Наконец, в-третьих, именно новый, без преувеличения, поворотный способ управления организацией серьезно подрывает сложившиеся подходы и привычки. Традиционные менеджеры часто надеются, что нынешние перемены всего лишь одна из чрезвычайных мер, с помощью которых можно решить особо острые проблемы, не затрагивая проверенные десятилетиями основы управления.
В разных отраслях революция происходит с разной скоростью. К примеру, сфера производства, положившая начало ранним этапам Agile-революции, теперь отстает от сферы разработки ПО. Хотя качество продуктов и услуги все больше зависят от ПО и эра «интернета вещей» становится все ощутимее, различие между сферами ПО и производства размывается. ПО «поглощает мир», компании становятся зависимыми от него, таким образом ускоряя распространение Agile-парадигмы[14].
Основная идея этой книги заключается в том, что корпорации должны радикально переосмыслить свои структуру и метод управления и внедрить новую управленческую парадигму. Это не каприз, не причуда, которая возникла в прошлый вторник и исчезнет в пятницу. Устойчивость перемен подкрепляется не только рядом недавних примеров компаний-однодневок, но и многолетним опытом десятков тысяч организаций по всему миру.
Как человек, давно и глубоко связанный с областью управления, как менеджер Всемирного банка я должен признать, что долгое время не уделял особого внимания изложенному выше процессу. Лишь в 2008 году я внезапно осознал, что управленческие открытия разработчиков ПО оказывают огромное воздействие на компании во всех сферах экономики. Свои мысли я представил в книге The Leaders Guide to Radical Management, вышедшей в 2010 году. С тех пор по мере роста движения я изучал стремительно расширяющиеся сферы применения новой парадигмы в различных секторах. Я написал более 700 статей для Forbes.com со множеством кейсов как современных, так и исторических.
Последние несколько лет я возглавлял образовательный консорциум крупных организаций, заинтересованных в совместном изучении значения этих перемен. Книга, которую вы держите перед собой, является своего рода предварительным отчетом о сделанных нами открытиях[15].
Внедрить новую управленческую парадигму нелегко. Это задача не для слабовольных. Все изученные нами компании в самом начале пути столкнулись с серьезными проблемами, но упорно продолжали двигаться вперед и в конце концов добились успеха благодаря приверженности провозглашенным ими целям, принципам и ценностям.
К сожалению, встречаются и факты фальсификации. Порой организации заявляют, что работают по-новому, однако при более пристальном анализе оказывается, что за внешними декларациями скрывается старая добрая нисходящая бюрократия. Эти псевдоноваторы продолжают заниматься тем же, чем и всегда, просто прячутся за новым названием.
Новая управленческая парадигма это путь, а не место назначения. Она подразумевает внедрение как постоянных конкретных инноваций для клиентов, так и постоянные улучшения самой практики управления. Компания никогда не достигнет состояния «Ура! Мы стали гибкими теперь можно расслабиться!». Принятие новой парадигмы требует неизменной приверженности взятому курсу и настойчивости со стороны руководства.
В этой книге содержится обзор компаний, находящихся на разных этапах своего пути. Они заняли новую позицию, так как их успех в будущем не был гарантирован. Эти компании продолжат расти, если будут твердо следовать новым целям, принципам и ценностям и радовать клиентов постоянными инновациями.
Конечно, моя книга не писалась с чистого листа: в процессе работы я использовал обширный перечень литературы о новых практиках менеджмента, в том числе написанной разработчиками ПО для своих коллег.
Первая часть моей книги (главы 17) раскрывает принципы Agile-менеджмента. Чтобы разобраться в основах новой управленческой парадигмы, в главе 1 мы обратимся к двум абсолютно разным субъектам рынка. Это очень молодая компания Spotify, предоставляющая услуги музыкального стриминга, и очень старый международный банк Barclays. Их объединяет одно: твердая приверженность новому курсу.
Затем мы изучим три закона новой управленческой парадигмы Закон микрокоманды, Закон клиента и Закон сети и особенности их применения. Эти законы представляют собой не просто методологию или процесс, но подразумевают абсолютно новую концепцию организации и новый образ действий для достижения успеха на современном рынке.
Мы начнем с Закона микрокоманды (глава 2), потому что именно этот аспект управления наиболее значим на раннем этапе внедрения Agile. Мы посетим компании Menlo Innovations, разработчика важнейшего ПО, и Etsy, торговую площадку изделий ручной работы. Мы поймем, что в мире VUCA крупные и серьезные проблемы нужно разбивать на мелкие блоки. Каждым блоком должны заниматься маленькие кросс-функциональные автономные команды. Они работают итеративно, то есть короткими циклами в состоянии потока. При этом они получают моментальную обратную связь от клиентов и конечных потребителей.
Затем мы рассмотрим Закон клиента (глава 3) самый значимый закон из всех трех, так как он поясняет остальные два. Мы изучим последствия смены власти на рынке, то есть ее переход от продавца к покупателю. Кроме того, мы проанализируем, почему компаниям так необходимо наращивать свою способность принимать решения и менять направление в зависимости от неожиданных событий.
Затем мы отправимся в центр Agile-менеджмента Закон сети, который объединяет два предыдущих закона. В главе 4 мы узнаем, что необходимо для превращения организации в гибкую структуру. Даже сухопутные войска США обнаружили: резкая вертикальная иерархия не сравнится по эффективности с ориентированной на результат интерактивной сетью. Мы изучим и другие Agile-парадоксы например, такой: контроль усиливается, когда от него отказываются. Agile-лидеры скорее похожи на кураторов или садовников, чем на жестоких надзирателей.
Мы побываем в старой всемирной компании-гиганте, расположенной в Сиэтле (глава 5). Вопреки ожиданиям и предсказаниям экспертов она проводит Agile-трансформацию в большом масштабе. Затем мы изучим основные элементы финансовой выгоды при переходе от операционной гибкости к гибкости стратегической (глава 6).
Внедрение последней зачастую предполагает перемены в корпоративной культуре (глава 7). Мы навестим легенду Кремниевой долины компанию, которая готовилась к банкротству, но смогла преобразовать свою токсичную культуру в динамичную и инновационную, генерирующую огромную прибыль.
Во второй части книги (главы 811) мы рассмотрим ключевые ограничения, или ловушки, Agile-менеджмента. Первая из них широко распространена в акционерных корпорациях: это курс на максимизацию акционерной стоимости, выражаемой текущим курсом акций. Мы увидим, какой вред нанесли Agile-менеджменту и экономике менеджеры, сосредоточенные на извлечении, а не на создании ценности (глава 8).
Мы проанализируем последствия применения такого инструмента, как выкуп акций, и выясним, что о нем должны знать организации и общество (глава 9). Мы детально разберем проблемы, вызванные экономикой, ориентированной на затраты. Мы также изучим последствия этого курса масштабный офшоринг рабочих мест в последние десятилетия (глава 10). Мы узнаем, как именно стратегия «оглядки на прошлое» стала тормозом развития (глава 11).
В эпилоге (глава 12) мы рассмотрим, как изменялась управленческая парадигма за последние четыре века, и значение понятия «лидерство» в зарождающейся эпохе Agile, которая предоставляет возможность великого пробуждения как в корпоративной сфере, так и обществу в целом[16].
Эта книга дает ответы на три простых вопроса: как компаниям добиться успеха в мире VUCA, в котором клиент управляет рынком? Почему организациям необходимо учиться новому способу управления? Что могут сделать руководители любых уровней, чтобы наполнить энергией и смыслом профессиональную и общественную жизнь?
Часть 1. Agile-менеджмент
Глава 1. Меньше работы больше ценности
Мы нуждаемся в предпринимательском обществе, в котором возможны стабильные и постоянные инновации.
Питер Друкер[17]
Spotify, быстро растущий шведский сервис музыкального стриминга с аудиторией более 100 млн активных пользователей и 30 млн платных, осознала преимущества Agile-управления в середине 2015 года, а внедрила Agile еще раньше, с момента создания в 2008 году. Тогда она сформировала множество самоорганизующихся команд, полных решимости создавать больше ценности для пользователей сервиса. Исходный принцип Agile-менеджмента заключается в том, что расширение инноваций, идущих снизу, будет постоянно и существенно повышать ценность для пользователей и самой компании. Исходя из этого посыла команды Spotify (по состоянию на середину 2016 года в них входили 2500 человек) стремятся узнать все о вас как о слушателе музыки, так и пользователе Spotify. Затем они ищут интересные способы понравиться вам в обоих ипостасях. Порой они делают это посредством матчмейкинга, сообщая в нужный момент об отличном плейлисте, новой «фишке» или новом контенте, который может вам понравиться. В остальное время они пытаются привлечь вас, создавая новый опыт слушания.
Инновации, разработанные Agile-командами, стимулировали рост Spotify на протяжении семи лет. Но в марте 2015 года программисты компании Крис Джонсон и Эд Ньюетт пришли к Мэтту Оглу, старшему менеджеру по продукту, человеку с двумя научными степенями в английской литературе и опытом работы в качестве программиста. Их идея оказалась переломной. Они предложили решение проблемы, долгие годы мучившей и Spotify, и другие стриминг-сервисы вроде Pandora и Apple Music, как помочь пользователям найти музыку по вкусу в каталоге с миллионами песен, не тратя при этом время на прослушивание того, что не нравится?[18]
В 2013 году Spotify представила новую функцию News-Feed. С ее помощью пользователи могли получить персонализированные рекомендации альбомов и артистов. Это был прогресс, но меломанам по-прежнему приходилось тратить время на изучение рекомендаций и прослушивание ненужной музыки.
В 2014 году Spotify представила функцию Discover, которая группировала рекомендации в подборки, как на Netflix, более простые, чем News-Feed, но по-прежнему требующие усилий со стороны активных пользователей. Исследования показали, что те по-прежнему тратили много времени на прослушивание плейлистов, созданных редакторами Spotify.
Но вернемся к идее двух программистов. Они задались вопросами: как облегчить жизнь своим клиентам? Что, если взять музыку, которую те слушали в прошлом, и разложить ее по микрожанрам, проанализировать миллиарды плейлистов, созданных другими пользователями, и с помощью алгоритмов подобрать музыку, соответствующую плейлистам клиентов? Затем создать новый, персонифицированный еженедельный плейлист, разработанный специально для конкретного пользователя Spotify. Пропуск трека будет означать необходимость доработки. Возможно ли сделать это для десятков миллионов пользователей? Или затея утопична? Так зародилась невероятно успешная идея Spotify, позже получившая название Discover Weekly.
Руководству предложение понравилось. Мэтт Огл обсудил с программистами различные возможности его воплощения. Затем новаторы представили идею разработчику, сыгравшему роль «злого полицейского». «Зачем нам нужна эта функция? спросил он. Мы и так делаем многое для пользователей! Что в ней такого особенного?» Эти вопросы помогли команде проверить идею путем небольшого эксперимента. Spotify уже собирала данные об активных пользователях около 75 млн человек. Компания также обладала высочайшими возможностями машинного обучения и искусственного интеллекта. Сотрудники уже разработали музыкальные микрожанры и классифицировали по ним всю базу музыки и миллиарды плейлистов.
Но самое главное: Spotify внедрила организационную культуру Agile-управления. Благодаря ей автономные кросс-функциональные команды имели стимулы экспериментировать и создавать новые способы повышения ценности для пользователей без необходимости детально обосновывать затраты и выгоды перед огромной цепочкой управленцев. Огл и его коллеги привыкли работать по такой схеме и соблюдать абсолютную прозрачность. Они уже были сосредоточены на пользовательском опыте. Они знали, как тестировать альтернативы и делать соответствующие выводы. В течение нескольких недель маленькая кросс-функциональная команда создала небольшой прототип и опробовала его на сотрудниках Spotify. Все они, разумеется, были активными пользователями своего сервиса.
Коллеги пришли в восторг. Сам Огл стал большим поклонником новой функции. Он вспоминает, как после появления первых плейлистов услышал одну из песен Яна Хаммера, автора трека к телесериалу «Полиция Майами». «Начало было попсовым, затем вступили струнные, говорил он. А когда я услышал вокал, то подумал: черт возьми, мы просто обязаны внедрить эту функцию. Мир должен знать об этой песне!»[19]
Огл и его команда провели другой небольшой эксперимент с участием 1 % активных пользователей Spotify примерно миллиона человек. Вновь реакция была положительной. Удивительно, но 62 % респондентов обнаружили в персонализированном еженедельном плейлисте свою «новую любимую песню». В результате руководство Spotify решило запустить функцию Discover Weekly для всех пользователей сервиса.
Еженедельное расширение масштаба Discover Weekly с 1 млн пользователей до 75 млн на 21 языке в разных часовых поясах оказалось для программистов серьезной задачей. Тем не менее, работая в духе Agile, полностью сосредоточившись на цели, команда завершила работу всего лишь за пару месяцев. Когда в июле 2015 года Discover Weekly представили всем пользователям Spotify, успех был ошеломительный. Такого Огл и его программисты даже помыслить себе не могли.
Фактически Discover Weekly стала всемирным феноменом. Она способствовала стремительному развитию бренда Spotify и невероятному притоку новых пользователей. Это не просто новая функция это практически новый бренд, которым пользуются жители других стран. Название Discover Weekly не нуждается в переводе на другие языки. Каждый понедельник пользователи Spotify, число которых сегодня перевалило далеко за 100 млн, получают плейлист из 30 песен. Он похож на подарок от талантливого друга-меломана. Он знает ваши музыкальные предпочтения и объехал весь мир, чтобы лично отобрать лучшую музыку. И она вам понравится.
По словам пользователей, плейлисты Discover Weekly порой пугают их до того свежими и знакомыми они кажутся. Самая типичная реакция на каждую новинку: «Похоже, Discover Weekly знает меня лучше, чем я сам!». В течение первых шести месяцев песни из плейлистов Discover Weekly были проиграны несколько миллиардов раз.