В IT и выйти - Саша 19 4 стр.

Т.к. сегодняшние IT-компании являются представителями емкой развивающейся отрасли (какой в свое время был американский автопром) и имеют в прогнозе стабильно высокий рост как минимум на ближайшие 510 лет, характеризующийся низким уровнем конкуренции и высоким спросом, следовательно, вопросы оптимизации процессов управления, сокращения издержек и вопросы разработки бережливого производства (адаптация для интеллектуальной деятельности) не являются для них критически важными, потому что и так но-о-о-о-орм.

Задача перед игроками таких рынков стоит иная собрать в максимально короткие сроки жирные сливки (захватить наибольшую долю рынка, расти опережающими рынок темпами, увеличивать кратно выручку и т. д.). Именно поэтому на первый план выходят финансовые показатели и «выпуск» IT-продукта в большем количестве. При существующих параметрах (высокий спрос, низкая конкуренция, налоговые льготы, высокие входные барьеры, особенно при поддержке государства ввиду ограничительных мер и санкций со стороны западных стран) IT-компании имеют при прочих равных условиях более высокую рентабельность бизнеса, что позволяет руководству чувствовать себя свободнее при принятии решений и вместо научного подхода использовать любой другой.

В принципе, бирюзовость Сюзерена могла быть рабочей моделью, если бы обратная связь со стороны ее пользователей была положительной, а результат работы можно было бы охарактеризовать как эффективный (скорость принятия решения, стоимость, гибкость, адаптивность и т. д.). Очень удобно декларировать свободу управления, сулить перспективы, нести свет, благодать, пока руководители и директора всех подразделений на протяжении жизнедеятельности компании регулярно стонут и не видят ее практической применимости:

И ответ Сюзерена на любой вопрос и проблему:

Ответ Сюзерена будет повторяться до тех пор, пока проблема не станет похожа на вызревший гнойник, малейшее прикосновение к которому может привести к взрыву. В случае надвигающейся катастрофы именно СЕО привлекут к операции спасения, что очень удобно. В случае победы над проблемой собственник станет благодетелем и сможет оправданно тыкать себя в грудь, утверждая, что в компании именно он единственно умный

и красивый

Вопрос Сюзерена к топ-менеджменту о целесообразности зарплаты был бы справедливым и обоснованным, если бы после озвучивания данного вопроса были предприняты какие-либо шаги по устранению выявленной проблемы. Вариантов действий тут могло быть множество: от увольнения до выстраивания здоровых процессов регулярным контролем СЕО, его вовлеченностью и личной заинтересованностью в развитии, улучшении бизнес-процессов и качества менеджмента.

Исходя из того, что СЕО продолжает платить зарплату своему топ-менеджменту, не меняет его состав и регулярно спрашивает о том, почему он (СЕО) это делает, возникает несколько гипотез:

1. Провалы в памяти у СЕО. Ему отвечают, но он все время забывает ответ, из-за чего вынужден задавать этот вопрос снова и снова.

Чисто У-Янус Полуэктович

2. СЕО устраивает, что топ-менеджмент не в состоянии решать проблемы и договариваться между собой. Вторичные выгоды от некомпетентности руководителей перевешивают для собственника все возможные издержки (финансовые, репутационные, личностные) от этого.

3. Неизвестный или не столь очевидный вариант.

Второй вариант кажется наиболее логичным. Он объясняет отсутствие изменений в процессах компании и дает возможность собственнику, с одной стороны, на регулярной основе подчеркнуть свою значимость, а с другой, столь же регулярно указывать топ-менеджменту на их несостоятельность и некомпетентность. Это в конечном итоге позволяет СЕО успешно самоутверждаться за чужой счет.

Высшее менеджерское звено такая модель поведения со временем, безусловно, демотивирует, даже при их добровольном согласии участвовать в этом «Содоме с Гоморрой». Отсюда апатия, раздражение, злость, обиды при одновременном росте неуверенности в себе как руководителе и возрастающем беспокойстве о своей дальнейшей карьере.

Устойчивость системы управления в компаниях с менее сознательным собственником достигается за счет отсутствия обозначенных им зон ответственности у Топов и подтвержденной легитимности их действий. Ну то есть «действуй», но о том, что входит в зону твоей ответственности, никто не знает. В большинстве случаев это ведет к тому, что наиболее критичные задачи (если не все) решаются исключительно благодаря собственнику.

В детско-родительской модели поведения, кроме классического взаимодействия (когда кроха сын приходит к отцу за советом), работает еще несколько вариантов. Например, попытка копирования

детьми

Именно по данному сценарию стали разворачиваться события в компании моего Сюзерена. В день дедлайна в корпоративной переписке появился спаситель. Директор по операциям решил взять на себя весь груз ответственности, заявив:

На корпоративном языке это прозвучало как:

Отбрасывая вопросы о том, кто эти все и когда эти все успели все согласовать как неконструктивные, следует углубиться в изучение прикрепленного файла. Файл занимателен тем, что представляет собой классическое жонглирование цифрами и в целом (что важно!) соответствует образу результата, который ожидает увидеть СЕО.

Ярким примером манипуляций с цифрами является предоставление неполных данных и показателей без возможности их сопоставления. В то время как любая мотивационная схема или любой расчет должны быть привязаны по возможности ко всем параметрам, влияющим друг на друга, и оцениваться как единая модель.

Если исходить из примера с проектом премирования, то денежный поток формируется выручкой, на которую влияют такие критерии как: проценты к выплате в зависимости от выполнения плана, период, тип сделки и доля участия в каждой продаже того или иного производственного подразделения. Проверкой на адекватность модели служит финансовый результат после выплаты всех бонусов и расходов при достижении нижней границы для выплат. Хорошо, если рассчитана точка безубыточности для плана продаж, сценарии, а процентные ставки по бонусам являются динамическими и меняются в зависимости от достигнутого результата и показателей, важных для устойчивости компании.

Когда проект представляет собой одну цифру, презентацию с картинками или слова о том, что: «Вода мокрая», «Хорошо быть богатым и здоровым, плохо быть бедным и больным», это лишает руководителя (от линейного до СЕО) возможности принимать решения, основываясь на данных, прогнозировать объем работ и, как следствие, не позволяет грамотно управлять рисками и потоками внутри фирмы (информационными, денежными, ресурсными).

Важно понимать, что собственники бизнесов, начиная предпринимательскую деятельность, проживают большое количество стрессовых ситуаций: начиная от стадии, когда в его идею никто не верит, до момента, когда его результатам и успехам начинают завидовать. Именно поэтому кредит доверия к топ-менеджменту со стороны СЕО высокий. В случае необходимости принятия решения в пользу кандидата на руководящую позицию, Сюзерен выберет человека, с которым дружит, знаком или люди, которым он доверяет, хорошо отзываются о кандидате. Этим объясняется преобладание среди топов друзей, бывших коллег или знакомых СЕО.

Любое изменение, даже положительное, не только требует большого количества энергии, но и создает дополнительный стресс для его инициатора. После преодоления стрессовых ситуаций, кризисов и выхода даже на небольшое плато, внутреннее нежелание изменений и психологическое сопротивление на них понятно.

Еще одним доводом статичности служат достигнутые результаты. Искажение заключается в том, что из точки «начало предпринимательской деятельности» в «сегодня», прогресс очевиден и результат есть, но из точки «год назад» в «сегодня» динамика отсутствует. Поэтому чаще всего готовность менять состав топ-менеджмента, систему управления, внедрять регулярные нововведения демонстрируют люди, обладающие высокой долей стрессоустойчивости, жаждущие дальнейшего развития компании и достижения новых целей в бизнесе в противовес страху изменений.

Фаундеры, продвигающие бирюзовые принципы, так же, как и те, кто этого не делает, сталкиваются с человеческими амбициями. Директора и начальники стремятся продемонстрировать Сюзерену преданность и свои управленческие таланты. В компаниях с низким уровнем коллективного сознания у СЕО и топ-менеджмента при отсутствии у последних сильных управленческих компетенций это выглядит гротескно.

Как маленькие дети повторяют за родителями их манеру поведения и верят, что, надев взрослые платья и туфли, они становятся взрослыми, так внезапно Директор по операциям решил, что именно он всех спасет. Для этого потребовалось немного времени,

волос единорога

Получив письмо от Директора по операциям, никто из руководителей и участников многочасовых заседаний проекта премирования не написал, что вообще-то проект не был согласован, что в нем имеются новые вводные или что хотелось бы увидеть модель целиком. Спросите почему?

О, это классическая многоходовка по перекладыванию ответственности, где:

1. Единоличное решение принял Директор по операциям.

2. Топ-менеджмент решил открыто не вступать в конфронтацию со спасителем и замер в ожидании реакции СЕО. В случае чего всегда можно сказать, что материалы не были предоставлены. А если СЕО согласовал, то кто такой топ-менеджмент, чтобы ему перечить.

3. СЕО принял проект, не углубляясь в детали, потому что ему сообщили, что «все согласовали».

4. Директор по операциям за основу взял модель и подход, которые разрабатывала Сашуля. СЕО доверяет Сашуле, если будет просчет, виновата будет Сашуля, потому что сделала плохую модель.

В случае если все пойдет не туда (а это непременно случится при тех изменениях, что внес Директор по операциям), виноватых не будет. Потому что:

1. Директор по операциям взял файл, который разрабатывал не он. Почему тот, кто файл разрабатывал, не предусмотрел все?

2. Топ-менеджмент финальную версию не видел, не изучил и не оценил риски, потому что ему их не предоставили.

3. СЕО принял проект без единого вопроса, потому что если он будет все проверять, то за что он платит топ-менеджменту?

4. Даже Сашуля не виновата, потому что в ее модель внесли изменения без согласования с ней.

Вся эта история могла бы закончиться в худшем случае для СЕО расчехлением своей заначки с параллельным унижением и обвинением во всех смертных грехах причастных к созданию проекта. Но не закончилась.

Тем вечером я активно бегала по офису, пытаясь найти поддержку. Не нашла. Оставалось одно:

мочить пидорасов

Я всегда обожала Сюзерена за его развернутые ответы, вовлеченность, открытость и готовность к диалогу. Вот и сейчас он не разочаровал и жахнул на всех развернутое письмо:

Без комментариев, блять? В смысле без комментариев? Это означает, что что? Что окей, всего лишь 11 миллионов, могло быть и 100500? Или что?

Разочарованный тем, что спасителя из него не вышло, и примерка папкиного пиджака не сделала Директора по операциям уважаемым и авторитетным человеком, он перешел в переписке от задабривания к активному доминированию и унижению всех недовольных-протестующих, то есть меня.

Дальнейшие письма Директора по операциям состояли из предложений предоставить скрины телеграма, обвинений в том, что модели не дают возможности прогнозировать денежные потоки, анализировать целесообразность закрепления тех или иных параметров и просто грубость, вызванная сожалением о том, что эпичная победа и непрошеное геройство не удалось.

В момент ожесточенной схватки в корпоративной переписке (кажется, на пятом письме) я подумала, что мериться писюнами у мужской половины моих коллег какая-то странная привычка или хобби. Может быть, это Сюзерен их заразил или укусил в момент личной беседы?

Пока я предавалась не то чтобы рассуждениям о писюнах моих коллег и бирюзовой бирюзовости, СЕО в спецчатике мочил и крыл хуями свой же топ-менеджмент.

Проект по премированию умер на драматическом Сюзереновском восклицании: «Коллеги, вы охуели???».

Глава 6. Мы стартап

Задача, которую поставил мне Сюзерен, заключалась в том, чтобы увеличить выручку по новым клиентам в 7 раз без бюджета, маркетинга, денег и участия самого СЕО. По сложности задача схожа с тем, чтобы попытаться сложить из букв УЙХ слово ВЕЧНОСТЬ.