После обучения по нашей системе кондитерская:
1. Поменяла логотип и полностью пересмотрела айдентику бренда.
2. Пересмотрела стиль коммуникации с клиентами в соцсетях и во всех точках контакта.
3. Стала выкладывать рилс на ежедневной основе.
При проработке блока маркетинг основная задача постоянный тест гипотез. Генерировать идеи, выделять новые сегменты и критерии, новые поисковые запросы, новые связки каналов и инструментов, чтобы увеличивать приток новой аудитории. Вот список вопросов, который поможет оценить, насколько у вас сейчас работает это направление.
1. Какой бюджет вы выделяете ежемесячно на продвижение?
2. Есть ли у вас KPI в маркетинге? Как вы их отслеживаете?
3. С какими каналами вы работаете?
4. Какие каналы у вас хорошо отрабатывают? А какие неэффективно? Почему?
В четвертой части мы подробно обсудим тему маркетинга. А пока посмотрим, какие проблемы в маркетинге были у кондитерской на старте:
1. Не работала с лидерами мнений и экспертами, не делала коллаборации.
2. Не выкладывала красивый контент из кондитерской, забросила соцсети.
3. Ни разу не выкладывала рилс.
4. Не было понимания, какие каналы хорошо работают на цели бизнеса.
5. Не ставились KPI по маркетингу.
После тщательного анализа этого элемента бизнеса мы с руководителем предприятия перешли к действиям:
1. Составили список идеальных проектов с блогерами.
2. Переориентировали контент-стратегию на раздел рилс.
3. Выложили 12 роликов, один из которых вышел в топ и набрал 6,5 млн просмотров.
4. Составили план действий по продвижению до конца года. К слову, за время нашей работы количество подписчиков в профиле увеличилось на 1300 человек.
После проработки маркетинговой стратегии можно переходить к анализу команды и бизнес-процессов. Далее я раскрою эти две сферы отдельно, но сейчас покажу, какие шаги вам предстоит сделать:
1. Убедиться, что не все процессы завязаны на вас. Если все-таки это произошло, срочно начинайте делегировать.
2. Создать прозрачную структуру и процессы, чтобы команда понимала, кто чем занимается.
3. Назначить ответственных за процессы и поставить KPI: чтобы команда понимала, какую роль она играет в бизнесе.
4. Внедрить регулярный менеджмент и управление проектами.
5. Внедрить регулярную работу с гипотезами: проверка, внедрение или отказ.
6. Начать работу с годовыми целями, финансовым планированием, анализом структуры доходов и расходов, маржи бизнеса.
Как с этими блоками обстояли дела у кондитерской «Атам»?
1. Не было правильной приоритизации задач и гипотез. Было много идей, но без реализации.
2. Отсутствовал четкий план роста и действий, которые его обеспечат.
3. Все завязано на собственнике.
После анализа и проработки выявленных точек роста:
1. Начали поиск су-шефа и ассистента, исходя из целей масштабирования.
2. Составили список гипотез и приоритизировали их по принципу: сначала проверяем денежные идеи.
3. Проработали план роста.
4. Снизили риск постоянного выгорания на проекте.
Конечно, за месяц, который мы работали с собственником бизнеса «Атам», нельзя было охватить все темы глубоко и детально. Но даже фокусная проработка нескольких элементов позволила достичь удивительных результатов:
1. Продажи выросли в три раза.
2. Повысилась узнаваемость бренда.
3. Улучшился клиентский опыт.
4. Внедрили управление потоками аудитории.
5. Собственник научилась прогнозировать рост бренда, приоритизировать задачи в интересах бизнеса.
Руководитель ушла от нас с полноценным планом изменений своей компании и с осязаемыми результатами. На мой взгляд, за такой короткий период добиться подобных результатов без знания инструментов и структуры просто невозможно. И дальше обо всех этих инструментах вы узнаете.
Думаю, опыт кондитерской вам показал наглядно: измениться может каждый. Успех это результат приверженности постоянным упорным действиям и готовности к ошибкам. Не всегда все будет получаться с первого раза. Но рано или поздно все равно получится. И у вас тоже.
Просто будьте готовы действовать, пробовать, ошибаться, учиться и снова действовать.
Вопросы на закрепление и проработку материала части 1:
1. Какова ваша цель?
2. Какие ценности для вас ключевые? Как они проявляются в вашем бизнесе?
3. Какая динамика рынка, на котором работает ваша компания? Какой потенциал у вашей ниши?
4. Какие предпринимательские страхи обнаружили у себя? Как планируете бороться с ними?
5. Какие элементы успешного бизнеса у вас хорошо развиты, а какие слабо?
Бокс идей
Часть 2
Точки контакта продукта с клиентом
Создание и развитие «вау»-продукта
Создать продукт это только вершина айсберга, под которой находится большой фронт работ. И самое главное здесь определить, что будет у вас в приоритете. В бизнесе давно сравнивают два подхода: с ориентацией на продукт и на клиентов.
Продуктовый подход предполагает, что:
сначала создается продукт и только потом начинаются поиски аудитории, которая в нем заинтересуется;
помимо этого, «улучшения» вносятся без предварительного общения с клиентами, на ощущениях учредителя.
Обычно, придумывая новый продукт, создатель радуется, что на рынке нет ничего похожего. Но как бы ни была прекрасна идея, если она непонятна или не нужна аудитории, смысла в ней нет. И отсутствие похожего товара на рынке можно считать тревожным звоночком об отсутствии спроса.
Яркий пример в подтверждение «неудачности» ориентированного на продукт подхода случай из 2010 года. Основатель «ВКонтакте» Павел Дуров заменил «стену» из интерфейса микроблогом. Пользователи не приняли нововведение, в интернете появился слоган «Дуров, верни стену».
Мы в VLV придерживаемся более осознанного, клиентоориентированного подхода. Перед внедрением изменений спрашиваем у людей: «А что вам нужно? Чего вам не хватает? Какие сложности вы испытываете?» Так, наш курс «Точка роста» улучшается с каждым потоком на основе обратной связи от студентов. Например, мы добавили таймкоды к урокам, чтобы было проще ориентироваться. А для тех, кто любит читать, создали конспекты и эту книгу.
Другой пример: производитель матрасов Casper после анализа ЦА выяснил, что большая часть их клиентов страдает бессонницей. Тогда компания создала чат-бот, с которым можно поболтать ночью. «Инсомнобот» шутит и поддерживает любимые темы людей: стресс, книги и сериалы.
Такие детали позволяют установить прочную связь между компанией и клиентами, делая последних приверженцами бренда.
По данным Deloitte, клиентоориентированные компании на 60 % прибыльнее тех, которые НЕ фокусируются на клиентах. Согласно статистике Forbes, 97 % потребителей отмечают влияние качественного сервиса на лояльность к бизнесу. Объясняется это просто люди видят ценность в продукте и понимают, почему он им нужен. В таком случае, даже цена уходит на второй план.
Например, вы знаете два магазина с вечерними платьями, качество которых почти не различается.
В один вы заходите и сразу чувствуете заботу: сотрудники помнят, что вы покупали в прошлый раз, советуют, какая модель подойдет не только вашему типу фигуры, но и мероприятию, на которое вы планируете пойти. Продавцы ориентированы на вас.
В другом магазине вы предоставлены сами себе. Вас не помнят, обслуживают, как в первый раз, лишний раз не подходят с предложением помочь в выборе. Поэтому вы не чувствуете заинтересованности от продавцов.
Скорее всего, вы станете постоянным покупателем именно в первом магазине, даже если цены в нем выше. Люди всегда больше ценят заботу о себе и внимание к своим потребностям.
Именно поэтому предприниматели должны понимать, как выстраивать долгосрочные отношения с клиентом, чтобы компания развивалась и зарабатывала. Ведь сегодня мало кто верит устным заявлениям в клиентоориентированности. Если компания говорит это еще не значит, что она так же действует.
Как создать «вау»-продукт?
«Вау» это эмоции от пользования продуктом, радость от закрытой потребности, когда больше «не болит». Получается, «вау»-продукт это следствие хорошего понимания своей аудитории и ее потребностей, желаний.
И в этой связи логично упомянуть термин custdev (англ. customer development развитие клиентов). В России этим словом обычно называют интервью с клиентом, однако это лишь один из форматов исследования ЦА. В целом, custdev это методология создания и развития продуктов на основе клиентоориентированности.
Термин ввел в 90-х годах американский серийный предприниматель Стив Бланк в своей книге «Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов». Согласно его концепции, продукт обязательно должен решать проблему клиента, на основе которой он и разрабатывается. То есть все наши действия опираются на знания об аудитории.
О вариантах выявления этих проблем поговорим в следующей главе, а пока давайте разбираться, как правильно управлять продуктами и развивать их.
Поскольку клиентоориентированный подход позволяет точно попадать в потребности клиента, он экономит много ресурсов компании, давая ощутимо больший результат. И здесь нам поможет концепция LEAN, в основе которой лежит философия бережливого мышления.
Проще говоря, задача LEAN помочь создать больше ценности при меньших затратах. На мой взгляд, это обязательный инструмент для стартапов, планирующих «завоевать мир». В основе метода лежит процесс: сделай измерь изучи и сделай еще раз (build measure learn).
Lean Canvas
Как внедрить LEAN в бизнес? Что для этого нужно? Давайте рассмотрим элементы и соответствующие этапы работы, которые включает эта концепция (рис. 4). Каждый блок основа эффективного тестирования гипотез на минимальных вложениях. Таблицу для заполнения можете скачать по QR-коду.
Рекомендую заполнять шаблон Lean Canvas именно в пронумерованной последовательности, а читать уже заполненный шаблон слева направо, начиная с проблем и альтернатив.
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WT63qGscA7iTCLy_-lU8wiv6rYIk5F0zKsXKx45ME5E/edit#gid=440280237
Рис. 4. Шаблон Lean Canvas.
Блок 1. Сегменты потребителей, ЦА
На этом этапе нужно описать целевую аудиторию и сформулировать сегменты.
Кто относится к ЦА:
аудитория, для которой продукт создает ценность и лечит «боль»;
аудитория, которая платит за ваш продукт или услугу.
Сегменты это группы клиентов, объединенные по общим социальным и поведенческим признакам. Сегментировать аудиторию можно разными методами, назову лишь некоторые:
ABCDX (подходит для больших компаний; распределяет клиентов по степени ценности, которую они получили от продукта);
JTBD (jobs to be done; разделяет клиентов по типам работ, которые им помогает выполнить продукт);
Personas (определяет клиента как «персону», включая демографическую [пол, возраст] и персональную [имя, биографию] информацию; отношение к наболевшим проблемам; мотивы для использования продукта; поведенческие данные при использовании продукта).
Чтобы вам было проще представить каждый блок, продемонстрирую заполнение таблицы на примере бьюти-услуг. Итак, в первый блок «Сегменты потребителей» запишу «молодые девушки от 18 до 25 лет», также выделю отдельный сегмент «мамочки в декрете».
Блок 2. Проблема и существующая альтернатива
Проблема клиента это незакрытая потребность, неудобство, которое вы можете устранить своим продуктом. Случается, что у разных сегментов оказываются разные проблемы. Ничего страшного, но в этом случае лучше сделать несколько таблиц, заполняя блоки для каждого сегмента по отдельности. И только потом оценивать. Возможно, необходимо под каждый из них создавать отдельные продукты.
Например, мы планировали создать линейку ювелирных украшений из драгоценных металлов. Но перед запуском провели опрос в VLV, где выяснили, почему люди, которые пришли к нам в магазин, ничего не купили. Оказалось, что у них аллергия на бижутерию, поэтому они не могут носить ничего, кроме золота.
Этот опрос показал нам, что существует такой сегмент и, хоть он небольшой, эти люди готовы платить больше. Так мы решили запустить линейку ювелирных украшений из драгоценных металлов.
И это не разовый случай ориентации на желания клиентов.
https://vivalavika.com/collection/vechnye-braslety#
Еще два года назад в нашей коллекции украшений VLV преобладал золотой цвет. Нам казалось это хорошей идеей, пока мы не обратили внимание на повторяющиеся сообщения от клиентов с вопросами и просьбами о добавлении серебряных украшений. Теперь мы запускаем украшения в двух цветах: золотом и серебряном, в пропорции 50 на 50.
Во всех наших проектах мы стремимся постоянно опрашивать наших клиентов и узнавать, чего они хотят на самом деле.
Самое главное правильно определить проблему и потребность клиента. В противном случае можно уйти не туда и потратить много ресурсов впустую.
Обычно начинающие предприниматели формулируют их так:
1. У пользователя есть потребность
2. У пользователя есть желание
3. Пользователь хочет
4. Пользователь нуждается
Но это все следствия! Такие формулировки нужны для выводов и формулирования решений. А на этом этапе нужно найти боль:
1. Клиент не знает
2. Клиент не понимает
3. Клиент не может
4. Клиенту сложно
5. У клиента нет времени, денег и т. д.
Ищите ключевую причину!
Зачем это нужно? Из таких формулировок возникает больше гипотез по задачам, которые с большей вероятностью срабатывают.
Например:
1. Девушки боятся заказывать косметику для кожи из интернет-магазинов, потому что не знают, подойдет ли она им. В «Золотом Яблоке» для решения этой проблемы часто вместе с заказом доставляют пробники. Кроме того, многие косметические магазины сейчас добавляют на сайт окно для консультации с косметологом или создают небольшие гайды по выбору конкретных товаров.
2. Еще один пример страх заказа одежды через онлайн-магазин. Одежда может не подойти по размеру, посадке или просто оказаться не такого качества, как на фото. Для решения подобных проблем вы можете создавать разделы с отзывами, рейтинг вещей или, как мы сделали в CHOUX, видеокарточки товаров, чтобы клиенты могли оценить посадку вещи и ее вид в движении.
https://choux.ru/product/obyomnoe-palto-iz-shersti-kemel
Напомню, что важно смотреть на смежные ниши и особенно пристально следить, как работают с клиентами другие. Нет, я не призываю вас копировать анализируйте увиденное и адаптируйте идеи под свой бизнес. Например, пробники могут использоваться почти в любой нише. Просто подумайте, что может быть пробником в вашем бизнесе.
В поиске проблемы необходимо докопаться до первопричины. Как это сделать?
Один из хороших методов, который мы используем постоянно это метод «Пять почему». Вы задаете себе или клиентам пять последовательных вопросов, чтобы узнать истинную причину проблемы или найти варианты ее решения. Где можно задать эти вопросы? Мы сами используем опросы и глубинные интервью. Это мы еще обсудим в главе про исследование аудитории.
После определения первопричины нужно понять, существует ли на самом деле эта проблема и какие известны варианты ее решения. С ними вы будете бороться за решение задачи клиента и, соответственно, за долю на рынке.