«Если вы самый неизвестный, самый странный музыкант в мире и ваша музыка понравится лишь 20 поклонникам, говорит Огл, то мы сможем найти этих 20 человек и связать вас на таком уровне, на каком это не осуществлялось никогда»[20].
Discover Weekly дает Spotify огромное преимущество перед конкурентами типа Pandora и Apple Music, которые также предлагают обширные каталоги музыки, однако не используют персонализированный подход. Впрочем, в Spotify знают, что нельзя останавливаться на достигнутом: конкуренты вскоре воссоздадут свой Discover Weekly. Работая в духе Agile, Spotify уже обгоняет соперников благодаря инновациям, которые призваны еще сильнее привязать пользователей к любимому сервису. Руководство Spotify знает: сервис выживет, только если продолжать следовать Agile и вводить инновации быстрее конкурентов.
* * *
Теперь рассмотрим историю Barclays, трансатлантического банка с 327-летней историей и штатом, превышающим 100 тысяч сотрудников. На первый взгляд сама мысль о том, что этот консервативный монстр может стать таким же гибким, как Spotify, и предлагать мгновенный, безупречный, персонализированный банковский сервис в большом масштабе, кажется сомнительной. Банк работает в сложных условиях. Его деятельность жестко регулируется. Он восстанавливается после крупного финансового кризиса. К тому же выход Великобритании из ЕС сулит ему новые проблемы. Этот банк предлагает продукты и услуги физического, корпоративного и инвестиционного банкинга, выпуск кредитных карт и управление частным капиталом. Barclays широко представлен на двух «домашних» рынках в Великобритании (здесь на него приходится треть всех платежей) и США, а всего ведет деятельность более чем в 40 странах.
Несмотря на свои размер и географию, Barclays, как и все крупные международные банки, понимает, чего хотят его клиенты. Они ждут от банка такой же мгновенной, персонализированной, слаженной ответной реакции в большом масштабе, которую дает плейлист Discover Weekly от Spotify. Людям нужны быстрые и полезные ответы, причем не только на простые вопросы вроде «Сколько денег на моем счету?», но и более изощренные: «Должен ли я тратить деньги на эту машину? Что лучше купить, арендовать или взять в кредит? Какая страховка мне нужна? Как она отразится на моих сбережениях? Какая пенсия меня ждет?». Если Barclays сумеет найти ответы на эти вопросы а он, как и Spotify, располагает огромными данными о своих потребителях, то ему удастся значительно повысить свою ценность в глазах клиентов.
Как и все крупные международные финансовые институты, Barclays столкнулся с тяжелым наследством громоздкими практиками управления, структур и бизнес-процессов. Все это мешает ему оперативно реагировать на нужды большого числа клиентов. Имея за плечами солидную историю, он должен инвестировать время и деньги в оптимизацию старых методов и приложений, совершенствовать имеющиеся продукты и услуги. Поскольку информация об отдельных потребителях хранится в разных системах, банку сложно предложить тот уровень, которого пользователи ждут от современных компаний.
Еще несколько десятилетий назад проблема не стояла так остро. Клиенты могли договориться о встрече с менеджером местного отделения и обсудить с ним свои дела ремонт дома, покупку новой машины или акций, чтобы обеспечить себе запас на старость. Финансовое благополучие зависело от степени теплоты отношений с этим менеджером, во власти которого содействовать получению кредита, дать дельный совет и т. д. Но такое общение было неудобно тем, что занимало много времени, и банку приходилось прикладывать титанические усилия для подготовки огромного количества различных документов и отчетов.
Как отказаться от старомодного метода ведения банковской деятельности? Как перейти к простой, удобной, персонализированной модели, которую в любой области ждут миллионы потребителей XXI века?
В отличие от Spotify, Barclays взял на вооружение Agile лишь недавно. Как и во многих международных банках, методы и процессы управления в нем были абсолютно иерархичными и бюрократическими. Хотя среди них имелись отдельные «оазисы» Agile-программистов, сама культура Agile не распространялась на всю организацию. Кроме того, в силу своей банковской специфики Barclays не имел возможности проводить эксперименты со своими клиентами и делать выводы на их основе.
Справедливости ради надо заметить, что руководство видело, с какой гибкостью стали действовать некоторые конкуренты, прежде всего азиатские, например Alibaba и Tencent. Их методы управления и системы данных ориентированы на удовлетворение нужд потребителей, а не на собственные внутренние ограничения. Упомянутые структуры завоевывают новых сторонников всего лишь за пару центов, в то время как затраты на новых клиентов для крупных финансовых игроков типа Barclays гораздо выше. При этом цифровые гиганты Google, Amazon и Apple обрабатывают постоянно растущую долю мировых финансовых транзакций, которые раньше принадлежали банкам. Новые финансовые стартапы стремительно внедряют инновации и вот-вот создадут тот самый оперативный, персонализированный и синхронизированный сервис, которого с нетерпением ожидают клиенты. Несмотря на малый размер, многие из этих стартапов уже оцениваются в миллиард долларов. Группа из тридцати таких новаторов, возникших за последние несколько лет, в сумме превышает рыночную капитализацию Barclays[21].
В 2014 году Barclays начал реагировать на «внешние угрозы». Банк признал, что ему необходимо изменить методы работы, управленческие практики и системы. Он не желал отставать от новых конкурентов. Руководители банка поняли, что смогут добиться успеха, только если, как и Spotify, предложат рынку простой, удобный и персонализированный сервис на должном уровне, иными словами, станут гибкими. В марте 2015 года подразделение по операциям и технологиям Barclays объявило аgile-трансформацию своей ключевой стратегией. Двигателем Agile-преобразований в банке стали уже упомянутые «оазисы» разработки ПО.
Через два года, к марту 2017-го, банк добился удивительных результатов. После объемной программы обучения и коучинга в нем работали уже более тысячи самоорганизующихся Agile-команд около 15 000 человек. Они были сосредоточены на ключевых сегментах бизнеса (коммерческий и инвестиционный банкинг, счета, аудит и соблюдение законодательных требований) и имели целью максимально быстрое создание ценности для потребителей. Некоторые команды по-прежнему находились на ранних стадиях мастерства Agile-практик. Но значительная их доля уже достигла зрелости и добилась внушительных успехов в повышении эффективности работы Barclays.
Например, Agile-команда по кредитам разработала форму онлайн-заявки на кредит. Она сократила время между «первоначальным запросом» и «ответом Barclays» с 12 дней до 12 минут. Онлайн-решение работает в тысячу раз быстрее, чем трудоемкие бумажные процедуры и личные встречи, предполагающие посещение офиса.
Еще один пример Agile-программа по сопровождению новых клиентов. Возможно, вы подумаете, что уж кому-кому, а банку уровня Barclays нетрудно завоевывать симпатии физических и юридических лиц, превращая их в клиентов путем открытия счета, выдачи кредита, помощи в инвестировании средств. Но на практике процессы долгое время оставались громоздкими и требовали совершенствования. Несколькими годами ранее руководство поручило группе из ста разработчиков создать улучшенную версию онлайн-сопровождения новых клиентов, однако тем так и не удалось выполнить задачу. Для сравнения: созданная Barclays Agile-команда из шести специалистов разработала надежный инструмент по работе с новыми клиентами всего за шесть месяцев, что привело к сокращению затрат и росту продуктивности.
Agile-трансформация в Barclays является одновременно нисходящей и восходящей. Для внедрения нового метода важны поддержка и вдохновение сверху. (Что немаловажно, они помогают ликвидировать административные препятствия.) В состав Agile-команд входят примерно 15 000 рядовых работников. На уровне сотрудников есть сообщество из Agile-практиков, в котором состоит 2500 человек. Именно его члены в 2014 году разработали предложение о трансформации «Гибкое предприятие». Благодаря их усилиям Agile не воспринимается как навязанный сверху, и психологический уровень вовлеченности в работу сотрудников разного уровня очень высок.
Несмотря на достигнутые результаты, надо иметь в виду, что аgile-трансформация в Barclays только началась. Банку предстоит проделать большую работу, прежде чем он начнет полностью использовать функции и ноу-хау алгоритмов, призванных помочь принять лучшие финансовые решения миллионам пользователей. Выход на новые рубежи требует глубокого анализа разных ситуаций, контекстов и возможностей, умения оперативно удовлетворять потребности клиентов и в большом масштабе. Лишь спустя годы стабильного следования Agile банк сможет заявить, что ему удалось стать полностью гибким.
Но главное сделано процесс запущен, и предварительные обнадеживающие результаты уже налицо. Руководство банка понимает, что Agile-трансформация предполагает серьезные изменения в организационной культуре и на них требуется время. Barclays черпает вдохновение из опыта других международных гигантов Microsoft и Ericsson, которые упорно проводили масштабную Agile-трансформацию на протяжении многих лет и добились успеха. Иными словами, компании необязательно «рождаются гибкими», как Spotify. Даже крупные старожилы рынка успешно осуществляют Agile-трансформацию были бы желание и настойчивость.
* * *
Spotify и Barclays лишь две из тысяч организаций, сделавших фундаментальное открытие: бизнес-успех в XXI веке все больше зависит от того, насколько быстро компания реагирует на стремительно меняющуюся и все более непредсказуемую реальность.
В результате Agile-менеджмент сегодня распространяется по всем субъектам рынка и во всех сферах экономики. В 2016 году Harvard Business Review высказал это устами авторов одной статьи Даррелла Ригби, Джеффа Сазерленда и Хиротаки Такеучи:
Адаптивная (Agile) модель, ценности, принципы, методы и плюсы которой полностью противоположны тем, что приняты при авторитарном стиле управления, становится все более популярной в самых разных отраслях, видах деятельности и на самых разных уровнях. Американское Национальное общественное радио создает по этой модели новые программы, John Deere разрабатывает технику, Saab реактивные истребители. Компания Intronis, один из ведущих вендоров ПО и облачного хранения данных, применяет ее в маркетинге. C. H. Robinson, глобальная компания, которая специализируется на грузоперевозках и логистике, в управлении кадрами. Винодельческая компания Mission Bell Winery во всем, от производства вина и хранения его на складах до организации работы своих топ-менеджеров[22].
Ключевое значение Agile для общего управления также признала McKinsey & Company в марте 2016 года. Компания проводила «Хакатон глобальной гибкости» (Global Agility Hackathon), в котором соревновались 1500 участников по всему миру. Вот что сказали победители форума:
В современной цифровой экономике компаниям необходимо такое качество, как гибкость. Однако многие из них застряли на стадии приказной культуры и архитектуры, что соответствует ценностям индустриальной эпохи. Руководители таких структур, несомненно, представляют собой самое большое препятствие на пути к преобразованиям Чтобы начать трансформацию, менеджеры высшего уровня должны проникнуться новым образом мышления и практиковать его, создавая абсолютно новую архитектуру и культуру гибкой организации»[23].
Необходимость внедрения Agile для общего управления также подтверждена выводами SD Learning Consortium. В эту группу компаний входят Microsoft, Ericsson, C. H. Robinson, Riot Games, Barclays и Cerner. На фоне дискуссий о значении Agile она стремится определить, что действительно происходит, и понять, какие методы работают, а какие нет. Представители этой некоммерческой организации посетили некоторые компании и увидели, что в отдельных случаях, как уже упоминалось выше, менеджеры следовали Agile лишь на словах, а на деле по-прежнему господствовала нисходящая бюрократия. Однако в ходе большинства визитов выяснилось, что крупные корпорации широко внедряют цели, принципы и ценности Agile[24].
* * *
В компаниях, работающих по принципам Agile-менеджмента, самоорганизующиеся команды постоянно создают новую ценность для своих пользователей. Благодаря такому взаимодействию с клиентами организация имеет возможность постоянно совершенствовать свои предложения, порой в режиме реального времени. Команды работают в едином ритме короткими равными итерациями, стартуя в один и тот же день, что позволяет им совместно реализовывать сложные, комплексные проекты и создавать надежные продукты ценность как для себя, так и для покупателей. Все ресурсы компании материальные, информационные и финансовые легко перемещаются на основе комплексного подхода, зачастую со значительным эффектом масштаба[25].
Agile-менеджмент заключается, образно говоря, в том, чтобы работать головой, а не руками. Иными словами, Agile предполагает создание большей ценности при меньших трудозатратах. Например, в 2012 году Ericsson шведская компания со 140-летней историей и сотней тысяч сотрудников приняла Agile в одном из своих подразделений по управлению сетями всемирных телекоммуникационных компаний. Конкуренция в этом секторе огромна. Еще несколько лет назад международных компаний было семь, а сегодня осталось лишь три, в том числе и Ericsson. До 2011 года одно подразделение Ericsson, состоявшее из нескольких тысяч сотрудников, построило систему, работающую на основе пятилетнего цикла, презентовало ее потребителям телекоммуникационных услуг, а затем доработало в соответствии с их нуждами.
Сегодня в составе Ericsson сто микрокоманд, занимающихся потребностями конкретных клиентов. Они предлагают клиентам опробовать различные аспекты системы в течение трехнедельных циклов. Такое взаимодействие позволило компании сконцентрироваться на главных приоритетах потребителей. Каждые три недели клиент получает информацию о следующем этапе развития системы. Ему не нужно в течение пяти лет ждать «Большого взрыва». Он точно знает, над чем сейчас трудится компания, и может «руководить» ходом работы.
Так, один из клиентов Ericsson предрек: «Чтобы запустить новую систему в целой сети, нам понадобится около 120 модернизаций. Раньше мы и мечтать не могли о такой цифре. Но нынешняя кооперация сделала ее возможной». Преимущества такой стратегии налицо: клиент быстрее получает ценность, Ericsson имеет меньше незавершенной работы, на один-два года быстрее модифицирует свои продукты, а следовательно, с такой же скоростью получает и доход[26].
* * *
Одно из распространенных заблуждений считать Agile-менеджмент технологией, диджитализацией, а не управленческим решением. Хотя, безусловно, для создания мгновенной, налаженной, персонализированной ценности в широком масштабе Agile использует цифровые технологии, но успех кроется именно в Agile-управлении. Когда теми же цифровыми технологиями машинным обучением, платформами, блокчейном или интернетом вещей пользуется нисходящая бюрократия, результаты получаются недостаточные отчасти потому, что внутренние инновации приводят к преобразованиям, которые не интересуют клиентов или за которые они не хотят платить.