«Определиться с тем, что же мы покупаем? Как-то негусто, чтобы потратить несколько (десятков, сотен) миллионов долларов», скажете вы. А я отвечу, что даже это бывает далеко не всегда. На практике чаще реализуется другой сценарий.
Утомившись от трудов праведных (разбора утренней почты и внутрикорпоративных митингов), наш друг Сандип идет отобедать в любимый ресторанчик «Огни Калькутты». И там встречает своего однокашника, с которым постигал азы computer science в Университете Мадраса.
Кого я вижу! Прасад! Сколько лет, сколько зим!
Мое почтение, Сандип. Как ты? Все в «Интеле» трудишься?
Так точно. А ты где нынче?
Да вот, заделался CTO в один стартапчик.
Красавец. А что за стартапчик-то?
Да здесь, в Силиконовой долине. Софтину для клауда пилим кой-какую.
Хм, интересно. Можешь поподробнее рассказать?
Далее Прасад со свойственной уроженцам Индостана обстоятельностью характеризует особенности чудо-софта, производимого его компанией. И парни понимают, что перед ними нарисовалась ВОЗМОЖНОСТЬ. Они не спеша доедают свое виндалу[52] и расходятся каждый по своим адресам. Прасад идет к ко-фаундерам стартапа, а Сандип к руководителям своего бизнес-подразделения. И если ему удается их заинтересовать, то прямо тут же на коленке и рисуется стратегия.
Неудивительно, что при таком сценарии компания нередко сталкивается с проблемами на стадии интеграции своего приобретения. Поэтому мне иногда доводилось видеть удачные приобретения «людей на вес» (NSTL, Itseez и, может быть, Soft machines). Изредка удачные приобретения целых продуктов, например, Simics. И почти никогда успешное приобретение целого бизнеса.
Финансовые и юридические заморочки
Это, наверно, наименьшая из всех проблем. Недостатком кэша «Интел» на моей памяти не страдал никогда. Конечно, случались отказы из-за жадности собственников приобретаемых компаний, но очень редко. Иногда люди отказывались потому, что сами хотели развивать свой бизнес. Тоже нечасто. Разные трудности юридического порядка время от времени случаются. Но тут надо понимать, что M&A это огромная кормушка. Вокруг нее пасется масса людей: собственники и приобретатели компаний, банкиры, юристы, лоббисты и просто предприимчивые ребята. А когда у потенциальной сделки столько интересантов, она неизбежно идет на лад. Все проблемы рано или поздно решаются. С одним лишь исключением. Сделку может завернуть антимонопольная служба США. А если компании имеют международный бизнес, то соответствующие комитеты Китая, Великобритании и EC. У всех еще свежа в памяти попытка NVidia по приобретению ARM. Я изначально был скептичен относительно ее перспектив. Это и в хорошие времена представлялось крайне проблематичным, а уж в нынешние и подавно. По той же причине я ни разу не верил в слухи о приобретении «Интелом» NVidia. А они упорно распространялись после обнародования сделки AMD c ATI. Антимонопольные комиссии очень пристально следят за компаниями, владеющими значительной частью какого-либо рынка. Так что то, что позволено AMD, может быть не позволено «Интелу». Но все остальное (ну, например, McAfee) можно.
Трудности интеграции
А вот это основной подводный камень. Редкому приобретению «Интел» удалось счастливо его избежать. Здесь целый ворох связанных друг с другом проблем. Обозначу основные.
Религия
О религиозности Intel я уже писал. «Ортодоксальная вера» отторгает любые несовместимые с х86 продукты. Именно поэтому идеи Бабаяна имели в конторе весьма ограниченный успех. Поэтому же приобретение Nervana было изначально обречено. Возможно, «Интел» все же извлек кое-какие уроки из своих неудач, и позднейшие приобретения Movidius и Habana выглядят более жизнеспособными. Но надолго ли покажет только время.
Корпоративная культура
Она, наверно, заслуживает целой отдельной главы. Корпоративная культура определяет массу вещей (проще сказать все) в жизни компании. Тем не менее я столкнулся с некоторыми трудностями, пытаясь дать ей внятное определение. Моя первая попытка звучала как «привычка к внутрикорпоративным процессам». Но это лишь небольшая часть. Скорее, корпоративная культура это клей, пронизывающий все слои корпоративной жизни. И делающий корпорацию корпорацией. Клей прозрачный ты настолько к этой культуре привык, что в повседневной жизни ее просто не замечаешь. Она проявляется только во взаимодействии с внешним миром. И приобретение других компаний это, наверно, самый яркий пример такого взаимодействия. Как сказал один мой американский коллега: «Intel is machine, which makes everything looking like Intel[53]». Корпорация навязывает свою культуру приобретаемым компаниям. Но поверьте, у нее просто нет другого выхода, если мы хотим, чтобы сотрудники в Канаде и Шри-Ланке разговаривали «на одном языке». Корпоративная культура и есть этот самый язык. Но приспосабливаются к нему не все и не сразу. Мне кажется, что успех приобретения NSTL объясняется тем, что на тот момент наша конторка состояла из молодых ребятишек вроде меня. Когда тебе 20 с хвостиком, не надо ничего «ломать» в своей голове. А вот людям с кой-каким жизненным опытом приходилось намного сложнее. Я сам понял это только тогда, когда перешел из Intel в Huawei.
Business vs Strategy[54]
Это еще один радикальный сдвиг парадигмы, к которому очень тяжело привыкнуть. Ибо компании не существуют ради людей, они не существуют ради великих идей, они существуют исключительно ради денег. И все эти конторы, купленные «Интелом», вели какой-то свой бизнес. У них были какие-то свои кастомеры и они как-то к ним приспосабливались. А теперь они стали винтиками в огромном механизме под названием Intel. И основным мерилом их успеха становятся не заработанные деньги, а соответствие корпоративным стратегиями. А это совершенно другая игра.
Отторжение лидеров
По статистике, 90 % лидеров приобретаемых компаний покидали «Интел» в течение двух лет после приобретения. Этим людям несть числа, из россиян, пожалуй, назову Александра Дроздова (Soft Machines), Ивана Голосова (Unipro) и Владимира Волконского (MЦСТ). Уход лидеров в общем, закономерная тенденция. Они были все же по большей части бизнесменами, а бизнес после приобретения чаще отходил на второй план. Кроме того, они привыкли принимать все решения своих компаниях, а в «Интел» просто оказывались одними из многих. Кто-то принимал это и тихо покидал заведение после интеграции приобретения, разумеется, не забыв забрать свой «золотой парашют». Кто-то, впрочем, пытался продолжить карьеру в Intel, но ни одного успешного примера я не вспомню. Дело в том, что рано или поздно эти лидеры сталкивались на узких дорожках фирмы c «корпоративными окопными бойцами», людьми с колоссальным внутриинтеловским опытом вроде уже полюбившегося читателям Сандипа или вашего покорного слуги. И шансов в этих раскладах у «инноваторов» было примерно столько же, сколько у школьника, решившего противостоять самой отборной шпане на районе. Но человеческий коллектив живет по своим собственным сложным законам. И зачастую потеря лидеров деморализовала сотрудников приобретенных компаний и пускала весь процесс интеграции под откос
«Советские газеты»
Я никак не могу допилить главу про покупки «Интелом» других компаний. В последние недели то вдохновения не хватает, то сил, то настроения, а то банально времени. Но книжка сама себя не напишет, а значит, надо прилагать какие-то усилия. Поэтому сегодня вашему вниманию предлагается коротенький опус, который позволит автору «размять руку», а вам узнать кое-что из жизни больших корпораций.
Никогда не читайте советских газет перед едой, советовал профессор Преображенский.
Так ведь других нет, Филипп Филиппович, возражали ему.
Тогда никаких не читайте.
Герою «Собачьего сердца» вторил мой коллега Jim Curley (Кудрявый Джимми): «Никогда не читайте советских газет. Ни правды в «Известиях», ни известий в «Правде». Причем говорил он все это на чистом русском языке. Все-таки в советские времена учили в школах неплохо. Даже если это были американские разведшколы.
Я, однако, сегодня о том, что корпоративные новости, в сущности, мало чем отличаются от советских газет. В бытность свою в «Интел» я дополнил булгаковский афоризм таким образом: «Никогда не читайте корпоративных газет. А если читаете сразу переходите в колонку некрологов. Только там вы, возможно, найдёте немного правды». Organizational announcements[55] в «Интел» это настоящий кладезь информации. Как человек, который 20 лет внимательно читал «корпоративные некрологи», могу сказать, что там важно все кто, куда, когда, почему Мало того, важно, каким тоном написано и даже какими словами. Общих правил, в принципе, нет. Но статистика говорит, что есть вероятностные законы.
Ну вот, например, я читал: «with deep regret we announce that X is about to leave Intel[56]». Скорее всего, это означало, что X покидает компанию по своей воле (и, возможно, даже уходит к прямому конкуренту), и «Интел» от этого ни фига не счастлив.
А вот если я видел что-то типа: «with mixed feelings we inform you[57]», то это почти наверняка значило, что чела «ушли по перформансу».
Хуже всего были сухие анонсы без эмоций. Типа «Hereby we inform you, that Y leaves Intel next week[58]». Как правило, за этим стояла какая-то тёмная история, связанная с нарушением Code of Conduct[59], а то и чего похуже. Но я такое всего несколько раз за 20 лет видел.
Иногда случались «инновации» (которые охотно подхватывались людьми рангом пониже). Многие, наверно, помнят израильтянина Дади Перльмюттера как одного из создателей Core Architecture и директора Intel Architecture Group. В 2013-м после ухода Пола Отеллини Дади всерьез претендовал на пост СЕО Intel. Но не сумел выиграть «предвыборную гонку» у Брайана Крзанича.
«Анонс по Дади» звучал так (помню почти дословно): «We inform you that Dadi Perlmutter has resigned as General Manager of Intel Architecture Group. His next big contribution to Intel to be announced soon[60]». Это, по сути, означало, что человека лишили власти и «подвесили в воздухе». То есть предоставили выбор продолжить карьеру в Intel на существенно менее значимой должности или податься наружу. При такой постановке вопроса неудивительно, что в качестве his next big contribution to Intel Дади выбрал компанию Mellanox. А сама фраза из анонса стала корпоративным мемом и приобрела репутацию «черной метки».
Но гораздо чаще моё внимание привлекали неброские анонсы другого типа. Hereby we announce that Z is appointed Chief Strategy Officer (Senior Strategist, Director for Strategy) in our business group[61]. Это означало, что карьера Z в «Интел» неумолимо клонится к закату. Что человека отстранили от оперативного управления и отправили на предпенсионную должность. Ибо где мы, а где стратегия И будет он с двумя-тремя коллегами столь же почтенного возраста рисовать никому особо не нужные слайды до самого своего retirement[62].
Много было в «Интел» различных карьерных «сливов», но я, пожалуй, расскажу только один пример. Но такой, который до сих пор кажется мне лучшим образчиком корпоративного цинизма. Был в компании такой чел Sean Malonеу. Возглавлял довольно крупное бизнес-подразделение Intel Communication Group[63]. Лысый, энергичный и крепко сбитый. Он почему-то всегда напоминал мне вышибалу из ирландского паба. Казалось, что запас здоровья у чела неограничен. Но, увы, это всегда только кажется. Жизнь экзеков не сахар: постоянные перелеты, недосып, нервные перегрузки. И Малони попросту «сгорел» на работе. В 2010-м хватил Шона инсульт, да так, что он почти год потом восстанавливался. И, слава богу, восстановился. В 2011-м Пол Отеллини назначил Шона President of Intel China[64]. Это был достойный жест корпорации дать заслуженному ветерану почетную (и непыльную) должность, а также возможность посмотреть мир. Но речь сейчас не о Шоне. Работали в «Интел» тогда ещё два чувака рангом пониже (но также весьма высокопоставленных). Data Center Group High Performance Computing General Manager[65] Rajeeb Hazra и его подчинённый Tony Neal-Graves. И Радж Хазра не любил Тони Нил-Грейвса. Тони делал все, чтобы заслужить любовь начальника, но Радж Хазра не любил Тони Нил-Грейвса. Об этой неприязни знал весь «Интел», но и это не мешало Раджу Хазре не любить Тони Нил-Грейвса. И вот не прошло и полудня с момента, как Пол Отеллини опубликовал новость о назначении Шона Малони President of Intel China, как прилетает такой анонс от Раджиба: «In order to support Sean Maloney in his New challenging mission and to highlight DCG commitment to business in PRC we appoint Anthony Neal-Graves HPC Ambassador in China. Go, Tony. And good luck to you and Sean[66]». Чёрный юмор Раджиба Хазры был оценён по достоинству (а местами даже и выше). И на той неделе около десятка «нелюбимых детей» интеловских executives[67] отправились в Китай «помогать Шону»
Ну и в заключение хочу вспомнить латинскую пословицу «О мёртвых или хорошо, или ничего, кроме правды». Перед лицом смерти (пусть даже карьерной) люди куда менее склонны к фальши. Так что читайте, граждане, «корпоративные некрологи». Читайте внимательнее.
Сноски
1
Архитектура и религия (англ.).
2
Архитектура набора команд (англ.). Это те регистры и команды процессора, которые доступны для использования программиста.
3
Я категорически не согласен (англ.).
4
Хроники Pentium: люди, страсть и политика, стоящие за знаковыми чипами Intel (англ.).
5
Анатомия высокопроизводительного умножения матриц (англ.).
6
Высокопроизводительные вычисления (англ.).
7
Компьютерная наука (англ.).
8
Обработка хвоста (англ.). Обработка невекторизуемой части цикла.
9
Группа по изучению нагрузок с интенсивным вводом-выводом (англ.).
10
Архитектура набора команд (англ.).
11
Обратная совместимость (англ.).
12
Наследуемых (англ.).
13
Явная конвейерная обработка программного обеспечения (англ.).
14
По порядку (англ.).
15
Экосистема программного обеспечения (англ.).
16
Не изобретено здесь (англ.).
17
Капитан Итаник «позывной» Майка Фистера (англ.).
18
Стратегия внедрения Итаниума (англ.).
19
Блок совместимости (англ.).
20
Это мертво, Джим (англ.).
21
Коммуникационная группа (англ.).
22
Маломощный (англ.).
23
Система на чипе (англ.).
24
Беспроводной (англ.).
25
Набор инструкций (англ.).
26
После смерти (лат.). Обычно так наывался «разбор полетов» по итогам проекта.
27
Новые архитектурные идеи в Intel (англ.).
28
Высшая техническая должность в Интел.
29
Финансовые показатели (англ.).
30
Идентичность (англ.).
31
Финансовый директор (англ.).
32
Облачные сервисы (англ.).
33
Мобильность (англ.).
34
Искусственный интеллект (англ.).
35
В Intel вы можете быть уверены только в одном. Он пропустит следующий большой тренд (англ.).
36
Группа новых устройств (англ.).
37
Следующие большие тренды (англ.).
38
Носимые устройства (англ.).
39
Интернет вещей (англ.).
40
Публично торгуемая компания (англ.).
41
Вход, ввод, вводимые данные (англ.).
42
Менеджмент среднего звена (англ.).
43
Позвоночник (англ.).
44
Прибыль и убыток (англ.).
45
Руководители высшего звена (англ.).
46
Военно-морские силы США.
47
Синдром смены часового пояса.
48
Мончегорская улица в Нижнем Новгороде.
49
Это пахнет чем-то, что уже неделю как мертво. И все время лежало на солнце (англ.).