«Next decent trend»
Вторая проблема состоит в трудности управлении большой корпорацией. Небольшой стартап, как велосипед, можно развернуть на носовом платочке. А большая компания напоминает океанский лайнер с радиусом разворота в полтора километра. И для того чтобы ей управлять, надо смотреть гораздо дальше. Уметь предвидеть (а лучше создавать!) большие индустриальные тренды. И в этом отношении Intel последние лет 20 (мягко скажем) похвастаться особо нечем.
Cloud[32]. Взрывной рост дата-центровых компаний в начале 2000-х случился во многом неожиданно для нас. Буквально за несколько лет из ничего выросли новые IT-гиганты: Google, Amazon, Facebook. Сам по себе тренд был позитивным для Intel, ибо дата-центры стали крупнейшими покупателями его продукции. Однако сам факт «близорукости» вызывал тревогу. Все произошло практически независимо от нас (за исключением, возможно, миноритарных инвестиций в растущие компании). Я не думаю, что Intel мог бы тогда стать новым Google или Amazon. Однако корпорация, почитающая себя лидером рынка, не может оставаться совсем уж в стороне от столь драматических изменений ландшафта
Mobility[33]. Здесь Intel, пожалуй, был наиболее близок к успеху. Увы, в решающий момент он не поверил в перспективу рынка мобильных устройств и продал линейку процессоров XScale. Да, потом были попытки наверстать упущенное, но они, увы, не увенчались успехом.
Artificial Intelligence[34]. И в «революции искусственного интеллекта» Intel также остался на задворках. Инициатором и основным бенефициаром стала NVidia. К слову, по капитализации она уже превосходит Intel в два раза. Я понимаю, что фондовый рынок необъективный показатель, он закладывает ожидания в цену акций. И все же, все же Да, сейчас Intel предпринимает усилия в этом сегменте, но он опять оказался в роли догоняющего.
Подобная «прозорливость» не могла не стать предметом шуток. Даже я начал в какой-то момент говорить: «You may be sure in the only thing at Intel. It will miss next decent trend[35]». Разумеется, в какой-то момент конторе это надоело. Где-то в 2013 году с большой помпой была анонсирована New Devices Group[36] (NDG) под руководством «свежевыписанного» из Apple и Palm Mайкла Белла. Предполагалось, что в каком-то смысле эта группа станет навигатором Intel и положит конец перманентным стратегическим промахам. Я тогда еще называл NDG «Next Decent trend Group[37]», как бы намекая на ее печальную судьбу. Поначалу ребята бодро взялись за дело в плане wearables[38] и Internet of Things[39] (IoT). По крайней мере, PR был на хорошем уровне. Закончилось все, однако, как обычно. NDG заинтересовалась «бухгалтерия» и довольно быстро выяснила, что расходы заметные, а вот денег в ближайшем будущем от IoT ждать не приходится. Так или иначе, уже в 2015-м Белл Intel покинул. Я как раз тогда случился в Санта-Кларе и, проходя мимо пустого кабинета, на котором все еще висела табличка, вспомнил старый анекдот.
На научной конференции рапортует представитель Гидрометцентра:
Мы научились предсказывать погоду с точностью до 47 %!
Так вы говорите все наоборот, и будет 53 %, рекомендуют ему из зала.
Мы пробовали, опускает он глаза, но получается еще хуже
Так не в этом ли было настоящее предназначение NDG?
Восточная альтернатива
Уже два года как я в Huawei. Не сказать, чтобы я уже освоил все тонкости, но понял, что восточные и западные компании это две большие разницы. Особенно меня поразил тот факт, что Huawei, несмотря на гигантские размеры, не является publicly traded company[40]. Его акции не обращаются на бирже. Конечно же, я спросил, почему. В ответ получил одну из «корпоративных легенд», но такую, в которую хочется верить. Разумеется, вопрос об IPO вставал в прошлом. И по зрелому размышлению основатели Huawei oт него отказались. Хотя денег могли поднять немерено. Дело в том, что как только ты выходишь на биржу у тебе один бог. Имя ему квартальная прибыль. И всю оставшуюся жизнь ты будешь ему молиться. А мы так не хотим. Если видим что-то большое и светлое, можем позволить сработать квартал-другой даже в минус. И инвестиции в RND могут достигать 4050 % от прибыли (у «Интела» 2025 %, у Аpple в минимуме было 12 %). Да, наверно, это более дорогая система. Но преимущество ее состоит в большей чувствительности к next decent trends. Не для того корпорация вкладывает столько денег в RND, чтобы игнорировать input[41] от инженеров «снизу».
За свои 35 лет (компания существует с 1987-го) Huawei прошел через множество кризисов. Но кризис среднего возраста нам вроде бы не грозит. Может быть, все-таки есть какой-то способ для компании его избежать? Ведь и к людям он приходит далеко не ко всем.
Байки россыпью
Хочу отдохнуть сегодня от тяжелых многостраничных концепций и просто вспомнить несколько веселых историй из интеловского прошлого.
Инструменты карьерного роста
Когда я в Intel был причислен к «подающим надежды», мне в менторы назначили Майкла Грина по кличке Снежок. Миша тогда был вице-президентом смежной группы, быстро прогрессирующим и на очень хорошем счету. Чел был страшно занятой, и встречались мы крайне редко. Тем не менее несколько интересных мыслей он до меня донести сумел. Особенно мне запомнилось его объяснение процесса карьерного роста менеджера в Intel.
Ну, сам понимаешь, начал рассказ Снежок, начинаем мы все с Visual Studio под Windows. А под Linux Vim или JOE, в зависимости от того, у кого «распальцовка» круче.
Тут я было хотел возразить, что я (почти) окончил музыкальную школу по классу фортепиано и с распальцовкой у меня все нормально, но в качестве редактора предпочитаю Midnight Commander. Однако осекся вдруг он джазовые аккорды предпочитает классическим? Миша Грин тем временем продолжал:
На следующей ступени ты становишься архитектором или линейным менеджером. И твой основной инструмент Power Point. Ибо главная задача не только родить хорошую мысль, но и суметь её скоммуницировать. Дальше middle management[42], и твой основной инструмент Outlook. Мид-менеджеры это такой backbone[43] Intel. Они координируют всю коммуникацию в конторе.
Я не прерывал его. Всё было более или менее понятно.
А когда становишься топом, все опять меняется. Отныне и навеки твой основной инструмент Excel.
«Господи, как скучно-то», подумал я, но промолчал. Миша тем временем оживился:
Вот представь: у тебя двумерная табличка, по оси Х твои ресурсы, по оси У проекты. И тебе надо все это сбалансировать. Если ты хороший менеджер, то твоя табличка растёт в обоих направлениях. Если плохой схлопывается. В моей почти тысяча строк и столбцов. И я помню их наизусть, добавил он не без гордости. И после паузы продолжил: Но это у нас в RND так, а в бизнесе добавляется третья ось, profit and loss[44]. И задачка становится трёхмерной
А дальше там уже ничего, кроме Excel, нет? я с надеждой заглянул Мише в глаза.
Нет, покачал Снежок крупной коротко остриженной головой. Но если ты суперкрут, то твой Еxcel превращается в квартальный отчёт компании о прибылях и убытках
Котик и лебеди
В 20132015 годах ваш покорный был гендиректором по исследованиям и разработке Intel в России. Время это далось мне нелегко, зато заставило освоить многие важные вещи. Познакомился я на одном из мероприятий со своим румынским визави (у конторы там был тогда кой-какой бизнес). Очень был хитрый цыган. Но в плане развлечений, безусловно, есть чему у него поучиться.
Вот вы, русские, визиты executives[45] принимать не умеете, с места в карьер начал мой собеседник.
Это почему ещё? возмутился я.
А ты вспомни, как вы Douglas W. три года назад принимали?
Этим не я занимался, всех деталей не знаю. Ну вроде бы в Питер возили. К великой русской культуре приобщать.
А вы хотя бы выяснили сначала, где Даг молодость провел?
MIT? Stanford? Berkeley? назвал я три самых очевидных ответа и был уверен, что один из них попадёт в точку.
Ага. Щас, улыбнулся румынский коллега. US Army (Navy)[46] его alma mater. Факультет «морских котиков». Через мушку прицела он всю вашу великую культуру видел.
Реально?
Ага. Вот если б вы знали, что он солдат, наверно б сообразили его на стриптиз отвести или в баню?
Ну да, звучит логично, нехотя согласился я.
А знаешь, что твой предшественник сделал?
Что?
В Мариинку его повёл. На «Лебединое озеро».
Ты-то откуда знаешь?
Так мне сам Даг рассказывал. Когда мы его в Румынии на охоту пострелять возили. Не было, говорит, пытки хуже в его жизни. Как три часа под эту лабуду не заснуть, особенно с джетлагом[47]? Ладно ещё, пару рюмок в антракте замахнуть удалось
Верить или нет этому цыгану, я до сих пор не знаю. Только вот Douglas W. с тех пор в России не появлялся
Китайский вариант
Пригласил однажды американский посол (по-моему, это был уже Тефт, а не Макфолл) совет директоров российско-американской торговой палаты на званый ужин. Меня туда только избрали тогда, и мне хотелось произвести благоприятное впечатление. Я умылся, побрился, надел свой лучший костюм и двинул. Сидели за столом умные мужчины из больших американских компаний, говорили за дела свои скорбные (а на дворе был конец 2014-го). Выпивали и закусывали. И все шло гладко до тех пор, пока не подали основное блюдо жареную форель. А с ней пять ножей и шесть вилок Оно, видимо, так и положено, только вот родился я в пролетарском районе и этикет учил не по книжкам. Я с одним ножом и вилкой не знаю, как с этой рыбиной справиться, а тут 11
Тем временем мои соседи берут свои приборы и начинают ими довольно ловко орудовать. Минуты через три я понял что даже «собезьянничать» их движения не могу. Эх, надо было в Букингемском дворце родиться, а не на Мончаге[48]
Но все же падать лицом в грязь сразу не хочется, начал вспоминать все, что я знаю о светских раутах. Вспомнил ровно одну вещь. Как мой бывший интеловский босс Христос Георгиопулос живописал приём у мэра Шанхая. Как посадили его по правую руку от сановной особы и подали морской огурец. Эту еду китайцы считают деликатесом, а европейцев она приводит в ужас. «Is smells like something, that is dead for a week. Laying all the time on the Sun[49]» так это охарактеризовал Христос. Но не есть на приёме НЕЛЬЗЯ! Это такое нарушение этикета, после которого проще застрелиться
Ну и что ты сделал? спросил я Христоса.
Что-что. Зажмурился и съел морского огурца. Противно, конечно, но вроде бы без последствий, ответил он.
И пока я вспоминал эту историю, меня осенило Китай!
Эй, гарсон, окликнул я официанта.
Чего изволите? рядом со мной вырос двухметровый малый во фраке.
Обеспечь-ка мне, любезный, два комплекта палочек. Я, знаешь ли, в Китае учился. И с тех пор все ими привык есть.
Сию секунду, детина исчез, и через минуту я получил желаемое.
Настроение моё улучшилось, и я начал ковырять форелину четырьмя палочками. Две в левой руке и две в правой. Вообще-то на светских раутах не принято пялиться на соседей, но пару удивлённых взглядов я все-таки на себе поймал. В принципе, я довольно неплохо управляюсь с палочками, но понятия не имею, как ими есть рыбу согласно высокому этикету. Но фишка в том, что за тем столом этого не знал НИКТО. Так что ушёл я со званого ужина полуголодный, но в грязь лицом не рухнул.
Много позже я узнал, что однажды в аналогичную западню с рыбой и приборами попал Юрий Гагарин на приёме у английской королевы. Но ему даже и креативить ничего не надо было, он вполне мог позволить себе есть эту рыбу руками. Он же ГАГАРИН
Acquisitions[50]
Cегодня речь пойдет об М&A активности компании, которую ваш покорный наблюдал в течение 20 с хвостиком лет. Тема поглощений неисчерпаема, и если рассматривать ее досконально, получился бы многотомный труд. Я все же сосредоточусь на событиях, в которых мне непосредственно приходилось принимать участие. Даже несмотря на это материал получился довольно большой и пришлось разбить его на две части. Сегодня мы поговорим о «теоретических основах M&A», а в следующий раз разберем конкретные знаковые для России и «Интел» примеры. Будучи внутри, я был склонен считать, что в плане приобретения компаний Intel худшая корпорация в мире. Сейчас радикализма поубавилось, но в целом отношение не поменялось. Из нескольких десятков попыток удачными я могу назвать считанные единицы. Почему так получилось, попытаемся сейчас разобраться.
«Инженерный капитализм»
В целом, приобретение компаний, безусловно, правильный путь развития корпорации. Учебники по экономике как бы говорят нам о том, что путем M&A компания быстрее всего может получить недостающие компетенции, рыночные ниши, сферы влияния. Только Intel мне напоминал компанию инженеров, которые учебников-то начитались, но вот так и не стали капиталистами. Ибо инженерное начало из души не вытравишь. Впрочем, отношение инженерной компании к M&A активностям было окрашено (иногда неоправданно) высоким пиететом. Люди, участвовавшие в сделках по приобретению компаний, ценились, и карьера их быстро шла в гору. Был у меня один такой ушлый приятель, звали его Сандип. Когда-то неплохой инженерный менеджер, он быстро раскусил фишку с M&A и попал в обойму к Renee James. Которая тогда пыталась строить в Intel бизнес (да и свою карьеру) на сервисах. Одно приобретение, другое и вот мой приятель уверенно встал на путь к вице-президентству. Помню, когда мы с ним встречались, у нас неизменно происходил такой диалог:
А ты, Валер, все так и ковыряешься с битиками и байтиками?
Угу.
Бросай это. Ты же вроде паренек неглупый. Давай к нам, у нас куда интереснее.
Да я бы и рад в рай, Сандип, да грехи не пускают. К тому же в России аквизишены происходят, дай бог, раз в пятилетку
Однако вице-президентом товарищ мой так и не стал (по крайней мере, пока). Renee Intel покинула, и сервисный бизнес постепенно заглох. Но главное даже не это, а то, что между «Интелом» и новоприобретенными компаниями произошло «взаимное отторжение». И так бывало довольно часто. Поскольку у любого M&A есть
Обратная сторона медали
На практике процесс приобретения компаний сталкивается с рядом серьезных препятствий, которые на начальном этапе хронически недооцениваются. Потому что если оценивать их правильно, примерно половина сделок M&A не состоялась бы. Трудности можно разделить на три группы примерно так.
Проблемы целеполагания
Для того чтобы ввязаться в сделку, перво-наперво нужно ответить на вопрос: «А зачем вообще компания A покупает компанию B?» Увы, даже на этот вопрос далеко не всегда есть четкий и прозрачный ответ. Обычно это некая смесь корпоративной стратегии, тактики, а также чьих-то карьерных и финансовых амбиций. И соотношение этих компонент может быть очень и очень разным. Если смотреть на вопрос с точки зрения чистой теории, то аквизишены можно подразделить на три типа:
1. Компетенции (или, проще говоря, «люди на вес»). Как правило, в этом случае осуществляется не честный аквизишен (ибо долго и геморно), а так называемый hiring action[51], когда одна компания массово нанимает сотрудников другой (частично или полностью) и выплачивает компенсацию учредителям последней.
2. IP и технологии здесь тоже формального аквизишена не происходит, просто в сделку в дополнение к людям входят патенты, коды, know how и т. п.
3. Бизнес тут деваться некуда, надо продираться через тернистую процедуру покупки компании. С этим по возможности стараются не связываться, поэтому, несмотря на несколько сотен сделок в области M&A, официальный лист покупок «Интел» насчитывает всего лишь пару десятков компаний.