Помимо целей каждого из направлений работы с персоналом, у каждой из систем есть свои самостоятельные цели. При этом корпоративный университет является ключевой, основной системой в этой тройке. На практике часто и учебный центр, и сообщество работают на базе университета.
7 | ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И ЛОГИКА ПОСТРОЕНИЯ ФУНКЦИИ T&D
Функция T&D в организации может существовать в самых разных формах. Помимо привычных отдела обучения и развития или корпоративных тренеров в составе блока HR, мы видели функцию T&D, например, в виде корпоративного театра. Сотрудники несколько раз в году репетируют и ставят спектакли. Компания нанимает режиссеров, гримеров, делает декорации. Все очень серьезно и профессионально. Сотрудникам нравится. Мы сталкивались с функцией T&D в лице одного человека, который весь год придумывает, организует и в качестве тамады ведет все корпоративные праздники. Компания с историей, праздников много. Начальству нравится. Эти примеры, конечно, представляют собой крайности, подмену формы и содержания. В нашей работе речь пойдет о статистической норме.
Функция T&D в организации может называться очень по-разному: отдел обучения внутри департамента HR, Учебный центр, Корпоративный университет (Академия), Центр компетенций, Школа развития лидерства и т. д. Мы понимаем разницу между всеми этими названиями и считаем, что родители могут назвать своего ребенка как хотят. Для нас важно, чтобы под любым названием реализовывались цели и задачи, присущие именно функции T&D.
Чтобы ничего из этих целей и задач не упустить, давайте рассмотрим логику построения и развития функции T&D в хронологическом порядке: от решения о ее создании до запуска масштабных проектов, трансформирующих всю организацию.
Все пункты, кроме 7, в данной таблице универсальны. То есть они в равной мере применимы к построению как функции T&D, так и ее подсистем учебного центра, корпоративного университета и профессионального сообщества.
Теперь более подробно рассмотрим некоторые этапы и задачи, касающиеся развития функции T&D.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЗИЦИИ ФУНКЦИИ T&D В ОРГАНИЗАЦИИ
На старте важно правильно позиционировать функцию T&D как самостоятельное и стратегическое подразделение организации, направленное на реализацию стратегии компании через обучение и развитие людей. Скорее всего, вы работаете в уже существующем подразделении, и его позиционирование отличается от описанного. Значит, нужно будет постепенно и последовательно двигаться в сторону самостоятельного и стратегического подразделения. При всех других раскладах функция T&D в организации будет реактивной и вряд ли сможет выполнить свою миссию.
Такое позиционирование нужно в первую очередь для вас, чтобы привести свои мысли в порядок и защитить позицию функции T&D в организации. Лучше всего это делать через дискуссию с вашими бизнес-партнерами: службой HR, управленческой командой, командой среднего менеджмента.
НАЙМ В КОМАНДУ T&D-МЕТОДОЛОГА
Найм методолога уже на этапе разработки позволит грамотно провести аудит и разработать научную концепцию функции. Иначе она, как любая вновь создаваемая система в организации, получит в наследство все «кладовки» и «завалы» и в итоге будет заниматься непрофильной деятельностью.
РАЗРАБОТКА И ЗАЩИТА КОНЦЕПЦИИ ФУНКЦИИ
На этом же этапе важно определить организационную модель функции T&D, например:
одноступенчатая модель: один руководитель и команда специалистов в подчинении;
многоступенчатая модель: руководитель функции, у него в подчинении руководители учебного центра, корпоративного университета, комплексных проектов или направлений, у них в подчинении руководители второго звена и специалисты.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ФУНКЦИИ T&D
На фоне уже первых проектов важно начать определять свой бизнес-процесс, подбирать и развивать T&D-команду, развивать профессиональный инструментарий, разрабатывать библиотеку T&D.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФУНКЦИИ T&D
С этого этапа работа функции T&D переходит на рельсы планомерной работы. Здесь создаются первые большие программы, появляется свой оригинальный инструментарий, расширяется команда функции. Количество сотрудников зависит от ролевой представленности всех профессиональных позиций, а также от универсальности специалистов (в идеале специалист функции должен быть тренером-ведущим-фасилитатором-наставником реальных команд одновременно).
Стратегия позволяет удерживать правильную системную и стратегическую рамку и не скатиться в сервисную модель функции, при которой она «тушит пожары» и «затыкает дыры». В рамках стратегии нужно определить посильный план работы на год и защитить бюджет.
Финансовое планирование складывается из следующих статей:
капитальные расходы. Это разовые, но основательные расходы: офис, компьютеры, мебель, оборудование, электронная платформа и т.п.;
прямые и непрямые расходы: зарплаты, расходы на разработку и обучение команды, оплата связи, методических материалов, бумаги и т.п.;
незапланированные расходы. Сюда относим все: от ремонта кофе-машины до срочной командировки.
СТАРТ РАБОТЫ T&D-ФУНКЦИИ
На этом этапе вам нужно набраться опыта, познакомиться с управленческой командой и командой среднего менеджмента, научиться с ними взаимодействовать, выстроить партнерские отношения с HR, показать себя, понять свои возможности.
Начинается разработка, организация и проведение первых T&D-активностей. Для этого неплохо провести анализ и рубрицирование всех проблем организации, которые могут быть решены средствами T&D, выбрать приоритетную проблему или задачу и превратить ее в первый T&D-проект. Если он покажет себя хорошо, то возможно превратить проект в регулярную программу.
СОЗДАНИЕ МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАБОТЫ ФУНКЦИИ
Для работы функции T&D нужны три группы ресурсов:
методологическое обеспечение функции T&D;
материально-методическое обеспечение;
оборудование и программное обеспечение.
Их совокупность позволяет качественно работать и команде T&D, и трем подсистемам T&D: учебному центру, корпоративному университету и профессиональному сообществу. Дизайн этих ресурсов и их физическое размещение дело вкуса и корпоративной специфики.
Рассмотрим каждую группу ресурсов подробнее.
Методологическое обеспечение функции T&D включает в себя
миссию (предназначение) функции T&D;
видение функции и команды T&D;
направления и типовые задачи работы с персоналом;
стратегию работы функции T&D на 13 года;
положение о функции T&D;
описание бизнес-процесса функции T&D;
должностные обязанности сотрудников;
положение об учебном центре;
положение о корпоративном университете;
положение о профессиональном сообществе;
концепт оценки работы: функции T&D, команды T&D, активностей T&D, программ и комплексных проектов T&D.
Материально-методическое обеспечение функции T&D (в идеальном варианте)
Инфраструктура7 функции:
кампус или учебные аудитории;
информационный портал;
учебная платформа;
библиотека (книги и учебные материалы);
учебный план.
Методики:
T&D-библиотека, которая содержит логики решений типовых T&D-задач; методический компендиум; методические коробки (набор всех методических материалов для самостоятельного проведения мероприятия);
корпоративная библиотека компетенций, профили должностей;
учебные программы, активности, курсы, программы, проекты.
Оборудование и программное обеспечение:
для производственных компаний оборудованные классы для обучения моторным навыкам;
оборудование для интерактивного обучения;
если функция T&D производит видеокурсы, то нужна студия.
СОЗДАНИЕ ПОДСИСТЕМ T&D
Если у вас постоянный поток новых сотрудников, то рано или поздно вам придется задуматься о построении T&D-систем. И лучше всего начать с учебного центра. Первичное обучение и выравнивание квалификации постоянная необходимость. На учебном центре вы потренируете свои мышцы как проектировщика и строителя систем. В этой работе вам потребуются методисты-разработчики, тренинг-менеджеры.
Учебный центр для крупных организаций и уникальных бизнесов необходимость, потому что при устройстве на работу все чаще нужно компенсировать дефициты общего и высшего образования. А с учетом скорости смены технологий и цифровизации переквалификация становится профессиональной нормой.
Второй стратегической подсистемой функции Т&D является корпоративный университет, потому что он становится универсальной инфраструктурой и площадкой для любых T&D-проектов и инициатив.
Профессиональное сообщество жизненно необходимо для любого бизнеса, где есть уникальные технологии, проектный менеджмент и много содержательной разработки. Профессиональное сообщество имеет смысл запускать на базе корпоративного университета. Оно лучше всего приживается в культуре важности и ценности непрерывного обучения, а также живет и работает благодаря амбассадорам, которые были воспитаны на программах корпоративного университета.
ПОСТОЯННЫЕ, ФОНОВЫЕ ЗАДАЧИ ФУНКЦИИ T&D
Успех самостоятельной и стратегической функции T&D всецело зависит от умения ее руководителей и сотрудников выстроить отношения с кросс-функциональной командой развития организации: службой HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента.
8 | УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР И ЛОГИКА ЕГО РАЗВИТИЯ
ФАКТОГРАФИЯ
По данным доклада The Future of Jobs 2020 Всемирного экономического форума, Евразийского института конкурентоспособности и консалтинговой компании Strategy Partners, требования к компетенциям сотрудников будут формироваться под влиянием технологической̆ трансформации отраслей̆ экономики и цифровизации процессов, и к 2025 г. 40% этих требований будут совершенно новыми. Именно поэтому 50% сотрудников вынуждены будут пройти переквалификацию, технологическая трансформация создаст риски потери работы для 15% сотрудников, а 6% столкнутся с необходимостью полностью сменить сферу деятельности.
Возникает законный вопрос: «Какая структура в организации будет переучивать этих сотрудников?» На наш взгляд, с этой задачей может справиться только Учебный центр подразделение компании (подсистема функции T&D), отвечающее за соответствие сотрудников необходимой профессиональной квалификации.
Самая веская причина для создания в организации учебного центра постоянный трафик персонала, при этом качество кандидатов не соответствует минимальным требованиям компании. Учебный центр отвечает за «вход» и адаптацию сотрудника в профессию. Цель деятельности учебного центра обеспечить необходимый уровень профессиональной квалификации сотрудников для эффективной работы компании «здесь и сейчас».
Кроме того, у учебного центра есть дополнительные эффекты:
инсталляция профессиональных стандартов;
инсталляция идеологии компании (стратегии, корпоративной культуры).
Как метафора, учебный центр можно назвать и ПТУ профессионально-техническим училищем, и армейской «учебкой». Учебный центр отличается от ПТУ краткосрочностью обучения и его адаптацией под нужды конкретной организации.
Отдельный учебный центр, который работает с квалификацией сотрудников, необходим там, где постоянно нужны новые сотрудники с hard-компетенциями: производство, опасная ручная работа, сезонные рабочие. Учебный центр может быть самостоятельным, может входить в HR-службу, может быть внутри функции T&D. Последнее лучшее.
Тренды в деятельности учебных центров:
растет зазор между существующим и необходимым уровнем подготовки сотрудников. Во многих компаниях на регулярной основе идут курсы русского языка как компенсация дефицитов школьного образования. Поэтому значение учебных центров будет лишь возрастать;
для реализации учебных курсов и программ учебного центра сложно найти внешних поставщиков. Поскольку обучение профессии идет в условиях конкретной компании и в нем много специфики и профессиональных дисциплинарных тем, то лучшие преподаватели учебного центра действующие сотрудники компании;
учебные центры и корпоративные университеты часто объединены в рамках корпоративного университета. В этом случае важно не потерять уникальность целей и задач каждого из них. Корпоративные университеты, в отличие от учебных центров, занимаются обучением руководителей и опытных сотрудников, в основном soft-компетенциям.
Рассмотрим некоторые из задач построения и развития корпоративного учебного центра более детально.
БИЗНЕС-ПРОЦЕСС (ЦИКЛ РАБОТЫ) УЧЕБНОГО ЦЕНТРА И ЕГО ФУНКЦИОНАЛ
Вход: сотрудники кандидаты под определенные профессиональные позиции.
1. Оценка объема предстоящей работы.
2. Разработка учебных курсов.
3. Оценка участников на входе (контроль эффективности обучения).
4. Проведение и коррекция учебных курсов: стандартизация и апгрейд T&D-материалов.
5. Повторная оценка участников (контроль эффективности обучения). Принятие решения о дальнейшем развитии сотрудника.
6. Экономическая оценка (контроль эффективности).
Выход: сотрудники, соответствующие требованиям профессии.
Рассмотрим также основные инструменты учебного центра.
9 | КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (КУ) И ЛОГИКА ЕГО РАЗВИТИЯ
ФАКТОГРАФИЯ
Первый корпоративный университет Hamburger University появился в 1961 году в компании McDonalds. Он был создан для обучения сотрудников, разбросанных по всему миру, единым стандартам обслуживания клиентов.
Основной рост числа КУ пришелся на 90-е годы XX века. По данным эксперта Ричарда Гринберга, с 1988 по 1998 год количество КУ увеличилось в четыре раза: с 400 до 1600.
В России первыми внедрять КУ начали пришедшие на рынок западные компании: Coca-Cola, McDonalds, Motorola и др.
Первой отечественной компанией, создавшей КУ (в 1999 году), стала компания «Вымпелком». Сейчас собственные КУ имеют многие компании «Сухой», «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь», «Волга-Днепр», «Ингосстрах» и др.
Хотя размер корпоративного университета зависит от его сферы охвата, средняя численность персонала КУ составляет чуть менее 3 человек на 10 000 сотрудников компании.
Миссия корпоративного университета НЛМК «С помощью образовательных решений и развития среды мы готовим настоящих и будущих лидеров НЛМК и экосистемы для реализации амбициозных задач в быстро меняющемся мире».
По данным Минэкономразвития, 3/4 менеджеров среднего и высшего звена учатся как минимум один раз в год. При этом только 45% оплачивают обучение самостоятельно, 30% получают частичную компенсацию от работодателя, а 25% компании покрывают расходы полностью. Корпоративное обучение становится конкурентным преимуществом в борьбе за квалифицированный персонал.
По мнению вице-президента компании IBS, если годовые затраты на развитие персонала меньше месячного фонда оплаты труда, можно говорить, что компания вообще не занимается развитием сотрудников (подразумеваются не только расходы на обучение).