дрочево
Глава 4. Слово пацана
Сашуля, мы согласны все подтвердить. Присылай письмо.
Спустя полтора месяца торгов и обсуждений появился крошечный шанс, что разным командам внутри компании удалось договориться между собой. Я шла по заснеженной улице и думала: «Может быть, я ошибалась?». Что, если у меня, у СЕО, у команды единые ценности, принципы и мотивация. И все мы хотим изменить мир, делать лучший продукт, быть полезными и нужными, опережая время и тренды. Поправляя рукой шуршащую юбку принцессы и задрав лицо вверх, я широко улыбалась в ночное зимнее небо.
Уже поздно ночью было отправлено километровое письмо с итогами встречи, дальнейшими шагами в рамках «согласованного» подхода к проекту премирования команды. Но как с боем курантов карета превратилась в тыкву, так и люди с восходом солнца передумали договариваться. И вместо обещанных: «Окей, все подтверждаем», в корпоративной почте образовался письменный коллапс:
А почему менеджеры из коммерческого отдела получают премию сразу после подписания контракта и получения аванса от заказчика? внезапно заинтересовался Очень хороший начальник (чуть-чуть не директор). Я предлагаю запретить это. Пусть ждут закрытия контракта и получают премию с разработчиками и командой из Проектного офиса.
А я считаю, что надо увеличить бонус за перевыполнение! пишет Директор по операциям.
А почему мы не обсудили бонус для топ-менеджмента? Какой бонус будет у топ-менеджмента, я вас спрашиваю?
Так, а я забыл, мы с заказчиками контракт на год подписываем или на три? вспоминает вдруг о важном вопросе Развивающий директор по продукту.
Да вы план продаж видели? Как мы заработаем амбициозные миллионы рублей? уже негодует в пятом ответном письме Директор по операциям.
Я не согласен. Так-то я согласен, но есть моменты, требующие дополнительного обсуждения, с которыми я не согласен. Давайте соберем новую встречу!
Читая внезапно появившиеся идеи, вопросы и комментарии, я все никак не могла понять, как все эти люди, дважды подтвердившие свое согласие вчера, сегодня «внезапно» и «вдруг» передумали? Как может данное слово ничего не стоить? Как так получилось, что следование своему слову и пацанские принципы не работают у этих мужчин и женщин с громкими топ-менеджерскими должностями?
Когда проходит первое разочарование (возникающее если не у каждого первого, то каждого второго в этой перспективной IT-компании), причины такого поведения становятся понятны. Люди сторонятся ответственности, отнекиваются от нее и открещиваются. Вслух на встречах, в кулуарных беседах можно соглашаться или не соглашаться с чем угодно, потому что пойди потом докажи, что было сказано да имелось в виду. А вот письменным согласием (если вдруг что-то пойдет не так) за жопу схватят как здравствуйте.
Читая письма о переносе встреч и бесконечные обсуждения в чате, ощущаешь каким-то восьмым глазом или, может быть, кожей, что вся корпоративная среда компании, в которой работаешь, пропитана недоверием, сомнениями в себе, коллегах и в принимаемых решениях. Недоверие как кислота отравляет каждого приходящего в коллектив, заражает и уводит в сторону «давайте пообсуждаем еще» или «пусть СЕО сам принимает решение».
Если не принимать в расчет печаль, злость и ярость на коллег, о которых так хорошо спел господин Шнур в песне «Надоел», то можно порассуждать как минимум о том, сколько в денежном выражении не получат команды и как работает управленческий подход в современной и перспективной IT-компании, примеряющей ежедневно оленьи рога к лошадиной голове, чтобы стать больше похожей на единорога.
Так, при выполнении плана продаж от минимального значения, средний размер выплачиваемого бонуса на каждого человека составил бы по итогам года как минимум месячный оклад. При выполнении плана в большем объеме размеры премии были бы увеличены, если применять метод средней температуры по больнице (что, безусловно, некорректно в аналитических работах, но допустимо в художественных), размер бонуса по году составил бы более 300 тысяч рублей на человека. Возможно, это небольшие деньги, которые команде не нужны, и прав был Директор по денюжкам, когда эмоционировал в монитор:
Да это издевательство, 10 % от годового размера дохода сотрудника в виде премии это ничто! Забери себе эти копейки! Мои сотрудники пусть без премии вообще останутся, чем с такой мизерной.
С особой теплотой вспоминаю уровень управления и постановку задачи пару месяцев назад.
Сашуля, а ну-к зайди в кабинет, сказал СЕО.
Там, в кабинете важного человека, в окружении панамок для бейсбола и кубков, мой Сюзерен сообщил доверительным шепотом:
В общем, эти там, катнув глаза к потолку, он продолжил все никак не принесут мне проект по премированию. Уже 6 месяцев прошло, и никакого результата. Давай, подключись и помоги. Там все просто, только учти параметр 1, 2, 3, 4, 5 и 6. Ах да, и самый главный! Денег на премии в бюджете нет.
Это потом товарищи топ-менеджеры докинули к задаче дополнительно параметры 7, 8, 9, 10 и закидали обратной связью высокого качества с комментариями:
А что это разработка получает премию без привязки к закрытию актов?
А не много ли продажникам денюжек? Нас в Проектном офисе очень много, а их очень немного. Давайте уменьшим им бонус!
Сашуль, у меня бонус раньше был больше, а из-за твоего проекта он уменьшается. Зачем ты так? Что плохого я тебе сделал?
А что это Продажный директор получает за сделку премию? Пусть не получает! Он же топ-менеджер, пусть получает премию только за управление. Я против двойного премирования!
Тестировщиков тоже убирай. Им премиальный бюджет Проектного офиса не положен.
И столько раз хотелось сказать: «Как же вы заебали!». Вместо этого я сжимала покрепче зубы и как молитву повторяла про себя: «Фокусируйся на проблеме и результате. Только это действительно важно». И вот настал понедельник, когда уже можно сказать, что фин. модель собрана и методология описана.
Для пущего эффекта на встречу с топ-менеджментом и лицами, принимающими решения, я надеваю юбку принцессы (всем известно, что без волшебства в сложном деле никак). Мы садимся в стеклянной переговорке (в которой люди напоминают не то рыб, не то грызунов) и начинаем собрание правильно. С вкусной пиццы. Это ведь научный британский факт, что голодный злой, а сытый лояльный.
Там, на доске длиной в 2,5 метра, мы написали свои правила встречи, наши личные цели, проблемы и боли. Я видела перед собой таких уставших, болезненных и небезразличных к работе людей. Было совсем уже поздно, когда мы разобрали проект, рассчитали цифры, приняли комментарии и спросили друг у друга все, что нам казалось важным и непонятным. Стоя у исписанной доски с маркером в руке в пышной фатиновой юбке, я думала, ну вот же, вот! Они нормальные! Все эти мужчины и женщины, люди! Хотят одного и того же. Они как Цой, как я, хотят перемен, прозрачности принятия решений и действий.
Много часов обсуждений, разъяснений, комментариев, корректировок, дружественного: «Ура» в конце вечера, чтобы наутро не сдержать свое слово и написать:
«На данный момент проект не могу согласовать. У меня комментарий».
Глава 5. Без комментариев
Да вы охуели! написал Сюзерен в спецчатик с топ-менеджментом.
Так проект по мотивации перешел в свою самую драматическую часть.
После того, как стало очевидно, что юбка принцессы не помогла, все главные действующие лица проекта по мотивации замерли, ожидая, что проблема разрешится сама собой. Ну или как минимум, что Сюзерен включится в процесс и все порешает.
Не тут-то было! Проходя мимо наших осторожно вопрошающих глаз, выглядывающих из-за перегородок в опенспейсе, СЕО нам сообщал:
Коллеги, напоминаю, что дедлайн по задаче премирования четверг! Не принесете мне согласованный всеми документ, останетесь со своими ПШЕ (производственно-штатные единицы) без денюжек. Хо-хо. С ними (с денюжками) останусь я.
И, довольный, исчезал за стеклянной дверью своего кабинета.
IT-отрасль, как наиболее молодая и денежная, тяготеет к бирюзовым принципам управления. Как Ленин в свое время искал признаки взрослого капитализма в царской России, так собственники IT-компаний ищут в своих бизнесах черты бирюзовости.
Важными принципами управления бирюзовой организации являются: провозглашенная демократия, свобода слова и возможность в любой момент стать лидером проекта или инициативы. Ничто не ново под луной, и как каждому рядовому продавали мечту о генеральстве, так каждому IT-воротничку сейчас продают идею возможности почувствовать себя немножечко боссом. Эдакий адаптированный коктейль из Believe in yourself и America is a land of opportunities.
Успех и эффективность управления в бирюзовой организации напрямую зависит от уровня сознательности и культуры самого собственника. Незрелый, закомплексованный собственник, быстро ставший миллионером или акционером перспективной компании, использует красивую идею бирюзовости для манипуляций, удовлетворения эго и доказательства своей важности. Чаще всего это происходит через известную в психологии модель «родитель ребенок», имитацию ответственности топ-менеджмента с их последующими криками о помощи и спасением ситуации главным героем СЕО.
Вполне возможно, что более зрелый и прокачанный собственник искренне верит, что, предоставляя возможности некоторого или полного самоуправления внутри своей компании, он помогает сотрудникам прокачать менеджерские компетенции и позволяет персоналу расти через самовыражение. Это выгодно собственнику, т. к. находясь в операционке и управлении практически круглосуточно у него нарабатываются рутины, формируется шаблонность взглядов на развитие бизнеса и ограниченности вариантов принятия решений при прочих равных условиях. Доверительная среда и возможность открыто высказаться каждому сотруднику дает шанс новой идее и взгляду реализоваться, чтобы в конечном итоге усилить положение компании. Как говорил мой учитель по экономике Олег Вадимович Григорьев[11]: «Нет такой идеи, которую нельзя было бы испортить». Так вот, любая идея всегда упирается в конкретных людей, которые используют ее с учетом своих целей, принципов, ценностей, амбиций и уровня сознания. А все та же энтропия с течением времени размывает первичные границы любой модели и видоизменяет ее до неузнаваемости. Поэтому даже в современных компаниях с сознательным руководством существуют риски превращения бирюзовой организации в удобную ширму и бирюзовый пшик.
Представьте десять прекрасных, умных, талантливых и амбициозных IT-специалистов. Пусть каждый из них ориентирован на результат и хочет проявить себя, но видит этот процесс по-разному. Даже если кому-то одному пришла в голову гениальная идея, реализация возможна только в случае, если он убедит остальных в ее целесообразности. С большей долей вероятности ему придется преодолевать сопротивление, потратить много сил и энергии, чтобы убедить коллег в том, что именно его идею или проект нужно реализовать. Другие ведь тоже хотят проявить себя и реализовать идеи (правда свои).
Так как практически каждая система имеет ограничения, все проекты, предлагаемые к внедрению, не могут быть реализованы. В работу принимаются только те, что удовлетворяют сформированному собственником или командой набору критериев. Следовательно, каждому, придумавшему идею, требуется убедить команду потратить совместные ресурсы и выбрать именно его инициативу. При этом члены команды могут быть не в контексте проекта, могут не понимать актуальности, быть некомпетентными конкретно в том направлении, о котором идет речь, у них может быть личная неприязнь к человеку или чужому успеху, они могут хотеть в большей степени реализовать чей-то другой проект и т. д. Положительный результат запуска проекта и переговоров напрямую зависит от коммуникабельности, прозорливости, может быть, хитрости, умения манипулировать и понимать людей. Не все талантливые и амбициозные эксперты обладают такими специфическими качествами, но не имея их, сложно воспользоваться благами бирюзовой организации в полной мере. Представьте, сколько разговоров, встреч и взаимодействий совершит человек со среднестатистическими коммуникативными способностями, прежде чем сдастся, разочаруется, устанет от обсуждений, встреч и согласований проекта, которым вдохновлен? Экспертность и возможность реализации проекта (технологии, бизнес-процессов, продукта), положительно влияющие на уровень конкуренции, качество продукта/услуги, развитие рынка и технологий, находятся в прямой зависимости от авторитета и уровня коммуникации владельца данной идеи или проекта. Такая система и высокие требования к уровню мягких компетенций продвигают в большей степени переговорщиков, чем экспертов.
Но ведь что-то же работает в таких концепциях? Конечно. Быстрее всего согласуются и внедряются простые проекты или нововведения, польза и положительный эффект от которых очевидны всем. Кроме того, это могут быть проекты, которые не несут каких-либо серьезных изменений внутри существующих бизнес-процессов компании и не требуют для реализации большого количества ресурсов. Например, очень легко внедрить проект по обустройству и расширению ассортимента на кухне для сотрудников: добавить к чаю с сахаром бананы, кокосы, молоко, печеньки без сахара и дошик для тех, кто не успел поесть или задерживается на работе.
В других, более сложных случаях, с большей долей вероятности будут внедряться либо проекты одних и тех же людей (обладающих высокими коммуникативными компетенциями в большей степени), либо процесс будет сопровождаться реками из слез и крови. Второй вариант в конечном итоге снижает побуждение персонала к действию и зачастую сопровождается словами: «
В жопу ваши бирюзовые принципы
Исходя из этого, можно предположить, что модель управления бирюзовыми организациями работает в более сознательном обществе или требует введения каких-то рамок, ограничивающих бесконечные обсуждения и трату ресурсов в стол. Своего рода элемент теории бережливого интеллектуального производства. Только тут в качестве объекта исследования выступает время и интеллектуальная собственность сотрудников компании. Плохая новость в том, что невозможно решить проблему, которая не считается проблемой.
Причины возникновения и истоки идеи бережливого производства уходят к 1920-м годам, когда Америка переживала Великую депрессию, а СССР начинал электрификацию, через которую планировалось превратить отсталую аграрную страну в индустриальную. После окончания Второй мировой войны Япония начала восстановление экономики. И если США могли получать доход за счет масштабирования производства (благодаря большей емкости рынка потребления) и новых рынков, не заморачиваясь с оптимизацией затрат и себестоимости, то японцы не имели такой возможности. Точкой роста для них являлась оптимизация затрат и сокращение издержек. Результатом такой работы стало внедрение бережливого производства в японском автопроме. Это позволило эффективнее контролировать производственный процесс, минимизировать затраты и конкурировать с крупными американскими автопроизводителями. Важно, что новый эффективный подход появился как результат решения конкретной проблемы, связанной с рынком и экономическими факторами, а не возник из желания поэкспериментировать ради эксперимента.