К тому же в основе таксономии лежит экспертная точка зрения. То есть эксперты, например, считают, что в основе данной компетенции лежит такой-то ментальный навык. А какая там мозговая структура и как именно участвует, никто не знает. Поэтому оценка на основе таксономии это экзамен для эксперта, а не для участника обучения.
Другой подход это ROI («return on investment» коэффициент окупаемости инвестиций) программы или комплексного проекта, который оценивает эффективность обучения за счет появления новых моделей организационного обучения, дающих измеримый экономический прирост.
Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли от обучения к сумме затрат на него.
Наконец, индикаторы организационного поведения, переведенные в «экономику».
Элемент модели организационного поведения это бизнес-практика. Любая новая бизнес-практика дает эффект, измеримый в том числе экономически, когда группа сотрудников включает ее в свою повседневную деятельность, и она становится для организации или функции новой нормой.
Индикаторы организационного поведения это заземленные, внедренные в деятельность бизнес-практики. Соответственно, отслеживать нужно наличие/отсутствие бизнес-практик и их устойчивость.
Оценка программ показывает эффективность научения. Главный инструмент переноса научения в регулярную практику это комплексный проект T&D. Поэтому оценивать индикаторы организационного поведения (новые бизнес-практики и их эффективность) уместно, когда сотрудники организации прошли обучение в программах и участвовали в его внедрении в составе комплексного проекта.
P.S. В конце любопытная статистика. Исследование McKinsey 2015 года показало, что лишь в 25% случаев американские менеджеры видят реальное влияние обучения на бизнес-результаты. Поэтому любая оценка эффективности обучения будет для функции T&D полезной.
3 | РЕСУРСЫ ФУНКЦИИ T&D
Для работы функции T&D в организации нужно три группы ресурсов:
методологическое обеспечение функции T&D;
материально-методическое обеспечение;
оборудование и программное обеспечение.
Совокупность всех ресурсов позволяет качественно работать и команде T&D, и трем системам T&D: учебному центру, корпоративному университету и профессиональному сообществу. Дизайн этих ресурсов и их физическое размещение дело вкуса и корпоративной специфики.
Рассмотрим каждую группу ресурсов подробнее.
Методологическое обеспечение функции T&D включает в себя:
миссию (предназначение) функции T&D;
видение функции и команды T&D;
направления и политики работы с персоналом;
стратегию работы функции T&D на 23 года;
положение о функции T&D;
описание бизнес-процесса функции T&D;
должностные обязанности сотрудников;
положение об учебном центре;
положение о корпоративном университете;
положение о профессиональном сообществе;
концепт оценки работы: функции T&D, команды T&D, активностей T&D, программ и комплексных проектов T&D.
Материально-методическое обеспечение функции T&D (в идеальном варианте):
I: Инфраструктура3 функции:
кампус или учебные аудитории;
информационный портал;
учебная платформа;
библиотека (книги и учебные материалы);
учебный план.
II: Методики:
T&D-библиотека: логика решений типовых T&D-задач, методический компендиум (сборник методик), методические коробки (набор методических материалов для самостоятельного проведения мероприятия);
корпоративная библиотека компетенций, профили должностей;
учебные программы, активности, курсы, программы, проекты.
Оборудование и программное обеспечение:
для производственных компаний оборудованные классы для обучения моторным навыкам;
оборудование для интерактивного обучения;
студия, если функция T&D производит видеокурсы.
4 | КОМАНДА ФУНКЦИИ T&D
Чтобы команда T&D могла реализовывать бизнес-процесс функции, необходимо 6 базовых профессиональных позиций: руководитель T&D-функции, методолог, руководитель программ и комплексных T&D-проектов, разработчик-методист, тренер-ведущий-фасилитатор-наставник команд (исполнитель), тренинг-менеджер (организатор).
ОБЯЗАННОСТИ И ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЗИЦИЙ ФУНКЦИИ T&D
РУКОВОДИТЕЛЬ ФУНКЦИИ
Непосредственно руководит методологом и руководителем программ и комплексных T&D-проектов.
Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, управленческой командой, командой среднего менеджмента.
Вход: стратегические цели функции T&D.
Шаги бизнес-процесса:
1. В составе кросс-функциональной команды: HR, T&D, управленческая команда команда среднего менеджмента делает декомпозицию стратегии компании под политики работы с персоналом. Защищает перед управленческой командой стратегию работы.
2. Административно обеспечивает работу функции, продвигает ее интересы и цели.
3. Запрашивает у сотрудников T&D-аналитику по эффективности программ и комплексных T&D-проектов.
4. Отчитывается перед кросс-функциональной командой по результатам работы функции, а перед управленческой командой по ее бюджету.
Выход: продукт и результат4.
Стратегия T&D.
Бесперебойная и планомерная работа функции в рамках стратегии T&D.
Обратная связь по его работе:
обратная связь от управленческой команды на защиту стратегии T&D (утвердили или нет);
KPI работы функции (бесперебойная работа);
KPI работы команды (бесперебойная работа).
МЕТОДОЛОГ T&D
Непосредственно руководит разработчиками-методистами.
Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, управленческой командой, командой среднего менеджмента.
Вход: Направления работы с персоналом.
Шаги бизнес-процесса:
1. Оценка уровня эффективности направлений по работе с персоналом на настоящий момент.
2. Снятие заказа от бизнеса, уточнение имеющихся ресурсов.
3. Принятие стратегических вызовов функции T&D (вместе с руководителем функции и кросс-функциональной командой).
4. Формирование и защита стратегии функции T&D и бюджета (вместе с руководителем функции).
5. Проработка всех сложных T&D-аспектов вызовов и стратегий «в принципе», отвечая на вопрос «как это сделать?». 6. Совместно с руководителем функции и руководителем программ и комплексных T&D-проектов прорабатывает и готовит описание проекта, защищает его перед кросс-функциональной командой.
7. Ставит задачи на разработку T&D-продуктов методисту-разработчику, курирует и принимает их работу.
8. Оценка, подведение итогов проекта, коррекция и оформление в методические коробки (вместе с командой T&D-функции).
Опционно:
методологически обеспечивает, сопровождает, курирует работу учебного центра, корпоративного университета, профессионального сообщества.
В фоновом режиме:
отслеживает глобальные тренды и вызовы HR и T&D;
ищет технологии, возможности, ресурсы во внешней среде; постоянно изучает организацию как феномен, делает выводы на основании T&D-аналитики, феноменологически описывает организацию как систему;
инициативно разрабатывает новые практики T&D.
Выход: продукт и результат.
Решение в принципе, методологический паспорт комплексного проекта T&D, методички про эффективные технологии развития сотрудников организации.
Корпоративная методология решения T&D-задач.
Обратная связь по его работе:
обратная связь на защиту T&D-программ и комплексных проектов («купила» кросс-функциональная команда или нет);
обратная связь на курсы, программы, комплексные проекты (качество методологии можно увидеть в виде масштабных изменений: новые бизнес-практики, модели организационного поведения).
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОГРАММ И КОМПЛЕКСНЫХ T&D-ПРОЕКТОВ
Руководит специалистами и тренинг-менеджерами.
Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, командой среднего менеджмента, (опционно) руководителями учебного центра, корпоративного университета, профессионального сообщества.
Вход: ТЗ от методолога и руководителя функции на запуск проекта или программы T&D.
Шаги бизнес-процесса:
1. Совместная с методологом проработка и описание проекта (программы).
2. Защита комплексного проекта (программы) T&D перед кросс-функциональной командой.
3. Запуск одобренного проекта (программы).
4. Мониторинг текущего состояния проекта или программы и сбор обратной связи на учебные активности.
5. Сопровождение и корректировка комплексного проекта или программы T&D.
6. Оценка, подведение итогов проекта или программы, презентация их результатов кросс-функциональной команде (вместе с командой функции T&D).
Выход: продукт и результат.
«План-график» комплексной программы, проекта: кто, что, как, когда делает.
Запланированные цели, задачи, эффекты проекта.
Обратная связь по его работе:
обратная связь на соблюдение плана-графика проекта (рекламация);
оценка каждого этапа комплексного T&D-проекта: от бюджета до появления в менеджменте новых бизнес-практик.
Чаще всего руководителями программ и комплексных T&D-проектов становятся достаточно случайные люди. Это бывают специалисты HR, руководители среднего менеджмента, иногда топ-менеджеры. И чаще всего для них это второстепенная или даже третьестепенная задача, помимо основных обязанностей. И именно поэтому они обычно проект курируют, присматривают за ним, но не работают с ним как профессионалы проектного менеджмента. С одной стороны, это правильно, потому что мотивация и инициатива творят чудеса, с другой стороны, это важная и отдельная позиция, которой нужно учиться и заниматься полноценно.
РАЗРАБОТЧИК-МЕТОДИСТ T&D
Кросс-функционально взаимодействует со службой HR.
Вход: ТЗ от методолога на разработку T&D-решения, учебной активности или продукта.
Шаги бизнес-процесса:
1. Разрабатывает T&D-решение, учебную активность или продукт.
2. Тестирует новые разработки.
3. Оформляет и упаковывает методические коробки.
4. Корректирует, улучшает T&D-продукты.
Выход: продукт и результат. Готовый учебный продукт в виде методической коробки. Пополнение T&D-библиотеки, развитие корпоративной методики T&D.
Обратная связь по его работе:
обратная связь от специалиста после применения T&D-решения, учебной активности, продукта.
В организациях чаще всего именно методиста-разработчика неоправданно называют методологом. Также часто разделяют эти две роли, что неправильно. Потому что хорошим методистом может стать только разработчик, в идеале «играющий тренер», который сам проводит «прогоны»5 и «пилоты»6, или хотя бы бывший тренер.
СПЕЦИАЛИСТ T&D (ТРЕНЕР-ВЕДУЩИЙ-ФАСИЛИТАТОР-НАСТАВНИК КОМАНД)
Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, командой среднего менеджмента (руководителями функций).
Вход: план от руководителя проектов на проведение учебных активностей.
Шаги бизнес-процесса:
1. Подготовка к конкретной учебной активности: собирает кейсы от будущих участников, проводит опросы, кастомизирует контент.
2. Проведение входного тестирования участников учебной активности.
3. Проведение учебных активностей: минимальный дизайн учебного контента, обработка обратной связи, отчет.
4. Оценка эффективности учебной активности.
5. Обратная связь разработчику-методисту и руководителю программ и комплексных T&D-проектов.
Опционно:
проводит как ведущий массовые мероприятия в рамках программы и комплексного проекта (запуск, промежуточная конференция, финиш);
как фасилитатор сопровождает работу реальных команд в рамках программы или комплексного проекта.
Выход: продукт и результат.
Проведенная T&D-активность.
Изменения в когнитивно-поведенческих аспектах участников.
Обратная связь по его работе:
обратная связь на учебные активности от участников.
С учетом возрастания сложности решаемых T&D-задач и того факта, что функция T&D стратегическая, она не может позволить себе тренера «узкого специалиста», например, тренера только по продукту или по управлению. Если мы хотим, чтобы функция T&D была эффективной и при этом экономной, то нам нужны специалисты широкого профиля, которые в состоянии решить любую задачу. В первую очередь это важно для реализации программ и комплексных проектов.
В комплексном T&D-проекте, помимо понятной работы тренера, есть и большие массовые мероприятия, например, конференция по старту новой программы. И эту конференцию на 50200 человек нужно придумать и феерично провести. То есть для этого нужен ведущий. Кроме того, комплексный T&D-проект сшивает все учебные активности в целостный инструмент изменения социально-психологических феноменов человека, группы, организации. А это значит, что нам нужен фасилитатор, который будет много работать с реальными командами «в поле». Если эта «полевая» работа продолжается долго, то специалист становится для многих реальных команд наставником, сопровождающим их профессиональную деятельность.
ТРЕНИНГ-МЕНЕДЖЕР
Кросс-функционально взаимодействует с обеспечивающими функциями (АХО, IT и пр.).
Вход: ТЗ на организацию конкретных учебных активностей.
Шаги бизнес-процесса:
1. Написание и согласование сметы мероприятия под ТЗ. Согласование сметы с руководителем программы или проекта.
2. Организация мероприятия «под ключ»: смета, список участников, расписание, трансферы, аренда, материалы и оборудование, кейтеринг и пр.
3. Запуск процедуры оценки качества организации учебной активности или мероприятия.
4. Предоставляет отчетные документы руководителю проекта.
Выход: продукт и результат.
Обучение в радость, яркое событие для участников.
Лояльность к процессу обучения.
Обратная связь по его работе:
обратная связь на организацию учебных активностей;
обратная связь от поставщиков на качество взаимодействия и организации.
5 | КОМПЕТЕНЦИИ T&D-КОМАНДЫ
Рассмотрим профиль должности каждой из позиций T&D-команды.
Разумеется, в данной таблице мы указываем для каждой должностной позиции лишь ключевые, «обязательные» компетенции, иначе правая колонка теряет всякий смысл.
Помимо индивидуальных компетенций, нужно выделить еще несколько командных компетенций, то есть тех работ, которые участники T&D-команды должны уметь эффективно выполнять вместе:
проектирование T&D-решений (методология);
разработка T&D-решений и продуктов (методика);
проведение мероприятия в многочисленной группе.
6 | ТРИ ПОДСИСТЕМЫ ФУНКЦИИ T&D
Самостоятельная функция T&D в организации, которая не имеет подсистем, норма. Обычно это происходит потому, что у функции T&D нет большого объема регулярной работы. Чем тогда занимается функция? Она реализует эпизодические проекты, которые также могут работать на стратегию компании.
Для регулярной, то есть поставленной на поток, работы функции T&D нужен набор ресурсов: методики, программы, активности, механики, положения, регламенты, инструкции, помещения, оборудование, программное обеспечение и т. д. Если компания регулярно и планомерно занимается работой с персоналом, особенно его обучением и развитием, то обычно она рано или поздно формирует три подсистемы T&D:
учебный центр;
корпоративный университет;
профессиональное сообщество.
Учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество это тоже системы, обладающие своими инфраструктурами в виде налаженных связей и коммуникаций, курсами и программами, механиками взаимодействия, да и просто помещениями и IT-платформой. Поэтому многие направления работы с персоналом осуществляются на их базе.