Например, если в идеологию компании входит ценность «инновационность», то она побуждает руководителей формулировать амбициозные цели по освоению новых рынков и видов деятельности фирмы, разработке инновационных продуктов и внедрению новых технологий. В этом случае непрерывное обновление становится навязчивой идеей и нормой жизни в компании, и организация активно «уничтожает» себя в том виде, в каком она существует сейчас, ибо в противном случае ее с удовольствием уничтожат конкуренты.
Если же в идеологию компании входят такие ценности, как «сотрудничество» или «командность», то при формулировании целей подразделений и сотрудников должны преобладать не личные цели, стимулирующие внутреннюю конкуренцию, местничество и автаркию, а общие цели, побуждающие людей к сотрудничеству и достижению командных результатов, выходящих за пределы рабочего места сотрудника. Если же в идеологию входят ценности «эффективность» или «производительность», то в системе целей компании должны преобладать не абсолютные цели по увеличению результативности (скажем, выручки, прибыли, количеству клиентов и т.п.), а относительные цели по росту эффективности компании и подразделений (рентабельности, конверсии, производительности труда и др.). В общем, ценности организации влияют на ее цели, и никуда от этого не денешься. Осознание ценностей должно предшествовать формулированию целей компании.
2.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ
Если собственники и руководители предприятия хотят иметь будущее, они должны его придумать. Придумывание будущего это и есть разработка видения организации. Будем называть его VISION. Что это такое? VISION образ желаемого будущего (рис. 22).
Этот образ мы формируем в своем сознании и начинаем движение в выбранном направлении. Причем, это движение в сторону осознанного будущего подкрепляется бессознательными действиями и инстинктами. Как говорится, «наше тело умнее нашей головы». Если голова видит что-то впереди, тело уже само по себе без лишних подсказок и напоминаний несет голову туда, куда нужно или куда не нужно, но очень хочется.
Рис. 22.
Когда организация разрабатывает свой VISION, мгновенно включается психологический механизм вытягивания из прошлого, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе».
Это тот самый «эффект Пигмалиона» или, другими словами, феномен самоисполняющихся пророчеств. Если мы чего-то очень сильно хотим, наши желания начинают постепенно материализовываться. Это надо использовать. Именно в этом состоит замечательный эффект от работы над VISION организации.
А если этот образ не сохраняется лишь в голове собственника или первого руководителя, не укрывается от подчиненных под предлогом коммерческой тайны, а разрабатывается «всем миром» и тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают думать и действовать в направлении одной общей цели. Безусловно, даже, если у предприятия есть прекрасный VISION, в реальной жизни все не так гладко и идеально. Но все-таки, все-таки Нельзя упускать такую возможность. Ведь осознанный образ желаемого будущего мощнейший нематериальный актив предприятия.
Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 8-10-15 лет? Горизонт такого видения можно выбирать исходя из размеров компании, масштабов бизнеса, динамики рынка, амбиций собственников и топ-менеджеров.
При разработке VISION не надо бояться будущего. Надо постараться заглянуть как можно дальше. Конечно, будущее туманно и изменчиво. Но ведь речь идет только об образе. Если мы поймем, что наше видение будущего никакой не VISION, а самый настоящий Illusion, то его можно легко изменить. Все в нашей власти. И будущее в том числе. И тем более его образ.
Итак, раскрепостим наше сознание, дадим волю творчеству и даже фантазии, и попытаемся ответить на этот главный вопрос. А если все же сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда можно действовать по методике, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: стратегические вызовы, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения (рис. 23).
В раздел «Стратегические вызовы» мы включаем наиболее важные и амбициозные цели компании. Эти цели должны вдохновлять и захватывать дух, но они должны быть достижимы (рис. 24).
Рис. 23.
Например:
Стать компанией с годовым оборотом 30 млрд. руб.
Пройти IPO на Лондонской фондовой бирже.
Войти в тройку лидеров рынка.
Создать дистрибьюторскую сеть во всех крупных городах РФ.
Стать глобальной компанией.
Увеличить долю рынка на 20% и др.
Рис. 24.
В раздел «Масштаб бизнеса» мы включаем ответы на вопросы о будущем рыночном положении компании (рис. 25). Например:
Кто наши целевые клиенты, покупатели, потребители?
Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем?
Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаем? Какие услуги оказываем?
Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем?
Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем?
Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества?
С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнерами и поставщиками?
Как мы продвигаем и продаем нашу продукцию и услуги? Какие каналы сбыта используем?
Рис. 25.
В разделе «Конкурентный облик» мы описываем видение организации «изнутри», ее строение, процессы, ресурсы, технологии (рис. 26):
Как выглядит организационная структура нашей компании? Какие основные подразделения она включает?
Какие ключевые процессы лежат в основе деятельности нашей организации? Как они устроены и взаимосвязаны?
Как устроена система управления организацией? Какие технологии управления мы используем?
Что собой представляет наша корпоративная культура? На каких ценностях она основана?
На какой технологической платформе мы работаем? Какие технологии применяем?
Какая инфраструктура у нашей организации? Какими материальными ресурсами мы обладаем?
Каковы наши ключевые нематериальные ресурсы?
Какие люди у нас работают? Какими знаниями, качествами и компетенциями они обладают?
Рис. 26.
В разделе «Стратегические изменения» могут быть описаны ключевые направления изменений, необходимые, по нашему мнению, для реализации видения и преобразования компании (рис. 27).
Рис. 27.
Например:
От широкого охвата рынка к прибыльным и крупным клиентам.
От ручного управления к регулярному менеджменту.
От авторитарного стиля руководства к управленческой команде.
От функциональной разобщенности к целевому управлению бизнесом.
От паранойи и конкуренции к доверию и сотрудничеству.
От бюрократической структуры к виртуальной организации.
От стимулирования и принуждения к созданию мотивирующей среды.
От стандартных услуг к индивидуальному обслуживанию клиентов и др.
Данная структура стратегического видения не догма. Но попробуйте заполнить каждый раздел видения, ответив на предложенные вопросы как можно подробнее и детальнее. Сначала индивидуально. Проведите «мозговую осаду». Пусть каждый участник этой работы самостоятельно напишет небольшое эссе (23 странички) на тему: «Какой я желаю видеть свою организацию через 8-10-15 лет?». А потом обсудите их в составе управленческой команды. Проведите коллективный «мозговой штурм». Дополните видение каждого участника новыми идеями. Опишите желаемое будущее своей организации, не исходя из того, что вам хотелось бы, а так, как будто все это у вас уже есть.
Представьте, что будущее уже стало настоящим. Видение пишется в настоящем времени. Оформите VISION в виде интересного, изящного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните его какими-нибудь схемами, картинками, рисунками. Этот текст может занимать 12 странички формата А4, но в данном случае размер не имеет значения. Главное, чтобы он увлекал и «цеплял» своих читателей. VISION должен быть амбициозным и вдохновляющим. Он не должен привязываться к сегодняшним возможностям фирмы, а напротив, как можно дальше отрываться от них. Это отрыв от текущей реальности, отрыв грандиозный и существенный.
Когда VISION есть, наша забота его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему VISION.
ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
3.1. ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?
Любые изменения в системе управления организацией, в том числе создание и развитие системы KPI, следует начинать с анализа и оценки бизнес-модели компании. Бизнес-модель показывает устройство нашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в пределах которого протекают процессы управления организацией. Можно очень эффективно управлять компанией в рамках неудачной бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеную прибыль. За счет удачной бизнес-модели.
Построение бизнес-модели отправная точка и для разработки стратегии. Честно построив бизнес-модель своей компании «как есть», а не «как хочется», мы видим свой бизнес как «на ладони», понимаем, что у нас есть, а чего нет, и часто приходим к выводу, что дальше так жить нельзя. Осознание двигатель прогресса! Только осознав этот мир, мы можем изменить его к лучшему. И это верно для всего, в том числе, для мира людей, организаций и бизнеса. Поэтому и размышления о стратегии также следует начинать с рефлексии по поводу существующей бизнес-модели организации (рис. 28).
Рис. 28.
Что же это такое? Бизнес-модель описывает ключевые элементы реальной бизнес-системы и связи между ними (рис. 29).
Смысл и главная цель любого бизнеса извлечение прибыли. Для получения прибыли необходимы доходы от продаж, которые могут быть получены только от наших клиентов или покупателей. Для этого необходимы каналы сбыта. Это место, где совершается сделка и происходит передача денег или заключение договора. Чтобы клиенты «пришли» в канал сбыта, с ними необходимо работать и использовать разнообразные методы взаимодействия и управления отношениями с клиентами для того, чтобы донести до них наше ценностное предложение и с его помощью привлечь новых и удержать старых клиентов. Ценностное предложение создается в различных видах деятельности компании. Для деятельности необходимы разнообразные ресурсы, которые мы можем получить только с помощью наших партнеров и поставщиков. А приобретение и сохранение ресурсов неизбежно связано с расходами. Если расходы вычесть из доходов, то получаем прибыль. Круг замкнулся. Чтобы максимизировать прибыль, необходима оптимальная организация всей цепочки создания ценности. Это достигается только с помощью построения и оптимизации бизнес-модели.
Рис. 29.
Исходя из рассмотренной выше логики извлечения прибыли (рис. 30), бизнес-модель должна включать в себя описание следующих подсистем:
Целевые группы клиентов. Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас наиболее важны?
Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем клиентов? Какие отношения с ними установлены?
Каналы сбыта. Какие каналы сбыта желательны для наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие из них наиболее выгодны?
Рис. 30.
Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Что важно для наших клиентов?
Виды деятельности. Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Что мы делаем? Какие продукты производим? Какие услуги оказываем?
Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы нужны для нашего бизнеса? Какие мы имеем нематериальные активы, инфраструктуру, технологическую базу?
Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков? Чем они занимаются?
Структура доходов. За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить?
Структура расходов. Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие виды деятельности и ресурсы требуют наибольших затрат?
На практике удобно отвечать на эти вопросы, заполняя шаблон бизнес-модели (рис. 31).
Рис. 31.
Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов компании. Данный шаблон был впервые предложен в известной книге А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей»2, и он действительно служит весьма удобным инструментом для сбора и отображения идей участников обсуждения. С помощью этого шаблона возможно не только описание существующей бизнес-модели, но и ее оптимизация и даже создание принципиально новых, инновационных бизнес-моделей, так как шаблон позволяет увидеть модель бизнеса как бы с «высоты птичьего полета» и обнаружить интересные и скрытые возможности для его развития. Обычно использую его при работе со своими клиентами.
3.2. ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
3.2.1. ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Рассмотрим кратко элементы, входящие в шаблон бизнес-модели, начиная с центрального блока «Ценностное предложение» (рис. 32).
Это не продукты или услуги, производимые компанией, а именно ценность или набор ценностей, создаваемые компанией для удовлетворения потребностей и решения проблем клиентов. Это то, за что клиенты платят нам деньги. Это выгода, которую они приобретают, покупая наши продукты или пользуясь нашими услугами. Другими словами, это то, что важно для клиентов, хотя сами они этого могут и не осознавать. Ведь любой товар это всего-навсего некоторая технология удовлетворения потребности покупателя. Он не имеет никакого смысла, если не несет в себе ценность для клиента.
Рис. 32.
Ценность можно сформулировать емко и кратко. Приведу известный пример. Компания Otis Elevator в свое время определила свой бизнес следующим образом: «Наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния, и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их Наша задача оставаться незамеченными». В этом определении бизнеса сформулирована основная ценность, имеющая значение для потребителей: не лифты или эскалаторы (это технология!), а незаметное перемещение людей и материалов на короткие расстояния. Подобные формулировки часто путают с миссией компанией. Но мы то с вами уже знаем, что такое миссия! Давайте не будем смешивать понятия миссии и ценности. В определении бизнеса должна быть сформулирована основная идея, отражающая функциональность бизнеса. Такое определение можно назвать кредо компании, но никак не миссией.
Однако, помимо функциональности для клиентов важны и другие элементы ценностного предложения. Это различные характеристики продукта, сервиса, бренда, цены, персонала. Все они могут входить в пакет ценности, предлагаемый покупателям. Поэтому в бизнес-модели имеет смысл не ограничиваться кредо компании, а расписать ценностное предложение более подробно, перечислив (желательно в порядке убывания важности) все наиболее значимые элементы пакета ценности. Их не должно быть много. Не более 9. Это то, что важно для клиентов. Это своеобразный фокус конкуренции, так как именно среди этих элементов мы будем искать конкурентные преимущества и делать ставки в конкурентной борьбе. Что это может быть?