы сообщили о своей готовности предъявить первые станки для приёмки и пригласили группу представителей МАЗа для работы одновременно на трёх заводах производителях в разных городах ГДР. Шеф включил меня в эту группу вместе с ещё двумя наладчиками, которые вместе с ним уже выполняли подобную работу в Японии на фирме Toshiba.
Таким образом, группа из трёх приёмщиков, возглавляемая шефом, прибыла в немецкий город Карл-Маркс-Штадт, где располагались Rawema и один из станкостроительных заводов. Другие два завода находились в Дрездене и Ауэрбахе. Меня шеф направил работать на завод в маленьком городке в Ауэрбахе, который первым объявил о готовности предъявить оборудование для приёмки. Поскольку другие два завода ещё не были к этому готовы, то вся группа первым делом отправилась на завод в Ауэрбахе, чтобы всем набираться опыта.
На этом заводе производились станки для производства мелких корпусных деталей, а поскольку количество таких деталей было значительно больше, чем крупных, то, соответственно, и количество станков такого типа было в два раза больше, чем тех, которые должны быть поставлены с каждого из двух других заводов. Соответственно и нагрузка на меня была значительно больше, чем на других приёмщиков.